Le rôle du cadre commercial intermédiaire vu par les dirigeants de l’entreprise : le rôle prescrit
4. La représentation proactive du rôle du manager intermédiaire : le rôle de développeur
Les années 90 ont vu finalement de nombreux groupes sociaux, consommateurs, salariés ou sous-traitants, manifester leur opposition à une vision de la vie économique devenue à leurs yeux trop manichéenne, trop normative, et dont le seul but serait la satisfaction des objectifs des dirigeants et des actionnaires.
C’est aussi l’époque durant laquelle l’entrepreneur voit dans l’aléa une menace systématique pour ses affaires. Pour lui, il est bon qu’une seule représentation du rôle de chacun et du rôle de l’organisation prévale. Sans cela il ne peut attendre que des désagréments des divergences de vue qui opposeraient les acteurs de l’entreprise. L’entrepreneur veut pouvoir mesurer le degré d’incertitude de toute situation. Les dysfonctionnements et les tensions inhérents aux rôles des membres de l’entreprise et à leurs relations quotidiennes font partie des aléas indésirables qu’il doit maîtriser ou circonscrire.
Mais c’est un but difficile à atteindre pour une entreprise que d’obtenir une vision commune de la part de ses acteurs. Le talent de chacun est bon à prendre, s’il s’ajoute au rôle prescrit par elle, mais pas s’il est en deçà des prévisions. Cependant, les dirigeants savent que les membres de la fonction commerciale sont plus individualistes que d’autres et qu’ils cherchent généralement à se sentir libres, tant en ce qui concerne leurs idées que leurs comportements. Ils sont le plus souvent isolés, ce qu’ils recherchent aussi en partie.
Comment alors les faire adhérer aux buts communs, les faire intérioriser les valeurs, les attitudes, les comportements, et finalement les rôles que prescrivent les dirigeants ? Doit-on plutôt chercher à les fédérer ou les contrôler plus sévèrement ? Leurs activités et leurs comportements doivent-ils être cadrés de façon très fine ou bien doit-on leur laisser une marge de manœuvre assez large ?
Le manager-type vu comme un développeur est devenu un stratège et un spécialiste de l’anticipation.
A. Les bases théoriques.
Certains courants de recherche en gestion s’intéressent aux dispositifs cognitifs collectifs, comme c’est le cas pour la théorie des conventions. Dans cette optique, le manager intermédiaire doit gérer les règles implicites ou explicites qui permettent à chaque membre de son équipe, dans une situation où l’action ne peut pas être prescrite, d’opter pour un comportement efficace299. L’action de l’encadrement intermédiaire tient compte des objectifs contradictoires et des divergences d’intérêt des salariés et des groupes constituant l’organisation.
On souligne ici l’importance des comportements maîtrisés et devenus routiniers face à des situations courantes. Les aléas survenant à un niveau donné de la hiérarchie sont gérés par le niveau supérieur, en raison de leur caractère exceptionnel et de l’absence de réponses devant laquelle on se trouve. Le cadre possède ces réponses, et si ce n’est lui, c’est son hiérarchique.
Il est possible selon cette approche de jouer sur le désir de mimétisme des individus, ce qui peut favoriser, par exemple, le rôle de modèle du cadre commercial intermédiaire300. La recherche du moindre effort, le désir d’appartenance, le calcul ou la confiance, sont d’autres leviers du management à la disposition de l’encadrement301. Autrement dit, l’une des activités phares du cadre commercial intermédiaire est d’encadrer et d’orienter les comportements et de développer la compétence collective. On retrouve là des notions clés de l’apprentissage organisationnel. Le bon usage de mécanismes psychosociologiques permet à l’entreprise de construire, de renouveler et d’améliorer ses pratiques grâce à ses acteurs, cohérents les uns envers les autres, à l’aide de ses descriptions de fonctions, par exemple302. Paradoxalement le rôle du manager est « central », malgré sa position en « bout de chaîne ». Par opposition à d’autres approches vues précédemment, cette vision de l’encadrement ne fournit pas de modèle normatif, qui peut être à la fois réconfortant et réducteur. Elle laisse une part importante de la construction du rôle à l’initiative du manager lui-même, qui va de pair avec une forte proportion d’inconnu dans les situations rencontrées.
C’est un angle un peu différent que celui du courant de la sociologie des organisations, personnifié, en particulier, par Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977). Pour les tayloristes, l’individu était réduit à sa motivation pour le gain pécuniaire. Pour l’École des
299 FAVEREAU O., 1989
300 Voir par exemple GOMEZ P.Y., 1995 ; RICH G.A., 1997
301 MONTMORILLON B. de, op. cit., 1998, p. 20
Relations Humaines, il était devenu passif, réagissant aux stimuli extérieurs. Pour la sociologie de l’action, l’individu est un acteur. Il est libre et décideur au cœur d’un système social, l’entreprise en l’occurrence. Il structure son champ social et son champ d’action, refusant d’être ramené au rang de moyen productif. Il existe un but personnel pour chaque acteur de l’entreprise. Cette liberté est toute relative dans l’organisation. Chacun possède une marge d’autonomie qui lui fait interpréter, voire transformer son rôle par rapport à celui qui était prescrit par les dirigeants. L’individu est rationnel, mais doté d’une rationalité limitée : il choisit des solutions qui lui paraissent les plus à même de l’aider à atteindre ses buts. Ce n’est pas une rationalité absolue et universelle.
C’est pourquoi le rôle du cadre commercial intermédiaire peut prendre appui sur trois concepts de l’analyse stratégique mis en avant par la sociologie organisationnelle :
Un système d’action concret, qui rassemble les relations entre membres de
l’organisation, formelles ou non, afin de résoudre les problèmes rencontrés. Le cadre commercial intermédiaire aide l’entreprise à stabiliser les jeux, à coordonner les actions, à équilibrer sa structure entre le changement et la durée303.
Une zone d’incertitude, qui existe à tous les niveaux. Elle n’est pas nécessairement
vécue comme une contrainte, mais peut être un moyen pour l’individu d’accroître l’imprévisibilité de son comportement, et par là son autonomie. Elle est liée au pouvoir effectif de chacun.
Un pouvoir relationnel concret. Un acteur A obtient de B qu’il fasse une chose que B
n’aurait pas faite sans l’intervention de A304.
Quatre sources de pouvoir découlent de cette approche :
L’expertise, que représente une compétence ou une spécialité fonctionnelle précieuse
et rare,
La position, qui fournit des relations privilégiées avec l’environnement,
La communication, qui permet l’implication dans des réseaux de communication
efficaces,
Les règles, qu’elles soient implicites ou explicites, et dont la maîtrise est un instrument
de maîtrise de l’organisation.
303 BERNOUX P., 1995
La configuration stratégique réelle n’apparaît donc pas identique à la configuration formelle. Des écarts peuvent se creuser entre le système formel et le système d’action concret, entre le pouvoir dévolu aux acteurs et celui qu’ils conquièrent, entre le rôle préétabli et le rôle effectivement joué. Certaines expériences montrent ainsi que le pouvoir formel des chefs d’atelier est nettement inférieur au pouvoir technique des ouvriers d’entretien, du fait de leur capacité à se montrer « indispensables » si l’on veut éviter des pannes, des mouvements sociaux, ou tout simplement pour assurer la continuité de l’activité et son rendement305.
Les limites de cette vision tiennent au fait que l’entreprise est vue sous le seul angle des mécanismes de fonctionnement. Elle n’est pas resituée dans un environnement global auquel elle appartient pourtant. De plus, la rationalité limitée des êtres humains ne doit pas représenter une fuite devant l’explication des comportements des acteurs, certes complexes mais souvent fondés, notamment par leurs représentations. Il existe le risque d’en arriver à ériger l’incohérence en système d’action306.
Des développements sont venus nourrir le courant sociologique. A l’aide du concept de
« culture nationale », Philippe d’Iribarne (1989) met en avant la « logique de l’honneur »
inhérente à la société française. Héritée de la société d’ordres de l’Ancien Régime, une telle logique entretient la peur de ne pas tenir son rang, auquel on tient, ou la légitimité du pouvoir d’intervention du hiérarchique, notamment. Cependant, les écarts culturels entre nations sont-ils réellement si prononcés actuellement, à l’heure de la mondialisation des modes de vie ?
Pour Renaud Sainseaulieu (1977), l’entreprise-institution influence la société civile en diffusant des profils identitaires. On lui devrait par exemple des normes d’efficacité ou de sélection et de valorisation des meilleurs, nos systèmes d’évaluation des performances, etc. Selon le rôle que l’on tient, différents modèles peuvent s’appliquer. Le modèle de la fusion, qui s’appuie sur les notions de fraternité et d’intégration, explique particulièrement le rôle des ouvriers. Le modèle de la solidarité, basé sur l’entraide et le contrôle démocratique, correspond plutôt à celui des ouvriers qualifiés et des employés. Quel modèle permettrait d’expliquer le rôle du cadre commercial intermédiaire ? Un modèle de l’entrepreneur ? Un
modèle de la charnière ? Les modèles définis par Sainseaulieu conviennent moins
aujourd’hui. Une culture spécifique à chaque entreprise se développe, et des cultures transversales maillent les sociétés contemporaines.
D’autres chercheurs ont travaillé sur la sociologie de l’innovation, comme Michel Callon (1999). Pour eux, l’organisation formelle est aujourd’hui supplantée par le réseau, qui est une méta-organisation d’individus et de non-individus. L’entreprise n’est qu’un maillon dans une
305 CROZIER M. et FRIEDBERG E., op. cit., 1977
multitude de réseaux. Le rôle de chacun de ses membres est donc forcément influencé par des forces externes qu’elle ne maîtrise pas, mais auxquelles elle participe. D’après le système des
« cités », développé par Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1987), des logiques différentes
s’expriment dans l’entreprise face à l’idéologie du consensus. Elles dépassent l’opposition acteur-système.
Le « nouveau » rôle préconisé aux cadres commerciaux intermédiaires est éloigné des préoccupations néoclassiques. Les conditions du modèle de concurrence pure et parfaite ont disparu. Le rôle qui convenait alors a de bonnes raisons de ne plus être d’actualité. Il s’insère dans une organisation plus complexe socialement, où les groupes à coordonner sont nombreux, parfois s’opposant les uns aux autres. Les risques de tensions avec les autres acteurs sont par conséquent plus nombreux qu’auparavant. Que doit maximiser ou optimiser le cadre ? Les profits ? Les ventes ? Les clients ? La satisfaction des clients ? La satisfaction des vendeurs ?
Des buts variés et des processus diversifiés pour les atteindre parviennent finalement à coexister grâce aux managers intermédiaires. Ils concrétisent le « biais managérial » par lequel on fait parfois « avaler la pilule » de conditions de travail difficiles aux agents de l’entreprise, lorsque c’est nécessaire307.
A la suite de ces diverses voies de recherche, un certain nombre de travaux récents mettent en avant le rôle de développeur du manager intermédiaire, en insistant sur le fait qu’il n’est pas un élément passif de l’organisation, mais l’un de ses composants créatifs de premier plan.
B. Les contributions récentes.
Cette représentation donne plus d’importance à la convention passée entre l’entreprise et son encadrement commercial intermédiaire. Quelle est la nature de cette convention ? Quel est son degré d’interprétation possible ? Les rôles qui découlent de ces conventions, tels qu’ils sont conçus, et surtout tels qu’ils sont interprétés, sont particulièrement importants, et peuvent prendre des sens très différents de ce qu’imaginent les parties en présence, dirigeants, cadres commerciaux intermédiaires et vendeurs.
Certains travaux mettent l’accent sur ces besoins « nouveaux » des entreprises à l’égard de leur management intermédiaire. Sans rejeter les tâches « classiques », les uns ou les autres
considèrent comme de première importance les activités suivantes pour le rôle du manager intermédiaire :
Acquérir et exploiter l’information,
Segmenter le secteur, la clientèle, les actions commerciales,
Anticiper actions et résultats pour minimiser les écarts entre prévisions et réalisations,
Décider vite et souvent en situation d’incertitude de ce que doivent faire ses vendeurs,
Entreprendre par délégation, être un agent de la prise de décision,
Harmoniser et hiérarchiser les objectifs et les moyens, les actions et les acteurs, sous contrainte organisationnelle,
Organiser et coordonner son équipe ; être un agent de coordination et d’amélioration de la structure sociale et économique, dont on attend une rentabilité immédiate308,
Combiner au mieux les talents et les moyens mis à disposition,
Faire adhérer son équipe aux règles et aux méthodes,
Adapter et optimiser règles et méthodes sur le terrain,
Innover, créer des solutions pour transformer son environnement direct, en exploiter le potentiel,
Proposer et créer des actions correctrices,
S’adapter à la recomposition des frontières, celles de l’entreprise et du marché, celles des compétences partagées, avec le vendeur ou avec d’autres métiers, fonctionnels notamment,
Savoir réorganiser l’activité commerciale, au besoin en donnant une autre vision des rôles et des tâches réciproques,
Avoir un sens relationnel élevé, connaître son interlocuteur, ses capacités, ses limites, ses craintes, sa vision de leurs rôles réciproques, pour adopter la meilleure démarche de management,
Déléguer, rendre plus autonome les vendeurs, tout en affinant le contrôle hiérarchique,
Aider les vendeurs à expliciter et à résoudre leurs difficultés ; former,
Identifier et résoudre leurs lacunes,
Entraîner les vendeurs en réel, face au client,
Évaluer les actions avec le vendeur ; subvenir aux carences des vendeurs,
Développer la qualité des efforts déployés,
Optimiser la rentabilité des budgets disponibles,
Faire croître la fidélisation et les marges,
Garantir les résultats, etc.
Tableau 2.14. Le rôle moderne du manager commercial. (Source : auteur)
De telles activités paraissent aujourd’hui indispensables aux yeux de dirigeants soucieux d’adapter le rôle de l’encadrement commercial intermédiaire dans leur organisation au plus près des contraintes des marchés.
Dans cet ordre d’idées, on trouve des tâches qui correspondent à une présence et à un soutien accrus de la part de l’encadrement intermédiaire, dans le sens d’un apprentissage encadré, afin que les méthodes voulues soient appliquées, et qu’elles évoluent. Certains comportements deviennent essentiels et constitutifs du rôle du cadre commercial intermédiaire tel que les entreprises souhaitent qu’il soit tenu. Selon diverses études menées notamment aux États-Unis auprès de forces de vente en activité, il s’agit de309 :
L’exemplarité et la capacité d’être un modèle pour son équipe en étant présent sur le terrain,
La capacité à clarifier les rôles réciproques,
La capacité à exprimer sa considération,
Le feed-back, c’est-à-dire l’approbation des actes et des résultats,
Un moindre degré de dirigisme,
L’ascendant envers la hiérarchie, afin d’obtenir de bonnes conditions d’activité et de la reconnaissance,
Un comportement suffisamment participatif, facilitant les relations entre employés,
Maintenir et développer la confiance dans l’équipe et avec l’entreprise,
La capacité d’écoute et d’empathie, etc.
Tableau 2.15. Comportements du manager commercial moderne. (Source : auteur)
Le rôle du manager intermédiaire implique un type de leadership qui facilite la reproduction des habitudes et des gestes jugés adaptés à l’atteinte des objectifs visés. Il n’est pas isolé puisque ses vendeurs doivent pouvoir l’imiter. Ils ont sous les yeux une représentation du rôle commercial et comportemental qui est digne d’être imité. Cette représentation a-t-elle donc pour dessein d’être une image de ce que doit devenir chaque
vendeur de son équipe ? Le rôle de modèle qu’elle comprend exprime en effet « le
comportement perçu par les vendeurs comme digne d’être suivi, cohérent avec les valeurs exprimées par le manager, et avec les buts de l’organisation310. »
La notion de « leadership » n’est pas éloignée du rôle du cadre commercial intermédiaire vu comme un développeur. Le « leader » sait en effet clarifier les rôles de chacun, préciser les activités et les niveaux de performance auxquels on s’attend, exprimer sa considération des efforts et des résultats obtenus, ce qui caractérise le coaching ou accompagnement sur le terrain. Il sait aussi affirmer son soutien et récompenser les performances311. Du point de vue des vendeurs, le leader sait se comporter en modèle, diriger par l’exemple, et exprimer le type d’éthique professionnelle et de comportement que le vendeur essaie de reproduire.
Dans cette acception du rôle de l’encadrement de terrain, le cadre doit constamment mettre en pratique sa capacité à diriger en étant un « mentor » pour son équipe, afin de les aider à accroître leurs performances. Pour cela, il dispose d’une certaine marge de liberté qui, exercée consciemment ou pas, ouvre la voie à plusieurs façons de manager son équipe. Buzzota et Lefton identifient par exemple seize styles différents de management, en fonction de deux axes : l’hostilité ou la chaleur humaine en abscisse, la soumission/domination en ordonnée312. Buzzota et Lefton montrent que les deux axes répartissent les quatre fonctions essentielles du management – planification, organisation, animation et contrôle – en quatre zones, et que quatre styles s’adaptent à chacune d’entre elles. En terme de finalité, chaque style détermine le niveau d’autonomie des commerciaux, le degré de structuration/formalisation de leurs tâches par le manager, et le type de relations qu’il entretient avec eux. Il influence également le climat organisationnel dans lequel vivent et travaillent ses vendeurs, c’est à dire la proximité relationnelle de son management, le degré d’influence du manager sur les normes professionnelles appliquées par le vendeur, et la fréquence des relations entre eux. On retrouve chez ces auteurs et dans d’autres travaux la distinction que nous avons faite de plusieurs représentations du rôle des cadres commerciaux intermédiaires.
On peut faire le parallèle avec l’analyse de Hersey313, pour lesquels le mode de management idoine dépend de l’intérêt porté aux relations humaines et de l’intérêt porté aux tâches et aux résultats, comme le montre la figure ci-après :
310 D’après RICH G.A., op. cit., 1997
311 FRY L.W. et alii, op. cit., 1986
312 BUZZOTA V.R. et LEFTON R.E., 1982
Elevé 9 8 PARTICIPER CONSEILLER 7 6 5 4 Degré d’intérêt porté à l’hu
m ain 3 2 DELEGUER ORDONNER Faible 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Elevé Niveau de développement du collaborateur Faible
Faible Degré d’intérêt porté aux tâches (pour le manager) Elevé
Figure 2.02. Les styles de management. (Hersey P., 2000)
Le rôle de développeur intègre la gestion des effets induits de l’organisation. Ces effets résiduels, ou induits, ont longtemps été considérés comme des résidus quasiment inévitables du fonctionnement organisationnel, dont il fallait tant bien que mal accepter l’apparition et qu’il convenait de résoudre dès que possible. Le nouveau mode de management que souhaitent les dirigeants consiste au contraire à considérer ces effets comme normaux. Les inconvénients qui surviendront du fait du fonctionnement quotidien de l’entreprise sont du ressort, en particulier, du manager intermédiaire. Il doit en intégrer le traitement dès sa prise de fonction. Il est là pour absorber l’onde de tout choc induit par la marche du titan organisationnel, que ces chocs soient fortuits ou prévisibles, ponctuels ou réguliers.
Supprimer cette fonction « tampon » peut entraîner des risques de blocage de la machine entière. Cela peut expliquer l’importance nouvelle donnée à la manière de réussir un entretien d’activité, de « vendre » la réorganisation de la structure commerciale, ou encore de faire accepter de nouveaux objectifs aux commerciaux. Le rôle du management commercial de terrain consiste donc globalement à être le bras de levier de la mise en œuvre dynamique et
durable de l’activité commerciale collective. Il doit structurer le champ d’activité de cette action commerciale, et se préparer à en résoudre les effets pervers ou contre-intuitifs314.
C’est pourquoi l’une des valeurs ajoutées du cadre commercial intermédiaire est sa capacité à saisir et à traiter rapidement de tels effets induits, dans son équipe et sur son marché. Il doit pouvoir gérer les problèmes économiques et humains qui surviennent à tout moment, sous quelque forme que ce soit, et ce, sans que d’autres n’aient prévu en amont la