Processus de structuration de la gestion des sinistres

En se basant sur le cadre structurationniste proposé dans le premier chapitre et testé un peu plus haut sur le cas du processus de changement de l’activité de gestion des sinistres de TopInsure, nous proposons ici d’analyser le processus de mutualisation des Centres de Services au niveau régionale.

L’application de notre modèle conceptuel d’analyse au cas du processus de structuration de l’activité de gestion des sinistres de TopInsure en contexte mutualisé, peut être représentée comme suit :

Figure 17. Représentation du processus de mutualisation des Centres de Services

Source : représentation de l’auteur

Comme évoqué un peu plus haut, le projet de mutualisation intra-régionale de la gestion des sinistres est intervenu plus de deux ans après l’émergence des premiers Centres de Services. Cette étape s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour optimiser l’organisation existante. En effet, suite à la mise en place des premiers centres de services, des spécificités locales liées au processus de gestion, aux procédures, aux modes de pilotage et de management ont émergé. Au fil du temps ces spécificités ont commencé à prendre de l’ampleur soulignant progressivement des différences parfois importantes d’une région à l’autre, voire d’un site à l’autre au sein d’une même région. Aussi, pour garantir une qualité de service homogène pour l’ensemble des clients TopInsure et assurer une meilleure maîtrise des processus de gestion des sinistres, la compagnie s’est fixé comme objectif d’harmoniser les pratiques de gestion entre les équipes de gestion.

Par ailleurs, pour mieux faire face à la surcharge exceptionnelle de l’activité de gestion des sinistres sur un site en particulier, liée par exemple aux aléas climatiques et autres évènements exceptionnels, un besoin d’optimisation de la répartition de la charge d’activité entre les sites a émergé. Niveau de l’action Niveau structurel Intégration sociale Niveau matériel Intégration systémique T T T Engagement, implication

Extension des résultats des interactions dans des espaces temps étendus

Contextes d’interaction en co-présence

T Effet de l’action sur l’ordre virtuel de l’organisation Effet de l’action sur l’ordre matériel de l’organisation Consensus d’intérêt Nouvelles représentations Stabilisation des propriétés structurelles

Echanges sur les motifs du changement Luttes de pouvoirs d’autorité Echanges de représentations Poursuite du processus d’interaction Lancement du projet de mutualisation Nomination d’un responsable CS par région Harmonisation des pratiques Mise en place de centres de services mutualisés Besoin d’harmonisation, répartition de la charge d’activité…

Pour répondre à ces besoins d’harmonisation des pratiques et d’optimisation de la répartition de la charge d’activité (impulsion stratégique/ évènement exogène), la compagnie s’est lancé dans un projet de mutualisation intra-régionale de la gestion des sinistres des centres de services.

Ce projet a duré plus d’un an et demi, période pendant laquelle le processus de changement s’est fait à travers de fortes et régulières interactions entre les acteurs impliqués. En effet, pour harmoniser les pratiques, la compagnie n’a pas imposé des pratiques préétablies. Elle a choisi de laisser les régions échanger et sélectionner entre eux, les meilleures pratiques à généraliser. Pour décrire ce processus d’harmonisation des pratiques et de mutualisation intra-régionale, nous nous appuyons sur quelques exemples d’interactions entre les acteurs impliqués qui illustrent les principales phases d’évolution du processus. Ces exemples sont donnés à travers les trois leviers du processus de structuration proposés par Giddens (1984) :

- Un levier de légitimation : pour impliquer et faire adhérer les responsables et acteurs des différents centres de service, il fallait au démarrage du processus de changement partager les motifs et les contraintes qui légitiment ce changement. Si les acteurs étaient largement sensibilisés au besoin d’optimiser la répartition de la charge d’activité en cas d’évènements majeurs, ils ne ressentaient pas forcément le besoin d’harmoniser leurs pratiques de gestion. Néanmoins, pour satisfaire le premier besoin, une étape d’harmonisation des pratiques était nécessaire avant toute mutualisation de l’activité. En effet, dans un contexte mutualisé, un client pouvait avoir un ou plusieurs interlocuteurs quelque soit son site d’appartenance. Pour assurer une bonne qualité de service au client et une maitrise du processus de gestion par l’ensemble des conseillers susceptibles d’intervenir sur le dossier, il fallait que l’ensemble des sites concernés par la mutualisation partagent les mêmes pratiques et procédures avec les mêmes règles de traçabilité. Pour prendre conscience de ce besoin, un ensemble de réunions de travail et d’échanges entre les opérationnels impliqués a été lancé, suivi par une étude d’impact ayant pour objectif d’évaluer les différentes disparités entre les régions et mesurer leur éventuel impact sur la performance (qualité de service au client, maîtrise des processus,…) dans un contexte mutualisé. Suite à ces échanges, les opérationnels ont pris conscience de l’importance d’harmoniser leurs pratiques de gestion (changement dans l’ordre virtuel de la compagnie) ce qui s’est concrétisé par le lancement effectif du projet de mutualisation intra-régionale de la gestion des sinistres (changement dans l’ordre matériel de la compagnie).

- Un levier de domination : la démarche et les modalités adoptées pour l’harmonisation des pratiques au sein d’une même région sont restées largement sous la responsabilité des acteurs eux-mêmes. Les opérationnels et responsables des différents Centres de Services avaient la liberté de choisir parmi les pratiques appliquées dans chaque région, celles qui étaient les plus alignées sur les objectifs de performance et d’efficacité du centre de service. Ce processus d’échange s’est effectué au niveau national entre les différents sites des cinq régions impliqués, même si la mutualisation ne concernait qu’une seule région à la fois. L’objectif de cet élargissement était de profiter de l’expérience et des acquis de l’ensemble des régions. Cette démarche n’a pas été facile à mener, puisque chaque site avait tendance à mettre en avant ses propres pratiques et sa façon de faire. Un rappel du sens et de l’objectif du projet (levier de signification) était alors nécessaire pendant les réunions de travail pour remobiliser les acteurs autour de l’intérêt de généraliser les pratiques les plus performantes. Progressivement, les responsables des centres de services d’une même région ont commencé à voir l’intérêt pour eux de généraliser au sein de leur région les pratiques les plus performantes, puisque dorénavant ils seront évalués sur le niveau de performance de la région et non plus de leur propre site (impact sur l’ordre virtuel de l’organisation). Enfin, pour assurer la pérennité du niveau d’harmonisation des pratiques atteint et son alignement sur les objectifs du projet, un responsable des centres de services d’une même région a été nommé pour maîtriser le processus d’harmonisation (déplacement du pouvoir d’autorité, impact sur l’ordre matériel de l’organisation).

- Un levier de signification : même si les acteurs impliqués ont rapidement pris conscience de l’intérêt d’harmoniser leurs pratiques, il était important de partager, dès le début du projet, le sens et l’objectif d’une telle démarche, à savoir : harmoniser et généraliser au niveau de la région les pratiques les plus performantes. Ce partage n’a pas été simple à faire, tant la notion de pratique performante faisait l’objet d’interprétations diverses d’un site à l’autre. Néanmoins, le déploiement concomitant d’un nouveau dispositif technologique pour accompagner la mutualisation régionale a été l’opportunité de définir de nouvelles pratiques et de les partager d’une manière harmonisée dès le départ. Aussi, le déploiement du nouvel outil a été l’occasion par exemple d’harmoniser les profils des collaborateurs sur une région (Auto/Non Auto, Déclaration/Gestion) pour que le CTI puisse orienter les flux téléphoniques directement vers le conseiller le mieux à même de traiter l’appel. Au-delà du rôle du dispositif technologique, un travail sur les objectifs de performance des centres de services a été fait pour remobiliser les opérationnels autour des mêmes enjeux de performance : assurer la

qualité de service au client, maîtriser les coûts et améliorer la productivité (impact sur l’ordre virtuel de l’organisation avec l’émergence de nouvelles représentations).

Comme nous l’avons souligné plus haut, cette classification des exemples d’interactions dans le cadre de la mutualisation intra-régionale est tout à fait artificielle : en réalité, les effets des différentes propriétés structurelles (légitimation, signification, domination) sont inextricablement liés. Aussi, les échanges entre les sites pour comparer l’efficacité de leurs pratiques a mobilisé au même temps des propriétés structurelles de domination (lutte de pouvoir d’autorité pour essayer de généraliser sa propre pratique) et de signification (alignement sur l’objectif et le sens du projet pour sélectionner la pratique la plus performante).

Dans ce qui suit, nous nous proposons de revenir sur la place et le rôle joué par le dispositif technologique déployé dans le processus de mutualisation intra-régionale.

II.2.2. Place du dispositif technologique déployé dans la dynamique de