DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET DESCRIPTION DU TERRAIN DE RECHERCHE
4 PRESENTATION SYNTHETIQUE DU CAS ETUDIE
La première partie de la thèse investiguait la question de recherche à l’aide de deux cadres théoriques. Le cas doit permettre d’investiguer cette même question de manière empirique. Nous présentons ici les principales caractéristiques du cas Equipment Company qui justifient sa pertinence par rapport à la question posée, puis par souci de rendre plus aisée la lecture du chapitre suivant, nous présentons de manière synthétique les principaux éléments intervenus dans l’entreprise pendant la période d’intervention.
4.1 ELEMENTS INTERESSANTS DU CAS POUR LA QUESTION DE RECHERCHE
Outre l’opportunité offerte par notre fonction dans cette entreprise, le cas Equipment Company présente plusieurs enjeux pertinents par rapport aux questions soulevées par la littérature.
Ainsi, peu d’études portent sur les périodes de changement de stratégie (Dent 1990), alors que de telles périodes sont des occasions d’observer les dynamiques, notamment la dynamique de la relation entre contrôle et stratégie ou la stratégie « en train de se faire ». La rareté s’explique par le fait que les changements de stratégie sont peu fréquents et qu’il est difficile pour un chercheur d’accéder à des terrains possédant cette spécificité. Notre présence chez Equipment Company à ce moment constituait donc une opportunité précieuse.
La situation financière difficile rend le changement de stratégie particulièrement important pour l’organisation. Le président de la division le présente d’ailleurs comme une question de survie. La nouvelle stratégie fait
171
donc l’objet d’une attention constante de la part des acteurs, propice à la collecte de données riches.
La volonté manifeste de la direction de la division de lier mise en œuvre de la stratégie et refonte des outils de contrôle était par ailleurs un atout pour notre recherche. Ainsi, la relation entre contrôle et stratégie était observable directement « sur le terrain » dans les actions et discours des acteurs sans qu’aucune question du chercheur ne soit nécessaire. Les dirigeants prenaient spontanément position par rapport aux outils de contrôle, ainsi que les responsables locaux qui y étaient sans cesse confrontés. En outre, la stratégie préconisée était justifiée par des inscriptions issues des systèmes de contrôle. La structure et l’histoire de la division revêtent également un intérêt majeur. Composée de différents pays, résultat de plusieurs vagues d’acquisitions de sociétés concurrentes, la division peine à se légitimer aux yeux des pays. Avant 2000, chaque pays avait une équipe de direction dotée d’une forte autonomie. En 2000, ces équipes sont démantelées au profit d’une nouvelle structure, la division, entraînant de fortes résistances pour préserver l’autonomie locale. Un temps apaisées, ces luttes reprennent au moment du changement de stratégie. Les pays affrontent par ailleurs des conditions de marché très diverses : acteur dominant en Espagne, négligeable en Allemagne, des marges élevées en Scandinavie, très faibles au Royaume-Uni… Ce contexte est donc une source d’intérêts divergents entre les acteurs de la stratégie et se révèle particulièrement favorable au déploiement de stratagèmes pour promouvoir ces différents intérêts. Elle permet également d’avoir accès à des cas très différents d’un pays à l’autre permettant des analyses discriminantes. Les inconvénients d’un cas unique s’en trouvent ainsi limités, chaque pays présentant un mini-cas avec ses caractéristiques propres.
172
Chez Equipment Company, nous nous intéressons à la stratégie quand elle se fait : depuis le moment où l’ancienne est remise en cause jusqu’au moment où une nouvelle est appliquée par la plus grande partie de l’organisation, du moment où les actionnaires jugent la baisse du résultat intolérable jusqu’au moment où le vendeur au fin fond de l’Europe explique à son client : « le cours de la matière a augmenté de 200 € au cours des trois derniers mois, nous appliquons donc une hausse de 5% de nos tarifs à compter du mois prochain. ». Entre ces deux moments, plus de deux ans se sont écoulés.
Au total, la mise en place de la stratégie prend près de trois ans et connaît de nombreux rebondissements. La première année (second semestre 2005 et 2006) est marquée par une réorganisation de l’équipe dirigeante. Une grande partie du comité de direction est ainsi renouvelée, de même que la définition de plans d’action et des nouveaux outils de contrôle. Les résultats ne sont pas à la hauteur les objectifs. La deuxième année (2007) sert à affiner les plans d’action. Les outils de contrôle commencent à faire sentir leurs effets, et les résultats s’améliorent de manière spectaculaire sur la fin de la période. La troisième année (2008) verra une nouvelle détérioration de la situation financière de la division, entraînant le départ de son président.
Afin de bien comprendre le calendrier, il faut avoir en tête que, chez Equipment Company, l’exercice fiscal ne coïncide pas avec l’année civile et s’étend du 1er avril au 31 mars. Ainsi, l’année fiscale 2006 (FY06) correspond à la période allant du 1er avril 2005 au 31 mars 2006. Les revues budgétaires se tiennent entre les mois de décembre et janvier de l’exercice précédent.
173
Tableau 13 : Chronologie des principaux événements du cas étudié
Date Evénement
Juillet 2005 Nomination du nouveau président Août/Septemb
re 2005 Tournée du nouveau président dans les différents pays Septembre
2005/ Mars 2006
Résultats encourageants : la baisse est stoppée. La matière première monte jusqu’à 1000€/t. Septembre
2005/ Juillet 2006
Changement progressif des membres du comité de direction Juin 2006 Town Hall Meetings (tournée du président dans les différents
pays)
Eté 2006 Nouveau système de contrôle : mise en place marge sur prix de référence, nouveaux indicateurs de performance commerciale, nouveau système de calcul des primes.
Août 2006 Liste de projets sous la responsabilité de membres du comité de direction Novembre 2006/ Janvier 2007 Revues budgétaires Avril 2006 à
Mars 2007 Résultats très en dessous du budget sur toute la période, et en dessous de l’année précédente, surtout en raison d’un quatrième trimestre catastrophique.
La matière première passe de 950 à 1450€ /t. Juin 2007 Premier séminaire de cadres
Novembre
2007 Résultat record (depuis novembre 2003 !) Novembre
2007/ Janvier 2008
Revues budgétaires
Février 2008 Deuxième séminaire de cadres Avril 2007 à
mars 2008 Résultats très au-dessus du budget et de l’année précédente Juillet 2008 Annonce du départ du président
Forecast refusé par la maison-mère pour cause de résultats insuffisants.
174
CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE
Notre démarche, fortement ancrée sur le terrain, s’inspire des préconisations de l’ANT, plus précisément de celles développées par Latour (1987, 2005). Ces principes sont néanmoins davantage des principes généraux que des méthodes précises. De toute façon, assurer la qualité et la pertinence empiriques d’un matériau constitué « sur le terrain » ne peut se fonder ni sur des recettes à appliquer ni sur des critères procéduraux précis de validation (Buscatto 2012). Ces principes nécessitent donc une traduction, ce qui a été fait par un ancrage constructiviste et qualitatif de notre travail. Nous avons donc choisi une démarche souple, adaptée au terrain, entre engagement et distanciation, implication et rigueur.
Ce chapitre a présenté les différents choix opérés tout au long de cette recherche, depuis la formulation de la question de recherche jusqu’à la rédaction de la thèse, montré les allers et retours permanents entre terrain et théorie de manière à assurer la validité de la recherche.
175