LA REDUCTION DES TERMES DE PAIEMENT CLIENTS : LE CONTOURNEMENT DU PROBLEME

La réduction des termes de paiement client est, au même titre que les stocks, un élément de la stratégie pour accroître la génération de trésorerie. Prêter attention aux termes de paiement n’est pas quelque chose de naturel pour l’équipe commerciale. Bien avant l’arrivée du nouveau président, des tentatives avaient été faites pour sensibiliser les commerciaux à ces problèmes : mise en place de plans d’action et d’objectifs de réduction des arriérés clients, suivi mensuel du total des créances clients par pays. Les créances clients sont exprimées en jours de chiffre d’affaires sous forme d’un indicateur, le DSO (Days of Sales Outstanding). Les résultats sont néanmoins restés modestes. Le discours du nouveau président n’est pas radicalement nouveau. Il réaffirme l’importance de la génération de trésorerie, une bonne partie venant de la gestion des comptes clients.

1.3.1 UNE TRADUCTION FINANCIERE INSUFFISANTE

Comme pour les stocks, le problème des clients fait d’abord l’objet d’une traduction purement financière, sous la forme de sa valeur au bilan. L’objectif et les réalisations figurent en bonne place lors des présentations mensuelles de résultat. Mais ce point fait rarement l’objet d’analyses plus poussées. Peu mis en avant par la direction, cet élément de stratégie semble tomber dans l’oubli.

1.3.2 DEUX TRADUCTIONS SOUS FORME DE PLANS D’ACTION

Des commentaires spécifiques sur les actions apparaissent à deux périodes : février/mars 2006 d’une part et octobre/décembre 2007 d’autre part. Dans la première période, l’accent est mis sur la collecte des impayés :

« Les comptes clients reviennent à un niveau correct, mais l’arriéré reste élevé » (22 février 2006), « Plus de deux millions d’arriéré clients doivent être collectés d’urgence » (24 mars 2006).

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Cette politique s’accompagne de la mise en place d’un suivi spécifique confié au contrôle de gestion. Un rapport hebdomadaire montre l’évolution de l’arriéré pays par pays ainsi que, pour chaque pays, la liste des clients présentant les plus gros ou les plus anciens arriérés. Le rapport est envoyé aux directeurs commerciaux et directeurs financiers locaux qui doivent alors fournir leurs plans d’actions pour les clients présents dans la liste. Pour les pays présentant le plus de difficultés, des conférences téléphoniques sont organisées entre le contrôle de gestion central et les équipes locales. Le VP commerce s’y joint de temps en temps, mais il est toujours destinataire des comptes rendus. L’arriéré est réduit conformément aux objectifs dans la plupart des pays. Mais cela se révèle insuffisant pour atteindre les objectifs financiers attendus par la maison-mère.

Fin 2007, le message s’oriente sur la réduction des termes de paiement avec l’énoncé de consignes précises :

« Termes de paiement ramenés à 60 jours net et 2 % d’augmentation de prix par période de 30 jours au-delà des 60 jours, jusqu’à 1,2 % de ristourne pour chaque période de 30 jours en-dessous des 60 jours » (23 octobre 2007).

En décembre, un des gros clients fait faillite, occasionnant la perte de plusieurs millions d’euros. Le président prend appui sur cet exemple pour rappeler le soin à apporter aux termes de paiement :

« La génération de trésorerie est une nécessité pour financer nos ambitions. Elle commence par garantir le paiement de nos créances ».

Il y a sur ce sujet deux grandes étapes. Une fois le recouvrement de l’arriéré acquis, la stratégie se durcit. Le président n’intervient en personne que pour énoncer les nouvelles règles. La mise en œuvre et le contrôle sont délégués aux vice-présidents commerce et finance. Mais les actions peinent à suivre. Quand la pression de la direction se fait plus forte, quelques actions sont mises en œuvre. Le 12 avril 2007, la France annonce ainsi la réduction des termes de paiement contractuels avec cinq gros clients. Mais cela reste loin des principes initialement affichés et répétés en octobre 2007.

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Pourtant, il n’y a pas d’opposition en apparence. La plupart des pays intègrent les réductions de DSO à leurs objectifs, mais ce sujet, souvent relégué en fin de revue budgétaire, fait l’objet de peu de commentaires.

Contrairement à l’arriéré client pour lequel il existe un lien direct et évident entre action et résultat, le lien entre le DSO et les termes de paiement clients n’est pas évident. Le DSO évolue en fonction de différents facteurs que les systèmes de contrôle ne permettent pas d’isoler les uns des autres. Bien entendu, les termes de paiement contractuels sont un facteur important, mais la saisonnalité empêche de se rendre compte des évolutions d’un mois sur l’autre.

1.3.3 VERS UN CONTOURNEMENT DU PROBLEME

En fait, les DSO baissent, donnant l’illusion que les objectifs sont atteints. Pourtant, ce résultat n’est atteint que grâce à une modification du plan de compte qui prend en compte l’effet de l’affacturage dans le calcul du DSO. Les objectifs affichés sont atteints, mais par des voies très différentes de celles initialement prévues, et avec un coût associé non négligeable. Faute de création de liens suffisants, la controverse ne s’exprime pas, et les actions ne sont que le fruit de la pression hiérarchique. Cette pression ne pouvant être maintenue sur une longue période, les actions n’aboutissent pas, rendant nécessaire une remise en cause de la stratégie qui sera menée avec d’autres acteurs, les directeurs financiers.

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Tableau 16 : Synthèse de l’évolution de l’élément de la stratégie « réduction des termes de paiement clients » et des jeux d’acteurs qui y sont associés

Action Résultat

Une traduction par une valeur bilan Pas d’effets sur les comportements Une traduction liant actions et

résultats : le suivi de l’arriéré clients Une diminution de l’arriéré suite à une intervention hiérarchique Une traduction par un indicateur

financier obscur : le DSO Peu d’effets visibles, sauf en cas de consignes précises et de pression hiérarchique (mais l’effet n’est pas durable)

Contourner le problème : enrôler le directeur financier pour des actions d’une toute autre nature

Stratégie mise en œuvre par un contournement

Les traductions successives de la direction n’ont pas donné lieu à des épreuves de force ou des contre-traductions. La faiblesse de la traduction n’implique pas de réaction particulière, obligeant à une redéfinition complète des actions envisagées.

1.4 LE PROBLEME DU VOLUME : LA DURE CONTREPARTIE DU COMPROMIS