L'ordonnancement et les ressources humaines

Si un grand nombre de travaux fait référence à l'ordonnancement des ressources hu- maines, peu d'études prennent en compte les compétences de celles-ci. Dans une pre- mière partie nous réaliserons un court état de l'art sur la prise en compte des ressources humaines. Dans un second temps nous nous intéresserons aux approches ayant traitées de la prise en comptes des compétences de ces ressources.

II.2.1.1 La prise en compte des ressources humaines

Tchommo et al. [Tchommo et al., 2003] ont réalisé une synthèse bibliographique sur l'ordonnancement simultané de moyens de production et des ressources humaines. Il ressort de cette étude un manque dans la prise en compte des ressources humaines en ordonnancement. Selon eux, il est dicile d'appliquer les résultats de recherche sur le terrain, ce qui s'explique par l'absence de prise en compte simultané des deux aspects de cette problématique d'ordonnancement.

Toujours selon cette synthèse, les diérents problèmes rencontrés en atelier de production sont les suivant :

 Le "Shift Scheduling" qui correspond à l'assignation journalière des ouvriers aux équipes de travail. Cette problématique doit permettre de trouver le nombre d'ou- vriers nécessaires pour un fonctionnement optimal du service.

 Le "Day-o Scheduling" qui vise à gérer les congés des employés. L'horizon de travail est en général de plus d'une semaine. Ces problèmes intègrent les contraintes de durée légale ou statutaire, journalière, hebdomadaire et annuelle de travail des employés.  Le "Tour Scheduling" qui cherche à déterminer les cycles d'intervention de chaque

employé. L'horizon de travail est en général un horizon hebdomadaire.

Mais, les opérateurs de production peuvent être utilisés pour certaines tâches de main- tenance an d'améliorer la exibilité des systèmes. Un modèle de planication des res- sources humaines a été créé [Kane et al., 2003b]. Ce modèle permet de calculer, dans un service donné, le nombre d'employés nécessaires à la réalisation de leur activité primaire ainsi qu'à celle de maintenance.

Cependant, la mutualisation des ressources dans le cadre de l'optimisation de leur uti- lisation entraîne souvent des problèmes de gestion [Trilling et al., 2005]. Les ressources mutualisées peuvent être matérielles ou humaines. Le domaine hospitalier est l'exemple même dans lequel l'adaptation peut engendrer un coût en temps improductif très impor-

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tant. Il faut donc limiter les adaptations trop fréquentes qu'engendre la mise à disposi- tion, entre diérentes entreprises ou diérents services, des ressources humaines. Il n'est parfois pas évident pour un employé de réaliser son travail dans un nouveau contexte, même s'il est très bon dans son domaine.

Une approche de gestion des ressources humaines à travers leur coût a été développée par Kane et al.. La diminution du coût des actions peut alors passer par la diminution de la quantité de main d'oeuvre, et donc de faire en sorte que les capacités s'adaptent à la charge. L'ajustement des capacités à la charge [Kane et al., 2003a] nécessite alors d'optimiser l'utilisation des heures supplémentaires ainsi que le recours à l'intérim. Au sein du service de maintenance, le personnel dispose de compétences diérentes et de niveaux de compétences diérents. La rapidité de traitement dépendra du choix du per- sonnel qui sera aecté. Selon [Tchommo et al., 2003], l'intégration de l'ordonnancement des tâches et des ressources humaines n'est pas un sujet très présent dans la littérature et, en ordonnancement classique, le personnel est peu pris en compte. Les quelques articles proposent principalement deux courants d'idées :

 Les ordonnancements séquentiels. Les ordonnancements séquentiels sont les or- donnancements réalisés en plusieurs étapes [Ernst et al., 2004]. Par exemple dans la gestion des équipages des avions, il est fréquent que les tâches prioritaires soient af- fectées aux personnels les plus qualiés puis les tâches courantes soient aectées aux employés au jour le jour.

 Les ordonnancements conjoints. Ces ordonnancements sont réalisés en une seule phase et prennent en compte les informations disponibles sur les employés lors de la réalisation du planning. Grabot et al. prennent en compte l'ordonnancement des tâches de production et comme information sur les travailleurs, la productivité relative des opérateurs [Grabot et al., 2000].

Cependant, même si l'ordonnancement tient compte des compétences des travailleurs, les diérents logiciels d'ordonnancement de la production ont posé comme hypothèse que les durées des tâches sont connues [Tchommo et al., 2003]. Ces approches sont généralement liées à la production et non à la gestion des activités de maintenance. L'application à la maintenance de méthode d'ordonnancement et d'aectation de tâche doit, pour être réaliste, tenir compte des compétences et niveaux de compétences des ressources (et donc de durées variables) qui vont les exécuter.

II.2.1.2 La prise en compte des compétences

Au cours de sa thèse, Agnès Letouzey a eectué une étude auprès de dix-neuf entreprises pour avoir leur opinion sur le problème d'aectation des opérateurs [Letouzey, 2001]. Les points qui en ressortent et qui nous intéressent montrent que la gestion des opérateurs en fonction de leur compétence est importante pour les industriels et qu'il n'existe pas d'outil de gestion de production ou d'ordonnancement le prenant en compte. 79% des entreprises trouvent que la gestion des opérateurs est utile ou indispensable en ordon-

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nancement. Dans le domaine de la gestion de production, le problème de l'aectation opérateur/aectation machine n'est pas résolu. Un souhait ressort concernant l'achage des logiciels puisque 73% des entreprises souhaiteraient pouvoir visualiser la capacité par type de compétence. Alors que dans les logiciels actuels la durée opératoire est xe, pour les industriels, la prise en compte de la qualication d'un opérateur est très importante pour déterminer son aectation, car pour eux, le niveau de qualication a une inuence sur la durée de réalisation de la tâche (parfois pour 47% d'entre eux et toujours pour 27% d'entre eux). Il en ressort des besoins d'approfondissement au niveau du lien entre la compétence de la ressource humaine et la durée opératoire ainsi que dans la détermi- nation du potentiel de l'entreprise. Les décisions sont le plus souvent prises par rapport à un niveau opérationnel (ce que peuvent faire les meilleurs employés), plutôt que par rapport à une vision globale de l'atelier. Ceci peut s'expliquer par les dicultés que 33% d'entre elles éprouvent pour mettre au point une stratégie d'aectation des tâches à des ressources bien précises.

Le choix des ressources humaines aectées aux tâches doit permettre de satisfaire des objectifs de délais de réalisation. Les approches qui prennent en compte les compétences du personnel à qui les tâches sont aectées sont principalement du type "capable ou non". Elles peuvent être des classements [Boumane et al., 2003], pour diérencier les compétences génériques des compétences spéciques qui sont détenues ou non. Pour per- mettre d'obtenir des temps de calcul rapides lors des aectations (comparé à des études exhaustives), Bennour et al. présentent une approche dichotomique pour déterminer si la ressource est capable ou non de réaliser la tâche concernée [Bennour et al., 2003]. On retrouvera aussi ce type d'approche dans l'aectation d'équipe ou d'équipage dans l'aviation [Zeghal et al., 2001], où un pilote peut prendre la place d'un copilote mais pas l'inverse. Dans le domaine de la gestion de projet, dont la particularité est d'avoir des contraintes de précédence et leur aspect cumulatif. Bellenguez-Morineau [Bellenguez- Morineau, 2006] se sont intéressés à la gestion de projet avec prise en compte de com- pétences multiples (un problème noté MSPSP pour Multi-skill Project Scheduling Pro- blem). Pour ce problème elle cherche à minimiser la date d'achèvement global (Cmax) du

projet sachant que chaque ressource possède un certain nombre des compétences utilisées dans le problème.

La notion de degré de compétence pour représenter la rapidité d'une personne expé- rimentée par rapport à une autre est peu utilisée et peu prise en compte dans le but d'équilibrer la charge entre les ressources et de trouver le couple ressources/tâches le plus adéquat. Dans le cadre de l'étude d'une entreprise de fabrication de produit d'ameuble- ment, Gruat La Forme et al. [Gruat-La-Forme et al., 2007b] ont développé une approche prenant en compte les compétences an de mieux répartir la charge de travail. Cette approche considère les niveaux de compétence des employés de production sous la forme de rendement par modèle. Dans leur approche, la répartition des travaux se fait aussi en prenant en compte la nécessité de donner de l'expérience ou de maintenir un ni- veau d'expérience du personnel. Les tâches ne sont donc pas systématiquement aectées aux ressources les plus ecaces. L'approche de résolution développé est une approche

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mono-critère réalisé suivant des critères de productivité, d'équilibrage de la charge et de diversité dans la répartition des travaux. L'optimisation à été mené suivant chacun de ces critères placé tour à tour en fonction objectif, et les solutions ont été évaluées suivant l'ensemble de ceux-ci. Le problème a alors été résolu par programmation linéaire en nombre entier. Cela permet d'observer la dégradation des résultats sur les critères non optimisés et donc de mettre en évidence les limites d'une approche mono-critère.