Ce qui pourrait être fait pour améliorer la durabilité des projets socio économiques

Notre souhait n’est ni de faire de la recherche-intervention, ni de faire un rapport de consultant avec une mise en œuvre d’actions correctrices. Sur les trois éléments que nous avons étudiés (méthodologie, communication, commercialisation), nous nous bornerons à envisager des pistes pour répondre aux attentes de dirigeants et managers qui se sont exprimés en connaissance de cause.

6.3.6.1 La méthodologie

Comme l’ont dit les dirigeants et managers, la méthodologie actuelle développée depuis plus de 30 ans sur 1200 projets socio-économiques ne doit pas évoluer sensiblement. Elle semble avoir rejoint un optimum.

Nous avons vu qu’avec l’implantation de la méthode dans des études de notaires et les cabinets d’architectes, il y avait une possibilité d’adapter cette dernière aux PME et TPE. Communiquer et vendre un processus d’intervention miniaturisé pour les PME multiples et les TPE seraient un atout pour atteindre une masse critique. Nous avons rencontré des représentants de la CGPME au cours de différents ateliers que nous animons. Ils seraient intéressés par ce type de proposition.

 La communication

Nous avons expliqué plus haut que le travail accompli depuis 4 ans commence à porter ses fruits. Il semble qu’il faudrait juste communiquer sur la nouvelle communication.

 La commercialisation

Il y a une attente forte, une créativité inexploitée et un désir de collaboration de la part des dirigeants et managers.

Pourquoi ne pas créer un groupe de travail avec certains d’entre eux volontaires pour implanter une nouvelle politique commerciale avec les outils du management socio-économique : le PASINTEX232 est un outil pour la stratégie commerciale à

moyen terme, le PAP233 serait adapté pour suivre la mise en place de la stratégie à

court terme et faire un point tous les six mois. Et d’autres outils socio-économiques peuvent s’adapter à cette problématique.

Mais l’ISEOR est-il prêt à avoir une stratégie, une politique commerciale et des méthodes commerciales semblables à des entreprises privées ou des universités américaines ?

Faut-il créer deux unités stratégiques indépendantes, non seulement deux entités juridiques, l’une dédiée à la recherche et au développement de la théorie socio-

232 _{PASINTEX : Plan d’Actions Stratégiques INTernes et EXternes (voir lexique).} 233 _{PAP : Plan d’Actions Prioritaires (voir lexique).}

166 économique (« ISEOR.com ») l’autre dédiée à l’application et à la commercialisation

(«ISEOR.org ») ?

Le management socio-économique n’est pas la panacée des méthodes de management : il peut être amélioré en termes de processus méthodologiques, de communication et de commercialisation pour assurer une masse critique suffisante

et une notoriété. Ces éléments permettraient d’accroître sa pérennité dans les

organisations.

Malgré sa stabilité et contrairement à certaines idées reçues, le management socio- économique a évolué et continue à évoluer. Il y a une attente forte des utilisateurs (proche du monde des entreprises) alors que l’ISEOR (proche du monde académique) vise la pérennité de la méthode.

Nous avons vu, dans les paragraphes précédents, les éléments qui favorisent la durabilité des projets socio-économiques : la naissance, la vie officielle (forces et améliorations) ; intéressons-nous maintenant à ce qui se passe lorsque la méthode cesse d’être appliquée dans les organisations.

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L’ARRÊT DES PROJETS DE MANAGEMENT SOCIO-

ÉCONOMIQUE

La vie officielle des projets de management socio-économique finit avec la décision

formelle d’arrêt complet et définitif des processus et outils de cette méthode dans

une organisation. L’arrêt d’une méthode de management dans une organisation est à rapprocher du sens médical accordé à la « mort », c’est-à-dire la disparition de sa cohérence fonctionnelle et destruction progressive de ses unités tissulaires et cellulaires. Cet arrêt est généralement précédé d’une phase de déclin ou de turbulences.

Contrairement à la mort d’un être vivant, on ne peut pas donner une date précise à cet arrêt. Comme la genèse, l’arrêt est lié à l’interprétation que les acteurs en font. Pour le dirigeant, c’est le moment de l’annonce officielle de l’arrêt, matérialisé par une note de service, une décision du comité de direction, une demande pressante des actionnaires ou la signature de sa démission.

Pour les collaborateurs, c’est lorsqu’on leur demande de ne plus utiliser certains outils.

Pour un intervenant, c’est lorsqu’il y a trop d’écart entre le référentiel de la méthode et son application. Cela peut être dû à un non-renouvellement de certification, un défaut de maintenance, une non-application des outils ou le rejet de l’intervenant… Nous nous sommes intéressé à ce qui se passait à partir de ce moment-là pour les acteurs.

Dans l’entreprise B, nous considérons que le projet s’est arrêté lorsque le nouvel actionnaire a stoppé l’application des CAPN aux ouvriers ainsi que les diagnostics, et a cessé toute communication sur le projet interne « Tremplin », nom donné au management socio-économique dans cette entreprise. Certains cadres ont continué à appliquer tous les outils.

Chez l’entreprise LN, nous avons considéré que le projet s’arrêtait quand le nouveau PDG a déclaré que l’opération « Force1000 », titre du projet socio- économique, devait cesser. Le directeur général a continué à manager avec les outils socio-économiques sans mettre en avant le nom de code de l’opération et sans l’intervenant.

Dans ce paragraphe, nous nous intéresserons aux causes d’arrêt, à la vie cachée

des projets après l’arrêt officiel et à une vision moyen et long terme de la méthode dans les organisations.