La diffusion des savoirs et la commercialisation

La stratégie de l’ISEOR a été jusqu’en 2008 de consolider la crédibilité de la méthode au travers des chantiers de tailles, secteurs, contextes, pays… différents. Faire du chiffre d’affaires n’a jamais été la finalité de l’ISEOR. L’ISEOR, en tant que

centre de recherche, a plutôt pour vocation de diffuser des savoirs, comme l’ont fait

les initiateurs du positivisme (Petit A., 1989)226. Par commercialisation, nous entendons la politique de distribution permettant de mettre à disposition un produit ou un service à un intermédiaire ou à un consommateur final sur un marché donné. Les dirigeants et managers ont une vision d’entreprise de la commercialisation et constatent qu’il serait facile de commercialiser mieux le concept de management socio-économique. Ils considèrent que la commercialisation est un moyen de le faire connaître et d’avoir une masse critique suffisante pour le crédibiliser auprès des entreprises et de leurs parties prenantes.

Ils apportent des pistes d’amélioration de la commercialisation.

6.3.3.1 Le management socio-économique pourrait être mieux vendu

Parmi les dirigeants interviewés, nous en avons retrouvé certains ayant implanté des projets socio-économiques avec l’ISEOR et qui, pour diverses raisons, ont

arrêté ces projets. Ces dirigeants n’ont pas fait l’objet de suivi ou de relance de la

part de l’ISEOR.

« Je n'ai jamais été relancé par l'ISEOR. »

« Quand F. est parti, il n'a pas été suivi par l'ISEOR dans son nouveau job. » « Depuis que je suis parti, personne ne m'a contacté ou rencontré. »

226

PETIT A., « La diffusion des savoirs comme devoir positiviste. In: Romantisme, no 65. Sciences pour tous. p. 7-26, 1989.

157 D’autres se posent des questions sur la stratégie et les méthodes de commercialisation.

« Contrôler l'effet sur le client final (client mystère, écoute clientèle…). »

« C'est un système de Qualité par le management, il faut le vendre comme ça. » « Une personne, une équipe en charge de la commercialisation. »

« Est-ce qu'un doctorant ou docteur est un bon commercial ? »

Les dirigeants et managers prônent des approches commerciales comme celles des entreprises, allant parfois jusqu’à la caricature.

« Il faudrait des commerciaux qui rapportent des affaires ! Payés à la com ! »

Nous avons sélectionné six types d’améliorations de la commercialisation du management socio-économique : un développement géographique, l’activation de réseaux, un club d’utilisateurs, le lobbying, la réactivation du réseau de franchisés et une certification des consultants et des clients.

6.3.3.2 Par un développement géographique

Aujourd’hui, les 1200 projets de management socio-économique ont été principalement implantés en France, autour de la France et au Mexique. Une extension territoriale contribuerait à élargir la visibilité et la crédibilité de la méthode. Cette extension peut être nationale et régionale, mais aussi au travers des pays en voie de développement. Les outils sont facilement compréhensibles et rapidement efficaces, les valeurs humanistes sont cohérentes avec la culture d’autres continents, et certains y voient un rempart contre la domination des méthodes de management anglo-saxonnes.

« Faire masse critique sur le territoire, le pays, la province. »

« Par son pragmatisme, c'est adapté aux pays en voie de développement. »

« C'est porteur, car solidarité et esprit de groupe sont des éléments du culturel africain. »

« Ça permet l'autonomie contre la menace de mainmise par d'autre nations. »

Des contacts avancés existent avec les États-Unis et la Chine. 6.3.3.3 Par l’activation de réseaux

Par réseau, nous entendons l’ensemble d'éléments en liaison les uns avec les autres, rendant possible l'échange efficace de biens et d'informations entre les membres. Le fondement d'un réseau est son architecture sociale, qui diffère de manière conséquente de sa structure. L'architecture sociale fait référence aux mécanismes opérationnels au travers desquels les managers conçoivent des compromis, et au flux d'informations, de pouvoir et de confiance parmi ces managers. Le réseau définit la manière selon laquelle ces compromis peuvent être obtenus.

158 Le réseau apparaît comme un lieu possible de multiples relations et modalités de fonctionnement. Ces relations transitent par le marché ou sont intégrées à l'entreprise. Le réseau devient le lieu de transformation permanent d'un ensemble de coopération interentreprises. En 2002, Philip Köhler, Dipak Jain et Suvit Maesincee ont insisté sur l'importance de ces réseaux et sur la nécessité de mettre

en place des plateformes compétitives227.

Les dirigeants et managers envisagent des exemples concrets comme on peut en trouver en entreprise. Ces réseaux sont à constituer par essaimage dans un groupe d’entreprises, dans un syndicat d’entrepreneurs ou en association avec des grandes écoles.

« Faire bouger l'environnement, développement par l'exemple dans le groupe

(d’entreprises pour lequel il travaille). »

« Il faudrait une grande école qui se l'approprie avec d'autres méthodes, systèmes de gestion. »

« Trouver des partenariats pour des chercheurs formés par l'ISEOR pour des interventions. »

Ce point est partagé timidement par certains intervenants et essentiellement limité au monde académique :

« Il faudrait s'accrocher à une structure (ESC, Université, Grande école) pour une formation initiale et continue des futurs managers. »

« Développer un réseau, mais attention de ne pas perdre son âme. »

6.3.3.4 Par la création d’un réseau/club d’utilisateurs du management socio- économique

Ce type de réseau existe dans la plupart des méthodes de management connues et est pratiqué par les utilisateurs de progiciels de type ERP. Ce réseau constituerait un point de fixation des utilisateurs futurs, actuels et passés de la méthode, un lieu de partage de « best practices », une vitrine pour attirer les managers ne faisant pas partie de ce club, un moyen de garder un contact permanent et vivant entre les utilisateurs et l’ISEOR.

« Il faudrait un cercle des anciens, un club utilisateurs, les Amis de l'ISEOR… » « Je n'ai pas été suivi par l'ISEOR, quand j'ai quitté la société. »

« Une fois partie, je n'ai plus jamais entendu parler de l’ISEOR, aucun contact. »

Ce point est partagé timidement par certains intervenants :

« C'est vrai qu'on n'a pas gardé contact avec eux, pour une relance d'intervention. » « Il faut une maintenance minimum des entreprises et des consultants avec un centre de ressources à l'ISEOR. »

227

KOTLER P., JAIN D.C, MAESINCE S. Marketing Moves, Harvard Business School Press, Boston, MA, États-Unis, 2002.

159 Il est vrai que cette démarche implique des ressources humaines et matérielles dédiées à ce réseau.

6.3.3.5 Par un lobbying auprès des intervenants du monde économique et politique

Par lobbying, nous entendons les actions d’un groupe d’intérêt qui tente d'influencer les lois, les réglementations, l'établissement des normes, les décisions, pour favoriser ses propres intérêts, économiques et financiers, en général.

Là encore, les dirigeants et managers développent une vision d’entreprise :

« Lobbying auprès des syndicats, du patronat. » « Lobbying et vulgarisation. »

Ce point est abordé avec réserve par les intervenants :

« Un peu de lobbying aiderait ; appelons ça « contacts rapprochés et constants avec des organismes proches des entreprises ». »

Avec les valeurs humanistes sous-jacentes au management socio-économique, il est certainement possible de s’appuyer sur des groupes de pression, des think- tank, des groupements politiques ou patronaux.

6.3.3.6 Par une relation différente avec des consultants franchisés

Le franchisé est une entité juridiquement indépendante qui bénéficie par un contrat de franchise passé avec un franchiseur de droits d’utilisation de son enseigne, de ses marques et de ses procédés en échange du versement de royalties et éventuellement d’un droit d’entrée.

L'ISEOR a mis en place et développé un réseau d’une dizaine de consultants franchisés, dans le monde, autorisés à utiliser la méthode d'intervention socio- économique. Ce partenariat a pour objet la commercialisation et la production par le

consultant de la méthode créée et développée par l’ISEOR. Ce réseau a pour

vocation de contribuer à la politique de diffusion de l'ISEOR de nouvelles pratiques de management stratégique, en élargissant le périmètre des entreprises et organisations susceptibles de bénéficier des apports directs du management socio- économique.

ISEOR apporte le soutien méthodologique nécessaire pour conduire des interventions et lui assure un contrôle de qualité rigoureux évitant des dérives dans l’usage des processus et outils par des consultants non pilotés.

Il y a une attente forte des dirigeants et managers sur l’animation et le pilotage d’un réseau de franchisés. Certains y voient un support permanent, d’autres imaginent de créer une société spécifique et indépendante commercialisant le management socio-économique.

160

« Les cabinets de franchisés doivent être un relais commercial de la méthode, à accélérer. »

« Le développement passe par les consultants et ils ne sont pas aidés, ils sont même déconsidérés par rapport à des docteurs ou doctorants. »

« Faire monter la mayonnaise avec une société parallèle de consulting. » « Il faudrait créer un ISEOR.com à côté de ISEOR.org.. »

Ce point est partagé par les intervenants sous certaines conditions. Être franchisé de l’ISEOR implique un professionnalisme de l’intervention socio-économique, basé sur le savoir-faire rigoureux de l’ISEOR. Il ne s’agit pas de faire de la communication positive sur la méthode, de faire des présentations sur les bienfaits ou les résultats obtenus par cette méthode. Il s’agit de vendre, implanter et maintenir une méthode de management dans des organisations.

« La notion de franchisé est basée sur un réel partenariat qu'il faudrait mieux structurer et piloter. »

« Le développement de franchisés surtout 'sympathisants' a été un échec. »

« La réussite d'un réseau passera par des franchisés ayant fait le deuil de leur métier de dirigeant, ayant un professionnalisme d'intervention socio-économique, ne venant pas forcément du conseil ou du consulting et ayant une certaine humilité. »

Cela implique pour des cadres dirigeants intéressés par la méthode de changer complètement de métier et de se positionner par rapport au mode de fonctionnement d’un centre de recherche-intervention universitaire.

6.3.3.7 Par une certification des consultants et des clients

La franchise de consultants ne semble être qu’une étape menant à une certification. Certains dirigeants et managers demandent une certification. Par certification, nous entendons une reconnaissance, par un organisme indépendant, du consultant ou de l’entreprise utilisatrice de la méthode de management. La conformité concerne les principes, processus, outils, comportements, des exigences dans l’application du management socio-économique dans les entreprises. Cette conformité est fixée dans un référentiel écrit et mis à jour régulièrement.

« Je suis prête à payer pour ça, si ça peut sauver mon chantier. » « Certifier c’est tester la capacité d'un DG à adapter sans trahir. » « Des consultants certifiés locaux (étranger). »

« Labelliser, certifier les consultants et les entreprises. »

Il pourrait y avoir deux types de certifications. L’une toucherait les consultants chargés d’implanter le management socio-économique, l’autre les entreprises le pratiquant. Une double sécurité : une à l’entrée de la méthode dans l’entreprise et une à l’implantation finale de la méthode dans l’entreprise.

Ainsi, on pourrait dire « X, consultant, est certifié pour implanter le management socio-économique » : il a la capacité, la compétence pour mettre en place le

161 processus et les outils du management socio-économique. La procédure de renouvellement de la certification de ce consultant est confiée à un organisme extérieur. Ce pourrait être un atout pour le consultant et une assurance qualité pour l’ISEOR.

On pourrait aussi dire, par exemple : « L’entreprise P est une entreprise certifiée pratiquant, dans le respect du référentiel, le management socio-économique. Elle a été certifiée par tel organisme et son renouvellement a été obtenu l’année dernière. » Ce pourrait être un avantage compétitif pour l’entreprise et une assurance qualité pour l’ISEOR.

Cette idée-clé est partagée par les intervenants :

« Une certification 'ISO-ISEOR'. »

« La certification existe déjà au Mexique et au Fxxx. en Belgique, il faudrait la formaliser. »

Ils voient dans le trièdre socio-économique228 un possible référentiel socio-

économique.

« Le trièdre, c'est l''esprit ; s’il est gradué, il pourrait être une carte pour l'évaluer» « On pourrait aussi certifier des Dirigeants Management Socio-Économique, avec une évaluation des 3 axes du trièdre avec une échelle»

Cette amélioration semble actionnable mais passe par la définition préalable du référentiel précis et détaillé du management socio-économique.