Ce qui a déjà été fait ou ce qui est en cours en termes d’amélioration

Les dirigeants et managers se sont exprimés sur les améliorations qu’ils envisageaient et souhaitaient en matière de projets socio-économiques, tels qu’ils les ont vécus à une période de leur vie professionnelle.

Nos terrains de recherche – les projets de management socio-économique –

s’étalent sur 30 ans. Certains dirigeants et managers qui se sont exprimés ont arrêté de pratiquer le management socio-économique, d’autres continuent sans se tenir au courant des évolutions de la méthode et de l’organisme de recherche- intervention ISEOR.

Le management socio-économique a la réputation d’être une méthode rigide et statique. C’est sans doute pour cela que certains, extérieurs à l’ISEOR ou aux entreprises pratiquant le management socio-économique, parlent de « secte ». Il est intéressant de noter qu’aucun des interviewés qui connaissent bien le management socio-économique et l’ISEOR n’a employé le mot « secte » lors des interviews.

Pour les intervenants, les changements existent et sont progressifs.

« Depuis 10 ans, j'ai participé à l'implantation de nouveautés : nouveaux modules, amélioration des méthodes d'intervention et de fonctionnement interne, compétences des intervenants. »

« Le management socio-économique est assez souple pour être adaptable et adapté. »

Par notre présence au sein du centre de recherche de l’ISEOR, nous avons noté et répertorié les changements qui touchent à la méthode et au fonctionnement de l’ISEOR. Le détail se trouve dans l’annexe 18. Pour corriger certains aspects exprimés par les dirigeants et managers sur les points d’amélioration, nous indiquons ci-après certaines évolutions de l’ISEOR et du management socio- économique.

Nous considérons que le décalage entre la perception des dirigeants et managers, d’une part, et les changements factuels que nous avons observés, d’autre part, est

dû à plusieurs éléments. Tout d’abord, certains ont cessé toute relation avec

l’ISEOR soit à leur initiative, soit du fait du non-suivi par l’ISEOR. D’autre part, ces changements sont récents et sont intervenus après les interviews. Enfin, les changements ne sont pas communiqués, ce qui renforce l’idée d’immobilisme et l’image que les dirigeants et managers ont exprimées.

163 6.3.5.1 Évolution de la méthodologie

La méthodologie (implantation, théorie, processus outils), qui a très peu évolué depuis 30 ans, est reconnue comme un point fort de la méthode par les utilisateurs et l’ISEOR.

Un des rares changements est la prise en compte d’une procédure systématique de maintenance depuis 1988. Initialement, l’ISEOR estimait que la seule utilisation des outils inciterait les dirigeants à persévérer dans leurs efforts de pérennisation de la méthode.

Une évaluation des projets socio-économiques commence à se mettre en place depuis 2008. Elle permet de mesurer la progression de la performance de l’entreprise pratiquant le management socio-économique. Elle est déjà pratiquée dans certaines entreprises (Forem, Mutuelles du Mans…).

L’ISEOR, comme préconisé par les dirigeants et managers, reste ferme sur le

processus d’implantation. Cependant, pour les PME/TPE229

, elle a mis au point un processus allégé. Mais ce processus reste globalement piloté par l’ISEOR.

La méthode HORIVERT230 multi-PME d’implantation du contrôle de gestion socio-

économique dans des entreprises de petite taille respecte les principes de la méthode HORIVERT, mais présente des dispositifs miniaturisés en sorte d’être adaptables à des TPE et à des entreprises libérales.

Cette adaptation a contribué à mettre en place le management socio-économique dans 500 antennes notariales, de 1 à 17 collaborateurs, depuis 1998. (Cappelletti L., Khouatra D., Beck E., 2007)231.

6.3.5.2 Évolution de la communication

L’ISEOR, en tant que centre de recherche en sciences de gestion et malgré 1200 chantiers, semble avoir des difficultés à communiquer avec le monde de l’entreprise et à partager le même langage.

Un journaliste, après la lecture du site internet en 2008 :

« Je n’y comprends rien, qu’est-ce que vous faites au juste ? »

Lors du colloque « Festival du Management Socio-Économique » en octobre 2008, H. Savall a indiqué clairement un changement dans la stratégie de l’ISEOR.

« La question n'est plus de démontrer que le management socio-économique est efficace. La démonstration est terminée. Mettre des passerelles entre avec ceux qui le font à leur manière. Pardonnez-nous d'avoir été discrets, nous changeons de stratégie. »

229

PME/TPE : Petite et Moyenne Entreprise /Très Petite Entreprise.

230

HORIVERT : voir lexique.

231 _{CAPPELLETTI L., KHOUATRA D., BECK E., « L’implantation d’un système de contrôle de gestion au sein}

164 Ce changement s’est concrétisé par l’embauche d’une responsable communication, ayant une expérience dans le privé. Elle a entrepris un remaniement de fond de la communication de l’ISEOR. Nous pouvons dire que sa vision rejoint celle des dirigeants et managers.

« Avant, on communiquait de la prescription ; maintenant, on communique sur de la commercialisation. »

Les interviews ont eu lieu en 2009/2010, et beaucoup de dirigeants et managers n’avaient pas encore perçu cette nouvelle politique de communication mise en place dès 2008/2009.

Nous avons pu suivre au cours de notre recherche l’évolution de la communication sur le management socio-économique, l’incidence positive sur l’image ressentie par les dirigeants et managers (voir détail en annexe 18).

Des dirigeants et managers qui avaient cessé de s’intéresser au site internet de l’ISEOR, le trouvant illisible ou trop académique, ont été agréablement surpris du changement opéré.

« C’est incroyable, comme ça a changé, je vais pouvoir en parler autour de moi. »

6.3.5.3 Évolution de la commercialisation

Les efforts mis en œuvre sur la communication ont des répercussions sur la commercialisation, notamment sur les cours de formation, et ont des retombées sur les prospects de nouveaux chantiers. Des tentatives ont commencé à se mettre en place, notamment dans le développement international et le réseau de franchisés. Mais ils n’ont pas encore de visibilité pour les dirigeants et managers.

Une certification des intervenants-internes à une entreprise a été mise en place. Un cadre dirigeant de cette société s’est exprimé au Colloque ISEOR d’octobre 2008 :

« Depuis un an, le F. a implanté la certification ISEOR en management socio- économique des intervenants internes valable 2 ans, avec entretien d’évaluation par VZ. Ça a l’avantage de booster le transfert du savoir-faire de l’ISEOR et d’évaluer les intervenants internes. »

Plusieurs points d’amélioration ont été entrepris. Certains ne sont pas encore

165

6.3.6 Ce qui pourrait être fait pour améliorer la durabilité des projets socio-