La GMAO : un support stratégique pour de l'information

La gestion des diérentes ressources du service de maintenance est l'un des aspects les plus importants qui font son ecacité. Cette gestion est aujourd'hui réalisée presque systématiquement de manière informatique. Le système informatique des entreprises est souvent lié à l'histoire de leur informatisation. La mise en réseau des diérents ordina- teurs et l'installation progressive de logiciels pour les fonctions de l'entreprise font que des diérences existent dans leur gestion. De plus, la mise en place d'un tel système com- porte des risques d'échecs. Selon Monchy [Monchy, 2000] la première cause d'échec dans l'exploitation d'une GMAO est contenue dans l'attente d'un "investissement miracle". Cependant si celle-ci est mise en place dans un service structuré et organisé, la GMAO deviendra rapidement indispensable. Elle deviendra la mémoire du service et permettra, grâce à ses possibilités de traitement d'information, une meilleure réactivité. Son partage des données supprimera la "personne indispensable". En outre elle permet une traçabilité des procédures et des actions de qualité et un suivi des coûts. Elle peut s'interfacer avec la comptabilité, les achats, les logiciels de GPAO (Gestion de la Production Assisté par Ordinateur), etc. ce qui facilite les échanges transversaux entre les services.

Chacun des diérents niveaux hiérarchiques doit pouvoir bénécier du tableau de bord les concernant [Monchy, 2000] tel que c'est décrit sur la gure I.5.

La gestion informatique de la base de données permet l'extrapolation temporelle des résultats pour obtenir des prévisions. Ces résultats sont analysés grâce à la mise en place d'indicateurs cohérents.

I.3 Décomposition fonctionnelle des services de maintenance 27

I.3.1.4 Indicateurs et objectifs

An d'observer périodiquement le système et d'en retirer les informations clés pour en évaluer la performance, la norme AFNOR présente un ensemble d'indicateurs de coût de maintenance, de disponibilité, de niveau de sécurité et de coût de défaillance [AF- NOR, 1995]. Pour faciliter la gestion et éviter les confusions, le nombre d'indicateur doit rester limité. Cependant, ils doivent permettre d'évaluer l'impact de la maintenance sur le système en fonction d'objectifs préalablement dénis. Pour piloter le système de maintenance, l'utilisation d'un tableau de bord permet de guider le service à travers des objectifs vers les niveaux de disponibilité des équipements dénis. En outre, cela permet de réduire les coûts grâce à une connaissance des évenements et à travers une analyse de la situation. Des plans d'action sont donc mis en place, les résultats suivis et l'ecacité évaluée. Puis, an de faciliter la compréhension des résultats atteints, ils sont présentés sous la forme d'indicateurs. Le tabeau de bord est donc un outil d'analyse objective des résultats obtenus [Monchy, 2000]. Ces indicateurs sont donc ramenés à des ratios liés à la rentabilité tel les coûts de maintenance sur la valeur du bien maintenu. Mais on retrouve aussi des indicateurs pour obtenir des informations sur ce que rapporte la maintenance tel que la disponibilité et bien entendu des indicateurs liés à la sécurité [Glade, 2005]. Selon Monchy, la qualité d'un indicateur est jugée suivant sa pertinence, c'est à dire suivant le fait qu'il permette une interprétation facile des évenements étudiés et que la prise de décision soit facilitée. Cependant un indicateur doit aussi renvoyer dèlement sans modication les données des évenements. Il doit être juste et cette justesse doit être répétable dans le temps. L'échelle d'observation doit aussi être sensible aux variations et doit présenter lisiblement les modications de l'indicateur.

Chaque activité dispose de ses propres indicateurs personnalisés. Certains sont des in- dicateurs permanents et permettent de gérer les activités courantes. D'autres sont liées à des projets et permettent le suivi de l'avancement à travers les résultats obtenus et à atteindre. De même des indicateurs d'axe de progrès peuvent être temporairement mis en place pour observer les résultats d'un eort ciblé. On retrouve aussi des indicateurs plus spéciques liés au suivi d'une fonction particulière telle que la gestion d'un projet déni. L'ecacité à proprement parlé d'un service de maintenance peut être mesurée de manière interne. Diérents indicateurs peuvent donc être mis en place :

 An d'évaluer l'ecacité des mesures préventives en place, on utilise le ratio "Heure de dépannage/Heure totale d'activité". Il est basé sur la part du dépannage dans l'activité et son niveau est généralement inférieur à 30% dans de nombreux secteurs.

 An d'évaluer l'ecacité, logistique et organisationnelle du service, on utilise le ratio "Heure eective de travail/Temps de présence". Cela permet de juger des gaspillages de temps liés aux déplacements, aux attentes et aux recherches de ressources.

 La réactivité est, quant à elle, évaluée par la qualité de l'ordonnancement des tâches et la réactivité face aux urgences à travers "Délai de réponse aux demandes de tra- vail/Délai moyen".

28 Chapitre I

l'ecacité du service de maintenance doivent pouvoir fournir des informations sui- vant diérentes périodicité an de déterminer des tendances (annuelle, trimestrielle, mensuelle, hebdomadaire ou encore quotidienne) an de pouvoir rapidement observer, analyser et expliquer toute dérive.

Parmi les diérents points suivis pour évaluer l'activité du service maintenance, le nombre d'arrêts imprévus est relevé sur la période d'évaluation. Celui-ci est bien entendu com- paré aux références (années ou mois antérieurs ou de référence) pour observer l'évolution par rapport aux engagements pris. L'évolution du coût total des pièces de rechange est comparé au budget objectif. Les coûts mensuels (pièces et mains d'oeuvre) de mainte- nance corrective sont aussi comparés à l'historique pour chaque équipement et le nombre ainsi que la durée totale d'interventions sont relevés. Pour les équipements pour lesquels le coût de maintenance est le plus important, il peut aussi être demandé au prestataire d'identier les causes techniques de ces coûts et peut avoir à proposer des modications à eectuer, ou les éventuels investissements à réaliser.

Dès lors qu'il y a plus d'actions à réaliser que de moyens pour les traiter, ce n'est plus le fait qu'une tâche ait été programmée qui compte. C'est l'importance qu'a son traitement par rapport aux niveaux de disponibilité garantis dans le contrat relatif à l'équipement sur lequel elle se produit, qui permet de déterminer un ordre de traitement.

Des pénalités pouvant être engendrées par un franchissement du seuil garanti, les prio- rités évoluent donc en fonction du temps, de la date, de la disponibilité actuelle de l'équipement et de celle des autres.

La priorité entre deux tâches de maintenance est donc calculée de la même manière qu'elle soit de type préventive ou corrective. C'est l'impact qu'a comparativement le fait de traiter telle ou telle tâche en premier sur la disponibilité des équipements qui fera que des tâches seront prioritaires par rapport à d'autres. Les priorités sont alors le re- et des disponibilités des équipements, elle est alors le facteur origine du placement des tâches lors de la réalisation d'un ordonnancement. Elle se traduit à travers la nécessité d'avoir une intervention rapide. Celle-ci n'est, évidemment pas la même, si l'on se place du point de vue du prestataire de maintenance ou du service de production. La néces- sité d'intervention pour le service de maintenance dépend du niveau de disponibilité de l'équipement considéré, tandis que pour le service de production elle dépend de l'impor- tance des ordres de fabrication en cours sur l'équipement. On parle alors de la criticité de l'intervention du point de vue du service de maintenance et d'urgence à proprement parler du point de vue du service de production.

Dans la littérature, la disponibilité est évoquée comme contraintes temporelles [Baptiste et al., 2001] pour le positionnement de tâches lors de la réalisation d'un ordonnance- ment. Elles signient que l'équipement est en fait occupé sur certaines périodes par des activités comme de la maintenance [Aggoune, 2003]. Ou encore, l'indisponibilité est liée aux ressources an de signier qu'elles ne peuvent intervenir entre certaines dates [Ad- zakpa et al., 2003a]. A notre connaissance, la notion de disponibilité, ou plutôt, de taux de disponibilité d'un équipement n'a pas été utilisée, dans la littérature, comme indice

I.3 Décomposition fonctionnelle des services de maintenance 29

d'urgence pour aecter des priorités lors de la réalisation d'ordonnancement.