Politique de maintenance

Dans beaucoup de domaines comme par exemple l'aéronautique, la maintenance est l'un des plus importants centre de coûts [Ghelam-Allah et al., 2005]. Les principaux axes de recherche et de développement de ce secteur sont l'amélioration de la disponibilité des appareils ainsi que la diminution des coûts de maintenance tout au long de leurs vie. A l'heure actuelle, la sécurité est l'aspect prioritaire qui incombe à la maintenance. La logique de la maintenance est tout d'abord d'assurer un bon niveau de abilité des ap- pareils, puis de les remettre en fonctionnement an d'assurer une bonne disponibilité et, enn, de minimiser les coûts de la mise en oeuvre des actions de maintenance. Cette poli- tique de fonctionnement doit évoluer avec la technologie. L'électronique a pris une place très importante dans des systèmes tels que les avions, il est donc nécessaire d'adapter la politique de gestion de la maintenance et de la faire évoluer avec l'activité maintenue. La politique de maintenance est divisible en deux niveaux : un niveau macro qui est celui de l'entreprise et un niveau micro qui est celui des équipements ou des machines.  le niveau global de l'entreprise, où l'on dénit une politique de maintenance générique

qui cadre les activités de maintenance. Elle permet aux diérents acteurs ainsi qu'aux services qui travaillent avec le service de maintenance de s'organiser.

 le niveau des équipements ou des machines, pour lequel on dénit le type de mainte- nance en fonction de critères économiques, stratégiques, etc. Cette politique permet d'ajuster le type de maintenance, ainsi que les ressources en fonction de l'importance de l'équipement.

I.3 Décomposition fonctionnelle des services de maintenance 23

[Kael, 2001], suivant la stratégie choisie : de faire, faire faire ou faire ensemble.

 Faire : Ce choix signie que la politique de gestion veut que les diérents aspects d'une activité donnée soient traités, résolus et gérés en interne sans aide ni intervention extérieure.

 Faire-faire : Correspond à coner tout ou partie d'une activité à une entreprise externe. Cela permet de bénécier de coûts réduits dans certains cas mais aussi de technologie dont l'entreprise ne dispose pas.

 Faire ensemble : Cela repose sur l'idée de la complémentarité des ressources, des tech- nologies et du savoir-faire [Butera, 1991]. Cela réside en un accord de coopération qui mise sur la participation active des deux partenaires. Cela peut permettre de mener à bien un grand nombre d'actions.

Le choix de faire ou faire-faire doit être justié de manière économique [Bouchriha et al., 2003]. Ce choix permet entre autres soit de libérer de la main d'oeuvre, pour la recentrer sur l'activité principale de l'entreprise, soit de ne pas augmenter le nombre d'employés lors de l'augmentation de la charge.

Il s'agit donc de déterminer s'il faut exécuter soi-même une tâche ou s'il vaut mieux la coner en tout ou partie à une entreprise externe dans une logique de performance [Ounnar et al., 2003]. Cette approche est fondée sur la décentralisation des processus de décision, et permet un accroissement de l'autonomie dans la prise de décision. Elle nécessite en outre une très bonne communication entre les diérents services respon- sables de la maintenance et les entreprises externes, pour que les décisions soient prises rapidement.

Sur le terrain, pour déterminer au mieux les dates de contrôles, une stratégie d'inspection des équipements de production a été mise en place [Isaac et al., 2003]. Au cours de celle-ci, les états de fonctionnement en mode normal ou dégradé sont détectés. Ce n'est qu'après la détection que ces états sont diagnostiqués et que les réparations nécessaires sont réalisées. Dans un système de maintenance distribuée, il faut que des contrôles de routine ainsi que la maintenance préventive soient réalisés. Certains équipements n'étant pas forcément dotés de capteur d'état, c'est uniquement un contrôle réalisé par le service maintenance qui peut diagnostiquer un fonctionnement correct ou en mode dégradé. C'est donc l'intervalle de temps le mieux adapté, entre deux contrôles, que permet d'obtenir le modèle proposé [Kael, 2001].

Suivant l'importance des équipements, et surtout de leur état de bon fonctionnement, les arrêts ne sont pas admissibles. La maintenance préventive permet alors de ne pas subir les arrêts intempestifs dus aux pannes. Cependant, ces arrêts pour la maintenance pré- ventive inuencent le taux de défaillance de l'équipement sur lequel elle a été eectuée, en fonction de sa périodicité et de son importance. Les arrêts pour la réalisation de la main- tenance préventive doivent être susants pour éviter toutes pannes, mais cependant pas trop fréquents an de ne pas dégrader la disponibilité de l'équipement. La diminution de la fréquence des interventions de maintenance préventive ne doit cependant pas modier les risques pour l'entourage de l'équipement [Messaoudi et al., 2005]. Elle ne doit pas non

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plus augmenter le nombre de pannes et/ou la durée des arrêts lors des pannes et donc ne pas diminuer la disponibilité de l'équipement. L'impact de l'espacement des arrêts pour la maintenance est observable sur l'évolution du taux de défaillance des équipements. De la politique de maintenance en place dans l'entreprise découleront ses relations avec les entités externe, notamment dans la réalisation des diérents engagements destinés à encadrer les activités de maintenance.