Place du dispositif technologique déployé dans la dynamique de structuration

Le dispositif technologique déployé à l’occasion de la mutualisation intra-régionale concerne principalement le Couplage Téléphonie-Informatique (CTI), une évolution du système de pilotage de l’activité (CCPulse, Afficheurs) et celle du système de pilotage de la performance (Brio). Les évolutions des outils de pilotage de la performance et de l’activité concernent principalement les managers des équipes de gestion et les responsables des centres de services pour leur permettre de continuer à suivre l’activité au niveau de l’équipe, du site, mais aussi de la région. Des adaptations dans les écrans de suivi de l’activité et de la performance ont été proposées et des nouveaux indicateurs de pilotage au niveau de la région ont été intégrés dans les tableaux de bord de la performance.

Le déploiement du CTI était nécessaire pour orienter les flux téléphoniques vers les collaborateurs quelque soit leur site d’appartenance. L’intérêt étant de pouvoir affecter directement l’appel, selon son objet (déclaration/gestion ; Auto/Non Auto), vers le conseiller le mieux à même de le traiter. Cette reconnaissance se fait à travers le choix des profils des collaborateurs qui, selon leur ancienneté, leur formation et leur montée en compétence, vont être affecté à tel ou tel profil. Exemple : les conseillers débutants dans le centre de service et qui n’ont pas une expérience antérieure dans le métier de la gestion des sinistres vont, suite à une formation de trois mois sur la gestion des sinistres automobile, commencer d’abord à

recevoir des appels de Déclaration-Auto. Les appels de Gestion seront eux réceptionnés par des conseillers plus confirmés.

Pour les opérationnels (conseillers, managers des équipes de gestion et responsable centres de services), le déploiement du CTI a été l’occasion d’harmoniser les pratiques entre les sites d’une même région pour permettre la mutualisation intra-régionale de la gestion des sinistres. Une mutualisation qui permet une meilleure répartition de la charge d’activité entre les sites en cas d’évènements majeurs, ce qui a suscité l’intérêt des opérationnels.

Aussi, contrairement à ce qu’on avait imaginé (suite aux résultats de notre étude exploratoire sur les projets ERP), nous avons remarqué que sur les sites pour lesquels nous avons accompagné les équipes de mise en production, les conseillers et managers étaient en attente de ce déploiement. Pendant la journée de déploiement du dispositif technologique permettant de concrétiser la mutualisation intra-régionale, l’intérêt de l’ensemble des collaborateurs était tourné vers la manière dont leurs collègues de l’autre site de gestion commençaient à traiter les dossiers de leurs clients. Très peu de questions autour de l’usage et l’appropriation des outils étaient évoquées et ce malgré quelques incidents techniques ayant entraîné la perturbation de l’activité de gestion.

Ces observations soulignent bien notre proposition tirée des conclusions de Barley (1986) sur la place et le rôle de la technologie dans le processus de changement. En effet, le dispositif déployé était pour les acteurs une occasion de changement qui représentait à la fois un médium leur permettant de répartir la charge d’activité avec leurs collègues des autres centres de service, et au même temps une contrainte qui les obligeait à se conformer aux mêmes règles et procédures de gestion.

Pour la compagnie, le dispositif technologique déployé représentait aussi à la fois un moyen et une contrainte au développement de leur stratégie de changement de l’activité de gestion des sinistres des agents généraux : un moyen pour harmoniser et généraliser des procédures, des modes opératoires et des pratiques performantes, mais au même temps une contrainte qui les confine à un certain modèle organisationnel (la mutualisation intra-régionale) avec un ensemble de pratiques harmonisées difficiles à faire évoluer dans le temps.

Cette perception des outils par les opérationnels n’a pas toujours été aussi positive. En effet, les arguments avancés au début du projet pour éviter de se lancer dans un travail d’harmonisation des pratiques qui risquait de faire perdre à la région la maîtrise de ses

processus de gestion (voir § levier légitimation) étaient souvent masqués par des arguments liés à la complexité technologique

Si la perception des outils par les opérationnels est aussi positive (au-delà des périodes d’incidents répétés), c’est parce que la compagnie a misé dès le début du projet sur un important dispositif d’accompagnement du changement où la communication autour des outils à déployer était orientée vers la capacité de la technologie à servir le métier : déploiement d’un dispositif de mutualisation pour améliorer le taux d’appels clients servis et répondre aux soucis de dispersion des ressources en conseillers clientèles entre deux sites d’une même région.

En effet, ce processus d’appropriation de la solution technologique (avant même sa mise en production et sa généralisation) s’est fait à travers une série de présentations, de simulations et de réunions d’échange autour des implications du nouveau dispositif technologique sur l’activité des conseillers et sa place dans le changement organisationnel d’une manière générale. C’est à travers ce processus d’interactions avec les propriétés du dispositif technologique (le sens qu’il véhicule (signification), son intérêt pour eux (légitimation) et son impact sur leur rôles et fonction (domination)) que les acteurs ont adhéré au dispositif technologique et au changement qu’il accompagnait.

La complexité du dispositif technologique était évidemment présente, mais elle a été bien appréhendée par les acteurs et bien accompagnée. Les outils étaient même réclamés par les acteurs dans certaines régions où le déploiement tardait à arriver, tant la communication autour de l’intérêt de l’outil était efficace. L’efficacité de cette communication est d’autant plus forte qu’elle émanait, non seulement des porteurs de la solution, mais aussi des premiers utilisateurs de celle-ci.

II.3. Contribution du processus d’institutionnalisation des pratiques à la