une situation de gestion se présente lorsque des participants sont réunis et doivent
3. COMMENT CARACTERISER UN PROCESSUS D'APPRENTISSAGE?
3.1. LES ACTEURS
L'agent d'apprentissage, on l'a souligné, joue un rôle important dans le processus. De lui dépendent les expérimentations et leur évaluation. Il n'est pas nécessairement dans une position hiérarchique.
Dans le cas de la tôlerie de Poissy, il apparaît que le responsable de la tôlerie a eu un rôle moteur dans de nombreuses évolutions impulsées. Il a souvent participé à la définition des actions ou des expériences à mener en tôlerie. Du moins, seul un acteur dans sa position pouvait décider des moyens qui ont été mobilisés.
L'implication d'autres acteurs peut prendre une forme particulière celle de "lobbying", résistance passive, ou au contraire zèle. Les transformations dont nous avons parlé plus haut mettent rarement en jeu une seule personne, l'agent d'apprentissage. Au contraire, parfois, certains acteurs sont particulièrement impliqués: les fiabilistes ou les AM2 lors de la création de ces fonctions. On parlera alors d'acteurs visés. L'évolution de leurs pratiques est l'objectif de l'agent d'apprentissage.
3.2. LES LEVIERS D'ACTION
L'analyse de la dynamique de Poissy montre plusieurs actions, changements, expériences qui s'enchaînent, sont en interrelation; mais il està noter qu'elles ne portent pas sur les mêmes "variables d'action". On peut en effet distinguer plusieurs leviers. La notion de levier d'action permet
à
la fois de définir par quelques "paramètres" une situation de gestion et donc une "expérience", et constitue un moyen d'action dont l'agent de changement dispose. Nous proposons de les regrouper en cinq types:structure, - formation,
- gestion du personnel (rémunération, flux de personnel), instrumentation (indicateurs, dispositifs),
recoursàl'extérieur.
Ces différents leviers sont souvent imbriqués dans une transformation et participentàun même objectif: faire évoluer les pratiques. Un levier d'action permet de déclencher des apprentissages particuliers soit en modifiant les situations de gestion auxquelles appartiennent les acteurs visés (structure, indicateurs), soit en structurant un contexte de façon plus ou moins formelle (dispositifs ou formation).
48 HATCHUEL A., 1988, op. cil.
Le graphique ci-après présente les différents leviers mobilisés à Poissy pour prendre en charge l'exigence fiabilité. On remarquera par exemple pour le levier structure, la création de la fonction de fiabiliste puis le rattachement de ce rôle au niveau du secteur. Le levier formation a été peu utilisé à Poissy. On notera la formation technique dispensée aux professionnels d'entretien pour les préparer à l'arrivée des robots en 85. Les mutations de personnel des services des méthodes et de l'entretien visaient à mobiliser les compétences de ces agents dans d'autres fonctions. C'est un exemple du levier gestion du personnel. Pour l'instrumentation, des dispositifs de gestion de la fiabilité et un système de suivi des arrêts ont été mis en place. Enfin, à Poissy, le recours à l'extérieur a été utilisé. Des consultants sont intervenus pour fiabiliser une partie de la tôlerie.
à l"extérieur
Instnnnentation
consultants
points tiab réguliers
RHab arm quotid Cercle fiab
sou bt Extension autres secteurs
10/Si .observateur arm 1 atentes induites Feuilles de panne: attentes intersecteur 1O/St 10/S Fonnation a La structure
Nous voudrions préciser ici en quoi les différents leviers identifiés ont été des vecteurs d'apprentissage dans les dynamiques étudiées. Nous nous interrogerons également sur la "mémorisation" ou "codification" des nouveaux savoirs dans l'organisation.
. . Entr-> Meth techn de secteur Potentiel 1200 Introduction restyling 309 pilotes (fiab)
"
introduction 205 en Tôlerie automatique Fiab-> TP ->TP Fîab TP -> secteur Arrivée de jeunes .ingénieurs -> AM2,
observateurs -> AM2-> Coord prof fiabilitéfiabiliste -c-maitrise Coordination
,
Méthodes -> Entr Enrr-> Fab Fiab EEntr 1 Fabrication de en tôlerie manuelle 1,
Diminution du volume 309 demandé Augment effectifs Production de nuit ornination Arrivée de d'un nouveau nouveaux cadresAutres responsable : unités-r- tôlerie : 1 1 entr +rab , 1
:
,
:
!
1IAM'
1 1 1 1 Entr-> fab Affectation du personnel aux secteurs Lancement série 309 en TP Chef de file -> maîtriseproduit nomination resposable de de projet usine et chefs d'atelier Fluxde
L
orrnation des CI AM et professionnels entr ttaehements MobilitéLa définition de nouveaux rôles génère des interactions, des pratiques partagées jugées satisfaisantes par les acteurs engagés dans ces nouvelles situations. Ces acteurs sont donc des "défenseurs" de la structure en place. A Douai par exemple, les professionnels et les conducteurs de ligne considèrent que la répartition des tâches de maintenance actuelle a permis d'enrichir leur travail et d'améliorer les fonctionnements (taux de disponibilité). A Sochaux, l'AM2 se considère comme responsable de l'ensemble des activités de production et d'entretien réalisées sur son secteur.
La définition de nouveaux rôles et plus largement les changements de structure créent de nouvelles situations d'interaction et génèrent de nouvelles pratiques. Comment le rôle de ces interactions et de ces pratiques est-il mémorisé dans l'organisation?
Enfin, la structure est d'autant plus durable que les flux de personnel liés à la gestion des carrières sont possibles voire prévus.
Quatre facteurs renforcent la mémorisation et nous amènent à considérer ce mode d'action comme un levier d'apprentissage : la durée de vie de la structure ou du rôle, ses défenseurs, sa "stabilité" interne et les compétences induites.
En effet, il est plus difficile de remettre en cause une organisation après une période de stabilité longue qu'au bout de quelques mois. La montée en cadence, on l'a souligné, est parfois une phase de bouleversement, alors que la structure est encore "jeune". Par la suite, un changement radical est moins probable. Ainsi par exemple, la probabilité que la structure intégrée entretien-fabrication soit abandonnée à Sochaux est très faible. Une période de stabilité assez longue (supérieure à 1 an) favorise donc la "mémorisation".
Une structure amène à orienter les apprentissages des agents qui occupent différents rôles. La construction de ces compétences (qui a pour corollaires des incompétences) induit en retour un partage "naturel" des tâches et une efficacité de ce partage compte tenu des compétences déjà construites. A Aulnay par exemple, l'existence d'une équipe d'entretien de nuit de permanents(il n'y a pas de rotation avec d'autres rôles) amène les agents qui y sont affectés à développer une expertise sur les grosses réparations et non une compétence de généraliste et une connaissance du produit exigées pour les
c.I.
du service de production.10/84 10/85 10/86 10/87 10/88 10189
b - La formation
Les acteurs qui suivent la formation acquièrent des savoirs pertinents par rapport à leur mission dans l'organisation. La formation est donc un vecteur d'apprentissage, dans la mesure où les savoirs acquis seront mobilisés pour contribuer au résultat. La
mémorisation, dans l'organisation, de ces savoirs est assez naturelle puisque les agents, qui ont suivi des formations en tôlerie, sont surtout les conducteurs d'installations, professionnels de l'entretien, AM l, AM2, personnel pour lequel il ya assez peu de renouvellement au cours du cycle de vie d'un véhicule"? .
Pour qu'il y ait codification de l'adéquation savoirs-mission au niveau de l'organisation, il faut soit que les nouveaux arrivants suivent un certain nombre de formations précisées par une "règle" soit qu'il y ait transmission par les anciens de ces savoirs. L'une au moins de ces deux conditions est souvent remplie.
structure du processus lui-même. Est-il possible d'identifier des phases qui mettent en scène l'agent d'apprentissage ou au contraire les acteurs visés? Une telle formalisation nous permettrait de préciser la notion de processus d'apprentissage en positionnant des étapes dans le temps et en cherchantà caractériser les déterminants de chacune d'entre elles.
3.3. LES PHASES DU PROCESSUS