Hervé LAROCHE
STRATEGI QUE
6. HYPOCRISIE ET MORALE
L'hypocrisie est souvent associée avec la morale, plus précisément avec celle qui penche du mauvais côté. Il est facile de comprendre que l'hypocrisie est quelque chose de mal et qui doit être suppriméàtout prix. Mais un des arguments que l'on oppose à ce type de raisonnement est que l'hypocrisie semble être ce qui est justement demandé aux organisations modernes. En demandant aux organisations de répondre à nos demandes contradictoires, nous devons nous attendre à de 1'hypocrisie. La possibilité de trouver un compromis entre différentes demandes dans une action est une manière de ne satisfaire personne. On peut penser que les valeurs et les intentions ont une valeur intrinsèque sans se préoccuper du fait qu'elles influencent ou non les actions. Ensuite, l'hypocrisie ainsi que le vice, est une condition sine qua non de la morale. Pour pouvoir construire, maintenir et propager des valeurs élevées, il faut permettre une différence entre ce qui est dit et ce qui est fait. Si nos valeurs étaient conformes aux actes, la morale en souffrirait. Le vice et l 'hypocrisie sont les conséquences naturelles de la bonne morale. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faut encourager le vice et l'hypocrisie s'ils caractérisent la pratique ils ne doivent pas pour autant être notre but. On peut donc poser la question: entre une entreprise d'automobiles qui a une production fortement polluante et qui s'en défend en argumentant que la pollution est inévitable ou même acceptable, et une entreprise telle que Volvo dont la production et les produits sont aussi fortement polluants mais qui fait une propagande active pour l'environnement et qui annonce que son but est d'améliorer la nature, laquelle est préférable?
RAPPORTS
1.Alain-Charles MARTINET
1shall be very short because 1received your text four days ago and 1had not 96 hours available to study and to think deeply about it.
l'm doing the hypothesis/assumption that there was no organized hypocrisy from you or from Jacques GIRIN to send me only four days ago a text written in march 90.
1. Hypocrisy much different as ambiguity (March) 2. About the contingency of the model
The example of SJ seems to me very typical of a mechanist bureaucracy in which : - strong external need of control
- complex system of state holders
- strong separation between formulation and implementation of strategical and organizational decisions and so on.
The question is :
Does hypocrisy specially goes in such organizations ? Or
Is it not an implication of post-modernism and specially of generalized communication which conduct to "fabulation du monde" (Giami VATTIMO, la société transparente, BOURRICAUD...)? 3. About the skills of the reformers
Hypocrisy -as defined- appears to be one of the skill necessary to be a strategie manager i-e : A semiotic strategist who pick up in a semiotic tools box to cope with different actors and different points in time and in space to legitimize his preferences.
4. About the novelty
May be the surprizing effect of your description comes more from the dominant ideology of managers and management i-e : a manager is a decision maker than from the irrationality of managers and organizations.
A manager is paid to manage and must at least speak to satisfy that the society is waiting from him.
5. About the linkage between strategy and organization
The classical view is that managers must change the strategy to deal with environmental change and then must change organizations to implement strategie change.
We know that in fact there is an enactment of environment and organization.
Strategie change often don't really change external relations with environment but justify or legitimize organizational change and symetrically, organization reforms don't have a great effect on internai behaviour but create effects in external perceptions...
6. About the irrationality
l'm not sure that we can speak of irrationality because we see hypocrisy.
May be it's rational conduct - in a type 2 rationality- because : the conditions to be rational -ln type 1ie : substantive -are never realized in the real, complex world of organizations.
7. Concluding remarks
If we admit that complex organizations are paradoxical systems then we must consider that strategie behaviour is paradoxical too (compromise, double bind, contradictory in space and time...
Of course it seems unlogical, irrational from an aristotelian point of view but it becomes logical, rational in a heraclitean point of view.
II. Werner ACKERMAN
On est à la fois fasciné et irrité par le nouveau livre de Nils Brunsson et c'est dire tout son intérêt. On voudrait reprendre chacune de ses analyses et tenter d'offrir une lecture différente.
L'argument central, qu'il vient de nous exposer, est le suivant: les organisations présentent deux modèles (ou types idéaux) de structuration de leur activité, l'un orienté vers l'action, l'autre vers le débat politique et idéologique. L'organisation produit donc d'une part des solutions pratiques coordonnées et efficaces; elle répond d'autre part aux demandes variées de l'environnement en offrant des discours et des projets conformes aux normes de rationalité en vigueur. L'hypocrisie est le moyen dont dispose l'organisation pour surmonter l'écart entre le
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déroulement des actions et la présentation de décisions et de réformes qui ne sont guère mises en oeuvre"
On est en droit de se demander si cette hypocrisie de l'organisation est l'expression d'un écart inévitable ou si elle est plutôt la manifestation d'une stratégie?
Dans le premier cas, peut-on parler vraiment d'hypocrisie? Par contre, dans le second, elle semblerait faire partie, paradoxalement, de la mise en scène politique dont Brunsson montre précisément les limites" Je suis donc tenté de dire qu'il y a deux visions de l'hypocrisie qui sont étroitement mêlées dans la présentation qui en est faite: une vision dramaturgique, où s'exprime l'écart irréductible entre la norme et l'action, et une vision stratégique, où elle devient un moyen de plus au service de certains acteurs.
En fait, il n'est jamais indiqué très clairement qui pratique l'hypocrisie. Les analyses si fines qui nous sont proposées ne montrent pas des acteurs confrontés à des problèmes particuliers dans une organisation, mais plutôt des entités abstraites. On peut donc difficilement aboutir à une analyse stratégique de l'hypocrisie, impliquant un acteur qui règlerait ses conduites par rapport à celles, connues ou prévues, des autres membres de l'organisation ou des interlocuteurs de son environnement. Ce modèle stratégique n'est pas applicable. Brunsson va même plus loin: en déconnectant totalement l'action efficace, intégrée et contrôlée localement par un acteur sans distance à son égard, de la présentation de projets modernisateurs et rationalisateurs qui satisfont aux exigences du débat public, mais n'ont aucune incidence directe sur la pratique de l'organisation, il prolonge et élargit en quelque sorte la ligne d'analyse critique de la rationalité organisationnelle déjà introduite par le modèle du "garbage can" de March et Cohen, où la primauté était donnée aux solutions adoptées sans rapport avec un examen des problèmes. Il continue ainsi le travail d'humiliation de la raison - l'expression est de Michel Crozier - inscrit déjà dans ce modèle et il aboutit à une autre forme d'irrationalité de la raison, lorsqu'elle n'est pas pratique.
Dans sa conclusion, Brunsson offre une double issue, morale et cynique. Cynique car il est bon de savoir à quoi on a affaire, sans illusion inutile; morale également, car il montre qu'il est possible d'échapper tout autant au discours rationalisateur qu'à l'emprise de l'organisation orientée vers l'action et à son carcan, lorsqu'il devient redoutable.
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