Hervé LAROCHE
4. LE PROBLEME GEOSYSTEMS.
Le problème GEOSYSTEMS fait contraste avec le problème "gestion du personnel" par bien des aspects. Le trait le plus frappant est qu'il s'agit d'un processus beaucoup plus marqué et visible, puisqu'il prend un caractère de crise et génère de l'action rapide et drastique.
GEOSYSTEMS est une filiale de la CSP, correspondant à un projet de diversification important. GEOSYSTEMS a pour vocation de concevoir, fabriquer et commercialiser des "stations de travail intégrées et interactives". Une station de travail est un ensemble cohérent de matériels et logiciels informatiques qui permet l'interprétation de données de natures diverses concernant des sites pétroliers en exploration ou en production. Elle est
destinée (typiquement) aux compagnies pétrolières. Le concept de station de travail se situe en aval de la mission traditionnelle de la CSP, puisqu'elle concerne l'interprétation des données.
Le projet de GEOSYSTEMS se situe à la croisée des tendances technologiques et commerciales qui façonnent le devenir stratégique de la CSP : du traitement à l'interprétation, de la prestation de services à la vente de produits, de l'exploration à la production, des études ad hoc àl'information pétrolière, des méthodes spécialisées à l'informatique ... Cependant, il ne peut s'agir que d'une activité complémentaire, les services (acquisition et traitement) demeurant l'essentiel.
Le projet "stations de travail" est présenté comme un des axes stratégiques majeurs arrêtés au début de 1988, lorsque la CSP voit venir la fin de la crise sectorielle qui durait depuis 1986. Le budget de GEOSYSTEMS, rapporté au budget total des investissements, apparaît important.
La genèse de GEOSYSTEMS est assez complexe. Pour CSP, les stations de travail représentent le prolongement naturel d'un développement interne de logiciels d'interprétation spécialisés. Pour élargir le champ d'application de ces logiciels, et permettre leur intégration à un système global d'interprétation, CSP acquiert une firme d'informatique nord-américaine, SESI, qui développe un logiciel de gestion de bases de données. Enfin, elle conclut avec ses clients/actionnaires, ELF et TOTAL, un accord pour utiliser des logiciels développés pour usage interne par ces deux firmes. C'est autour de ces accords que GEOSYSTEMS se met en place, SESI restant en orbite du projet. La filiale hérite donc ses produits à la fois de CSP, de ELF et de TOTAL; elle tire son personnel, en très grande majorité des ingénieurs et techniciens de haut niveau, des mêmes sources. Il s'agit donc d'un partenariat, mené toutefois par CSP, puisque GEOSYSTEMS est détenu à 100% par CSP, et que son PDG (qu'on appellera M. GEO) est un homme de la CSP, en l'occurrence son ancien Directeur du Développement.
La mise en place de cette filiale est assez difficile: elle donne lieu à un suivi constant (effectué par M. MATERIEL et M. FINANCE) sur les aspects financiers et juridiques. Pendant ce temps, GEOSYSTEMS commence son activité opérationnelle, qui consiste à mettre en place les moyens de son activité future. Il s'agit donc en principe de la mise en oeuvre du projet tel qu'il a été défini par la DG.
Cette mise en oeuvre donne lieu à une surveillance stratégique selon les modalités en principe ordinaires de la CSP. Concrètement, l'activité GEOSYSTEMS présente des budgets qui sont discutés tous les trois mois dans des Comités de Gestion Prévisionnelle ; on en examine les comptes mensuels comme pour toute activité. surveillance routinière donne lieu
à
quelques objections, ou avertissements, émis par certains DGA. Mais ces "sonnettes d'alarme" sont timides, et ne cherchent pas vraimentà
déboucher sur une remise en question. L'épisode final de cette surveillance routinière a lieu en juin 1988, quand le PDG demande à M. MATERIEL une note de synthèse sur les orientations de GEOSYSTEMS et de SES!.
Ce sont les résultats de juin, examinés début août 1988, qui déclenchent la crise. Les soupçons accumulés pendant les six mois précédents se concrétisent soudainement. L'écart entre les charges liées au développement des produits et les recettes de ventes quasi inexistantes fait apparaître, après réévaluation des encours, des pertes nettement supérieures aux prévisions. M. MATERIEL est désigné par le PDG pour "faire l'inventaire", d'abord sur un plan strictement financier: il découvre rapidement "un trou important", environ trois à quatre fois plus que prévu, que masquaient les comptes et les prévisions exagérément optimistes présentés par la direction de GEOSYSTEMS. M. MATERIEL est alors chargé de remettre de l'ordre dans GEOSYSTEMS.
La mission de remise en ordre de M. MATERIEL est suivie par la DG tout au long des mois d'août, septembre et octobre. Elle commence immédiatement par la mise à l'écart de M. GEO. Un nouveau responsable est nommé. Le budget est amputé de 40%, les
effectifs sont réduits, la filiale américaine SESI doit être vendue. Les opérations commerciales engagées sont reconsidérées. Les orientations stratégiques sont redéfinies. M. MATERIEL mène également des négociations "délicates" avec les Enfin,il est décidé que l'activité sera désormais rattachée officiellement à M. RECHERCHE. L'essentiel de ces mesures est arrêté dans un délai de quinze jours.
Cet épisode a indéniablement un caractère de crise, par la soudaineté de son déclenchement, l'importance de l'attention qui lui est accordée, et le caractère radical des actions menées. Il s'agit certes d'une crise limitée, car elle ne menace pas l'entreprise dans son ensemble, mais elle touche un projet stratégique majeur et peut avoir un impact considérable.
Enfin, le problème retrouve une seconde phase de mise en oeuvre, à partir des mesures prises.
Que s'est-il donc passé? Les dirigeants sont remarquablement convergents dans leurs interprétations, et dans leur approbation des mesures prises. C'est évidemment M. GEO qui supporte la charge de la faute, mais de manière générale les dirigeants reconnaissent que la DG a commis une erreur.
L'interprétation de la DG est la suivante. M. GEO et son équipe avaient une conception bien définie de la stratégie
à
suivre pour GEOSYSTEMS : celle d'un projet de grande ampleur, nécessitant des investissements et des engagements de ressources importants, visantàmettre en place toutes les conditions nécessairesàune activité future (produits, moyens de commercialisation, structure... ). Cette conception était opposéeà
la politique initialement définie (mais pas clairement, ainsi que tous le concèdent) par la DG : un développement progressif, une croissance lente, où les coûts engagés auraient été équilibrés par des recettes issues des ventes.Telles qu'elles apparaissent rétrospectivement, ces deux conceptions stratégiques sont incompatibles. Traduites en prévisions, plans et budgets, elles divergeraient rapidement. M. GEO est donc amené à présenter des plans distordus, en ce sens qu'ils sont conformes à la vision de la DG, mais sans rapport, ou présentant d'importants écarts, avec la réalité de l'action qu'il mène. La nécessité de présenter des comptes équilibrés (ou modérément et temporairement déficitaires) pousse M. GEO à anticiper les premières ventes et
à
surestimer leur volume. Les écarts constatés entre ces prévisions et les réalisations seront comblés par d'autres plans bien présentés, par le "brio" de M. GEO, et par des annonces de commandes imminentes. La stratégie voulue par M. GEO se poursuit donc dans le respect apparent de la stratégie de la DG.Cependant, cette logique est cumulative : les écarts ne peuvent que s'accroître, et la "gestion symbolique" qu'effectue si bien M. GEO devient de plus en plus délicate, et de moins en moins convaincante. "Ça ne pouvait que casser".
Il faut se demander pourquoi cette issue était inévitable. Il est frappant de constater que les membres de la DG reconnaissent comme M. MATERIEL que la stratégie de M. GEO était valable "en soi". Si la stratégie de GEOSYSTEMS est apparue comme une dérive intolérable, c'est que son caractère radical entre en contradiction avec certains principes de l'identité de la CSP. Le principe concerné est celui de prudence: il interdit les grandes manoeuvres stratégiques, considérées comme potentiellement déstabilisatrices, et peu payantes dans un métier où le développement technique et commercial se construit lentement. La prudence implique de ne jamais perdre le court terme de vue, car du court terme peuvent surgir des problèmes opérationnels graves ou des revirements de conjoncture. En conséquence, la prudence recommande des stratégies incrémentales, progressives, équilibrées, et si possible réversibles. Notamment, les engagements de ressources sont modérés et fractionnés.
Le principe de prudence stratégique se traduit de manière très directe dans le cas de GEOSYSTEMS par la règle qui impose de comptabiliser les développements de logiciels
comme des dépenses d'exploitation et non comme des investissements. "Les investissements immatériels, c'est toujours très dangereux", dit M. MATERIEL. Il faut rappeler que cette règle s'applique dans une entreprise dont le niveau d'équipement informatique est sans commune mesure avec celui d'une entreprise industrielle de taille équivalente, qui a construit une partie de son avantage concurrentiel sur cet équipement informatique, où le développement du métier lui-même repose de plus en plus sur la création de logiciels sophistiqués et extrêmement spécialisés. Cette règle a d'ailleurs contribué à créer le problème GEOSYSTEMS, puisqu'elle a contraint M. GEO à exagérer les prévisions de ventes pour équilibrer les dépenses de développement de logiciels. Une règle comptable inverse, ou plus souple, aurait peut-être sensiblement changé le processus décrit ici.
L'emprise de l'identité de CSP marque donc la formulation du problème. Certes, GEOSYSTEMS sort du métier traditionnel de CSP. Mais les principes qui régissent la stratégie de métier ne sont pas abandonnés pour autant. Cela peut paraître surprenant, car dans leur énoncé par les dirigeants eux-mêmes, ces principes paraissent attachés au métier, semblent découler de la nature même du métier. Des dirigeants lucides devraient éviter cette erreur de transférer sans examen les principes acquis dans leur domaine initial à un nouveau champ d'activité. Mais ces principes sont internalisés par les dirigeants, qui, malgré leurs discours, ne contrôlent pas ou peu l'usage qu'ils en font. Ces principes sont des constituants de l'identité organisationnelle dont ils sont porteurs.
La reprise en main de GEOSYSTEMS débouche très rapidement sur la réaffirmation de la stratégie initiale, seule concevable, si évidente qu'elle n'avait jamais été explicitée: une stratégie incrémentale, ouverte, prudente, asservie à un principe d'équilibre financier. Quand à M. GEO, son départ sanctionne bien plus que l'échec (d'ailleurs pas avéré) de sa stratégie. C'est clairement, aux yeux des dirigeants de CSP, parce qu'il a commis une sorte de trahison, en montrant qu'il n'était pas digne de la confiance qu'on avait naturellement mise en lui.
Reprenons maintenant l'ensemble de l'histoire du problème GEOSYSTEMS. On va voir qu'à la différence du problème "gestion du personnel", l'identité ne bloque pas les processus. Le "couvercle identitaire", qui tenait soigneusement fermé la marmite des tensions en gestion du personnel, ne se referme vraiment sur "GEOSYSTEMS" qu'à la fin (provisoire) de l'histoire, après que se soient développés des processus largement incontrôlés.
Le contexte originel de GEOSYSTEMS est en fait marqué par de nombreuses ambiguïtés. Premièrement, il s'agit d'un objet technique composite, entre matériel et service, entre méthode et informatique, aux performances et utilisations assez incertaines. Cet objet est aux frontières du métier de la CSP, frontières qu'elle s'est toujours gardée de franchir. Deuxièmement, il s'agit d'un projet partiellement repris aux actionnaires- clients, dans une situation chez ceux-ci peu claire. Elle implique pour CSP une gestion fine des relations avec ces acteurs puissants, une véritable stratégie relationnelle. Ceci est largement étranger à la CSP, certes rompue aux relations assez complexes avec les groupes pétroliers, mais dans le cadre bien balisé des contrats d'études. Troisièmement, la filiale constituée ne ressemble en rien à la CSP : elle est peuplée de personnels d'origines diverses, et les qualificatifs employés par les dirigeants de CSP pour en parler montrent bien à quel point c'est un monde étranger: une "mosaïque", un "amalgame", "de bric et de broc"... Le clan CSP est assez choqué par les pratiques de mercenaires des informaticiens de haut niveau engagés (cher) par GEOSYSTEMS.
Au total, ce contexte crée une sorte de "flou" général autour de GEOSYSTEMS, objet bizarre pour l'identité CSP. Celle-ci n'a pas de répertoire clair de solutions s'appliquant à cet objet bizarre. D'un côté, conformément à sa culture "action" (BRUNSSON, 1982), elle pousse à l'action immédiate, rapide, informelle, déléguée, sans s'embarrasser de trop de précautions, sans planifier, sans mettre en place des structures de coordination. D'un autre côté, effrayée par ce projet d'une ampleur peu commune, elle restreint les ambitions stratégiques, suggère une conduite progressive, prudente, incrémentale, du projet. Ces deux principes d'action, qui coexistent à la CSP, cohabitent généralement de manière
78
relativement harmonieuse parce qu'ils n'ont à s'appliquer qu'à des projets d'ampleur limitée, et ne présentant pas les caractéristiques incertaines de GEOSYSTEMS. Mais ils rentrent en contradiction sur GEOSYSTEMS, en raison de son ampleur: l'action immédiate ne peut être prudente, et la conduite maîtrisée du projet ne peut se contenter d'une coordination et d'une planification réduites au minimum.
Dans cette phase initiale, l'identité agit directement, "en substance", sur la genèse du problème. Mais c'est sa difficulté à "saisir" le problème, à entrer en prise avec le contexte, qui est importante. L'identité est désemparée. Pour utiliser une image un peu audacieuse, on pourrait dire que l'identité "patine" : elle n'arrive pas à produire le mouvement, à initier l'action de manière contrôlée.
La question est alors: comment les dirigeants de la CSP, porteurs, voire gardiens de cette identité, vont-ils s'accommoder de ce flou, de cette situation complexe et ambiguë? Ils s'en accommodent mal, et cela conditionne tout le processus qui suit.
Tout d'abord, ils puisent dans leur répertoire habituel quelques "solutions". La première d'entre elle est le recours à un homme à eux, l'un d'entre eux, M. GEO. A cet homme, ils vont, comme c'est la règle, faire confiance. Cela signifie se dispenser de réflexion approfondie, de formulation claire de la stratégie, de plans, de systèmes de conduite de projet et de systèmes de surveillance, toutes choses que la CSP pratique peu. Cela évite du même coup d'avoir à aborder le flou désagréable qui nimbe le projet. La réduction de ce flou est la mission de M. GEO.
Les dirigeants se désintéressent de la question, et se consacrent aux autres problèmes et aux activités opérationnelles. Il ne semble pas que ces comportements soient vraiment orientés par des objectifs personnels ou des intérêts particuliers, même envisagés largement. Ce qui est plutôt frappant, c'est leur répugnance à aborder GEOSYSTEMS. Leurs comportements sont très proches de l'évitement (c'est particulièrement clair en ce qui concerne le PDG, qui ignorera les quelques tentatives faites pour l'alerter). La conjonction de ces comportements négatifs crée une situation étrange. En effet, sur le "fond" du problème, la stratégie de GEOSYSTEMS, les DGA et M. FINANCE sont plutôt d'accord entre eux, contre l'action menée par M. GEO, ou tout au moins ils sont d'accord pour lajuger problématique. Mais ils n'ont pas ou peu conscience de cet accord, ou ne travaillent pas à le rendre visible, à l'expliciter. Cette situation se rapproche de "l'ignorance pluraliste", décrite par PADIOLEAU
CI
986) : accord réel, mais ignoré des acteurs. Vis-à-vis de M. GEO et de M. PRESIDENT, cependant, ils manifestent plutôt un consensus de façade, probablement assez pâle, en faveur de l'action menée à GEOSYSTEMS ; ce "faux consensus" (PADIOLEAU, 1986), dont peut-être personne n'est dupe, est entretenu par M. GEO, qui fournit des plans, prévisions, justifications dans lesquels "tout collait, tout fermait bien".Cette situation écarte tout questionnement. Les traits généraux des instances décisionnelles de la CSP confortent cette situation: en effet, nulle instance spécifique n'est susceptible de s'intéresser à GEOSYSTEMS, de faire accéder GEOSYSTEMS à l'agenda stratégique. La seule instance véritablement active est le Comité de Direction Générale, qui a pour vocation d'examiner la marche des opérations. En conséquence, le problème GEOSYSTEMS se trouve en. concurrence avec une foule d'autres problèmes, très opérationnels pour la plupart.
Le "patinage" de l'identité produit ainsi le développement de processus internes ayant leur dynamique propre, incontrôlée par les acteurs. Le flou général et l'indifférence des dirigeants de CSP laissent un vaste champ de liberté à M. GEO. Il semble (c'est l'interprétation qu'en donnent les dirigeants de CSP) qu'il s'emploieà le conforter, par une stratégie d'isolement, et tente d'en profiter pour réaliser un projet personnel, ou au moins pour mener selon ses conceptions propres le projet qui lui a été confié. Ce faisant,
il s'écarte de la ligne acceptable, correcte, selon les nonnes implicites de la CSP, et entraîne GEOSYSTEMS dans une "dérive stratégique'V'',
Comment M. GEO, pourtant largement socialisé selon les règles CSP et membre du a-t-il pu se comporter de manière inacceptable pour clan? N'ayant pas M. GEO nous ne pouvons que faire des hypothèses. L une est que cette socialisation a échoué sur M. GEO, et que le clan s'est trompé sur lui. Une autre est que cette socialisation était réelle mais s'appuyait plus sur l'appartenance à l'élite intellectuelle (polytechnicien) valoris'ée par CSP, qu'aux comportements ("l'esprit
Quelles qu'elles soient, et y compris celle de M. PRESIDENT ( Il a ces hypothèses soulignent l'irréductibilité de l'acteur à un modèle identitaire, et les limites du contrôle identitaire sur les acteurs.
Dans cette phase, donc, l'identité joue un rôle bien modeste. Elle est largement "hors coup", d'autant plus que la stratégie d'isolement de M. GEO a probablement coupe GEOSYSTEMS (déjà bien à l'écart) du reste de la CSP.
La phase suivante est celle de la détection de la dérive .st.ratégique: se très simplement par le moyen du système comptable et du SUIVI ".Ce système assez rudimentaire, avec .rigueur; detecte la denve lorsqu'elle se traduisait par des ecarts moderes, mais a repere un ecart devenu, avec le temps, important.
Dans cette phase, c'est le système de gestion qui est le facteur déterminant, c'est-à-dire un déterminant de nature organisationnelle.
La détection déclenche alors l'action. La rapidité et la brutalité de cette action contrastent avec la longue inaction et les atermoiements précédents. L'action est précise et puissante, dans sa forme comme sur le fond. Elle est soutenue par un consensus rapidement réalisé et solide.
L'accumulation des écarts, en temps perdu, en ressources consommées, en insatisfaction des actionnaires-clients-partenaires, en perspectives commerciales et techniques, etc., a transformé le contexte brouillé initial en contexte de crise. A ce stade, il n'y a plus d'incertitude, l'importance et la gravité du problème sont avérées : retrouve des bases stables et les dirigeants de CSP s'y engagent sans restriction aucune. La dramatisationprécise le problème, et le rend du coup appréhendable par l'identité CSP. Celle-ci ne "patine" plus, elle "embraye", et au lieu d'inhiber elle et la renforce. L'identité focalise les interprétations du probleme, attnbue les responsabilités, et fournit des solutions directement applicables.
La formulation des problèmes stratégiques semble ainsi dépendre de la capacité de l'identité organisationnelle à s'accommoder de l'ambiguïté. L'identité n'a pas de l'ambiguïté dans les domaines de son métier traditionnel. Au contraire, elle en fait un avantage compétitif, puisque le positionnement stratégique de la CSP en
capacité à réaliser des études dans des conditions technique difficiles. les
stratégiques, relationnelles, humaines, organisationnelles, ne lui pas familières. Ne sachant les traiter, elle les fuit ou les nie, laissant place à un certain desordre.
20 Il faut noter que le rôle moteur de M. CEO est incertain. Certes, il est .affirmé par les dirigeants de CSP, mais on peut penser qu'il s'agit là d'une interprétation mue par ledésirde un