Sous-section 2.1. Les caractéristiques de l’innovation de business model
Le BM est désormais de plus en plus mobilisé dans une perspective dynamique pour comprendre et étudier la manière dont une entreprise fait évoluer une ou plusieurs composantes de son BM. Il ne s’agit plus de décrire de manière statique le BM d’une entreprise mais plutôt la manière dont celui-ci est repensé, réinventé (Ritter et Lettl, 2018). Groeger, Bruce et Rolfe (2019) insistent ainsi sur l’importance pour toute entreprise de questionner fréquemment les composantes de son BM pour sa pérennité. Les entreprises sont ainsi amenées à combiner leurs ressources historiques et les ressources nouvellement acquises pour assurer à la fois leur pérennité sur le court terme et le long terme (Demil et Lecocq, 2010 ; Groeger et al., 2019). La complexité résidant dans le fait de penser la performance future tout en préservant les valeurs et l’objectif originel de l’entreprise (Collins et Porras, 1996). L’ensemble de ces recherches peut être classifié sous l’appellation BMI (Foss et Saebi, 2017, 2018). Foss et Saebi (2018) soulignent cependant la multiplicité des termes liés à la perspective dynamique des BM rendant confuse sa compréhension : innovation de BM, évolution de BM, reconfiguration de BM, transformation de BM…
Tout comme pour le BM, il n’existe pas de définition communément admise par la littérature sur le BMI (Rachinger et al., 2018). Cependant, l’innovation de BM peut être définie comme la redéfinition des produits et/ou services délivrés et/ou la manière dont ils sont délivrés aux clients (Baden-Fuller et Haefliger, 2013 ; Chesbrough, 2007).
Les travaux de Khanagha, Volberda et Oshri (2014) permettent toutefois d’affiner le concept de BMI en distinguant trois stratégies d’innovation de BM :
1. Innovation incrémentale : innover sur l’une des composantes du BM
2. Transformation dirigée : extension du BM actuellement en place qui peut parfois mener à l’ajout d’un BM qui coexistera avec celui en place auparavant
3. Substitution radicale : mise en place d’un nouveau BM disruptif complètement différent du précédent qui le remplacera totalement
Il est toutefois parfois compliqué de distinguer de manière empirique ces trois stratégies, en effet un processus d’innovation peut tout à fait commencer par une innovation incrémentale et aboutir à une substitution radicale et inversement (Berends et al., 2016). De plus, en
posant le constat du manque de consensus à propos d’une définition du BMI, Rachinger et
al. (2018) distinguent tout de même deux perspectives qui permettent d’affiner et de mieux
cadrer les recherches sur l’innovation en termes de BM :
1. Une première perspective dans laquelle l’innovation de BM est vue comme un processus et les recherches dans une telle perspective cherchent à étudier le développement d’un BM qui peut être nouveau pour une entreprise en particulier ou pour tout un secteur.
2. Une deuxième dans laquelle l’innovation de BM est vue comme un résultat positif mais qui peut aussi être négatif (voir par exemple Christensen, Bartman et Van Bever (2016) et est donc forcément analysée a posteriori avec pour niveau d’analyse une entreprise en particulier.
La mutation vers une distribution omni-canal impacte plusieurs des composantes du BM, des ressources et compétences à la proposition de valeur, mais n’a pour l’instant pas vocation à remplacer complètement le BM précédent des distributeurs traditionnels, comme ces derniers continuent de s’appuyer sur leur magasin physique. En outre, la mutation vers l’omni-canal en étant encore à ses prémices, il est pour l’instant difficile d’analyser a
posteriori le succès ou l’échec de la mise en place d’un BM omni-canal. C’est donc plutôt la
première perspective qui nous intéresse et le processus de mise en œuvre d’un BM omni- canal. Nous avons donc choisi d’étudier la transformation de BM sous l’angle du processus : analyser une mise en œuvre en cours.
Nous avons vu qu’un BM peut en effet être innovant à différents niveaux. Il peut être innovant car il n’existait pas du tout avant sa création, ou alors parce qu’il est nouveau pour le secteur ou pour l’entreprise. Cependant, l’ensemble de ces niveaux d’innovation sont liés puisque parmi les nombreux changements de l’environnement qui stimulent l’innovation de BM, l’arrivée d’un nouveau BM sur un secteur est un des plus importants (Casadesus- Masanell et Zhu, 2013 ; Johnson, Christensen et Kagermann, 2008).
Dans la plupart des cas, un nouveau BM qui arrive sur un secteur le bouleverse et amène les acteurs en place à transformer leur propre BM. Ceci amène certaines entreprises à mettre en place un nouveau BM qui cohabite alors dans un premier temps avec le BM historique (Markides et Chu, 2008 ; Markides et Sosa, 2013).
En réalisant un état des lieux des recherches sur l’innovation de BM, Foss et Saebi (2017) considèrent tous les processus de changements relatifs au BM comme de l’innovation. Teece (2018) propose de coupler BM et capacités dynamiques détenues par les entreprises pour mieux comprendre la capacité mais aussi l’incapacité d’une entreprise à développer et mettre en place un nouveau BM. Il en conclut que le fait de posséder des fortes capacités dynamiques permet de mieux gérer les transformations. Cette vision est notamment partagée par Ritter et Lettl (2018) pour qui le BM permet de lier les champs principaux de la littérature en stratégie : la théorie des ressources (Barney, 1991), la perspective basée sur la demande (Priem, 2007) et les capacités dynamiques (Teece, 2018).
Dans une perspective dynamique, Sosna, Trevinyo-Rodríguez et Velamuri (2010) soulignent que l’innovation en termes de BM constitue l’une des innovations les plus pérennes même si cette dernière ne se fait pas sans difficulté. Christensen et al., (2016) notent en effet que la plupart des tentatives d’innovation de BM échouent y compris pour des entreprises réputées pour leur capacité à innover (ils citent l’exemple de Google et les échecs de Google + en 2011). Ils en concluent qu’il convient d’étudier avec attention le processus d’innovation des BM afin de bien prendre en compte la cohérence entre les priorités managériales et le BM existant et les priorités futures. Cette cohérence va permettre de déduire les nouvelles décisions relatives à l’allocation des ressources et la mesure de la performance des nouveaux BM et ainsi favoriser la réussite de sa mise en œuvre.
Pour expliquer ces échecs, Johnson, Christensen et Kagermann (2008) avancent que la majorité des managers ne connaissent pas assez bien leur BM pour être capable de savoir quand et comment le changer. De plus, certains managers peuvent être réticents à adopter une démarche d’innovation de BM dans la mesure où le nouveau BM cible peut entrer en conflit avec le BM qu’opère traditionnellement l’entreprise (Johnson, Christensen et Kagermann, 2008)
Il est ainsi indispensable d’étudier le processus d’implantation d’un changement de BM d’une entreprise établie sur son secteur d’un point de vue théorique et pratique. En effet, les BM ont fréquemment besoin d’être revus et adaptés car la viabilité de n’importe quel BM n’est pas établie sans condition de durée (Sosna et al., 2010). Des changements du marché variés (innovation, concurrence, régulation) peuvent rendre obsolète n’importe quel BM. Dans la réalité, le nouveau BM ne fonctionne pas dès sa première mise en place car les
décisionnaires rencontrent des difficultés à la fois aux étapes d’exploration et d’implémentation.
Aussi, Sosna et al. (2010) se posent la question suivante : Comment une organisation transforme-t-elle son BM qui continue de contribuer à ses revenus et profits mais dont les revenus et profits futurs sont indéterminés du fait des changements dans l’environnement externe ?
Ils réalisent ainsi une étude de cas de l’entreprise Naturhouse qui cherche à trouver et déployer un concept de magasin innovant. Ils mobilisent le cadre d’analyse de l’apprentissage par essai-erreur, ils mettent en avant quatre étapes lors de l’innovation du BM :
1. L’exploration : Design du BM et premières phases de test. Les auteurs mettent en avant une forme de « savoir hérité » des expériences précédentes. Deux points importants sont à retenir : à cause de l’inertie au changement, les entreprises établies sur un secteur acceptent d’initier un processus d’expérimentation lorsqu’elles sont en péril sur leur secteur. De plus, les ressources requises pour l’expérimentation doivent être faibles relativement au BM courant pour que les parties prenantes internes et externes approuvent l’initiative.
2. L’exploration : le développement du nouveau BM. Avant de déployer le nouveau BM à grande échelle, il est nécessaire de le tester sur une zone limitée. Ceci afin de tester le marché sur l’acceptabilité du nouveau concept. Le premier magasin Naturhouse leur permet d’apprendre que la gamme des produits et services était trop large, qu’ils auraient dû louer plutôt qu’investir leurs propres ressources pour acquérir le magasin et que le magasin était trop grand et mal situé par rapport à la cible. En outre, la dimension temporelle est essentielle car les entreprises qui apprennent vite peuvent avec le temps surpasser n’importe quel mauvais choix et manque initial de ressources. Ainsi, l’échec est important car il permet d’apprendre. Il existe donc des formes d’échecs intelligents qui fournissent de nouvelles informations et l’innovation de BM se fait sous forme d’apprentissage essais-erreurs. Plusieurs expériences sont nécessaires pour trouver et déployer le bon BM. Cette étape a duré 5 ans avant que la décision de déployer le BM ne soit prise.
3. Exploitation : déployer le nouveau BM : Une fois qu’un BM viable a émergé, le savoir individuel accumulé durant le processus essais-erreurs doit être intégré à
l’organisation complète afin de passer d’un savoir individuel à un savoir organisationnel. Un processus d’institutionnalisation se met alors en marche à travers des routines et le développement d’une structure de prise de décision standardisé et intégré dans les modèles structurels de l’entreprise afin de dupliquer le nouveau BM à l’ensemble des magasins de l’entreprise.
4. Exploitation et nouvelles explorations : soutenir la croissance à travers un large apprentissage organisationnel. Même si le focus pendant les étapes 3 et 4 est sur l’exploitation, d’autres processus d’essais-erreurs sont vitaux. Par exemple, l’entreprise Naturhouse a compris que pour pénétrer des marchés étrangers, leur BM nécessitait des adaptations sur certaines dimensions majeures.
Cette recherche de Sosna et al., (2010) contribue au peu de travaux sur la perspective dynamique qui considère le développement de BM comme une expérience initiale suivie d’ajustements constants basés sur le processus essais-erreurs Elle met en lumière la différence entre la conception de BM, domaine bien étudié, et l’implantation d’un nouveau BM dans une entreprise établie sur son secteur qui est sous-représentée dans la recherche. Elle souligne notamment l’importance de l’apprentissage collectif lors du déploiement d’un nouveau BM.
Dans cette perspective de pensée dynamique, Berends et al. (2016) adoptent le cadre conceptuel de l’apprentissage organisationnel pour mieux comprendre les processus de reconfiguration d’un BM. Leur recherche permet de souligner la dualité des BM avec l’importance des dimensions cognitives (la pensée et l’apprentissage précèdent l’action) et praxéologiques (l’action permet l’apprentissage). De ce fait, le processus de reconfiguration d’un BM implique des mécanismes d’apprentissage multiples et nécessite une complémentarité entre les dimensions cognitives et praxéologiques. A cet égard, ils mettent en exergue deux mécanismes distincts lors du processus d’innovation de BM :
1. Un premier mécanisme dans lequel l’entreprise va commencer par l’apprentissage
dans l’action puis va ensuite basculer vers les recherches cognitives. Dans ce processus, l’entreprise va reconceptualiser son BM existant et va réutiliser de nombeuses composantes existantes.
2. Un deuxième mécanisme dans lequel l’entreprise va commencer par les recherches
l’entreprise va chercher à conceptualiser une nouvelle proposition de valeur puis va l’expérimenter plus tardivement.
La différence entre ces deux approches réside dans la possibilité ou non de pouvoir se baser sur une configuration de BM déjà existante et donc dans la portée de l’innovation de BM (reconfigurer un BM ou changer radicalement de BM). Ainsi il convient de distinguer processus d’innovation incrémental du processus d’innovation radical. A savoir, est-ce que l’entreprise souhaite simplement transformer son BM sur une ou plusieurs composantes de manière progressive et ainsi tester de nouvelles choses de manière minime ou si elle souhaite innover de manière radicale et ainsi changer totalement son BM. La mise en œuvre d’un BM omni-canal est plutôt un processus d’innovation incrémentale dans la mesure où aucun des deux canaux n’est amené à disparaître.
Même si ces deux processus sont séparés de manière théorique, dans la pratique, un processus qui commence par de l’innovation incrémentale peut aboutir à de l’innovation radicale. De plus, Berends et al., (2016) soulignent que la nature des configurations entre les composantes existantes peut compliquer le processus d’innovation car les interactions entre les composantes sont parfois difficiles à prévoir et à modifier au fil du temps. En effet, les entreprises doivent être à même de repenser certaines composantes de leur BM tout en conservant sa capacité à faire face au court-terme et à conserver les performances de l’entreprise, ce qui renvoie à la cohérence dynamique proposée (Demil et Lecocq, 2010).
Par ailleurs, la recherche de Sosna et al., (2010) a ouvert la voie au processus d’innovation de BM en lien avec l’internationalisation, notamment lorsque l’entreprise Naturhouse a cherché à déployer son nouveau BM en Angleterre. Leur recherche a mis en avant des ajustements nécessaires au nouveau contexte. En se basant aussi sur le cadre théorique de l’apprentissage organisationnel via l’exploration et l’exploitation, Cao, Navare et Jin (2017) cherchent à répondre à la problématique rencontrée par de nombreux distributeurs qui s’internationalisent : Quels sont les différents modèles d’innovation de BM qui permettent aux distributeurs internationaux de reconstruire leur cœur de métier dans un pays d’accueil ? Leur recherche permet de proposer six voies d’innovation liées aux composantes du BM pour reconstruire son cœur de métier dans un pays d’accueil :
1. Légitimer l’image de marque sur le nouveau marché : pour certaines enseignes étudiées (7-eleven et Zara), le succès de l’internationalisation passe par le fait de revoir sa clientèle cible et à fournir de nouvelles valeurs de consommation pour
satisfaire la demande locale. Ainsi, ces enseignes ont développé les valeurs symboliques de leur marque en soulignant le mode de vie occidental lié à la consommation de leur marque. Cela leur a permis d’adopter un positionnement premium sur le marché et donc de créer de la valeur à la fois pour les clients et pour l’entreprise.
2. Mettre en place de nouvelles innovations pour le marché local : Carrefour a par exemple décidé de vendre des poissons vivants en Asie pour mieux correspondre à la demande locale. Pour cela, il est parfois nécessaire de recruter des talents locaux qui vont mieux comprendre le contexte local que des expatriés.
3. Conclure des alliances avec des parties prenantes locales : l’efficacité opérationnelle ne se construit pas au niveau de l’entreprise mais à travers le réseau de fournisseurs et de clients.
4. Partager les ressources avec le groupe : un équilibre entre centralisation et décentralisation est nécessaire et est souvent un grand défi. La plupart des entreprises managent leurs activités de manière centralisée pour faciliter la coordination des activités cependant une organisation décentralisée est nécessaire aussi pour garantir une flexibilité et s’adapter aux particularités du marché.
5. Transférer des savoirs provenant du siège : cela aide à construire une bonne image de marque sur le marché local
6. Apprentissage des concurrents locaux : Imiter les concurrents permet de développer une forte compréhension de la culture locale et permet ainsi de s’adapter aux caractéristiques spécifiques du marché local.
L’aspect international ou non d’une entreprise est un élément important de sa capacité à innover en termes de BM. En effet, Teece (2018) met en avant que les entreprises multinationales ont un avantage comparé aux autres entreprises puisqu’elles peuvent expérimenter différents BM et différents processus organisationnels dans de nombreuses régions. Les entreprises internationales peuvent ensuite transférer les modèles validés aux autres régions avec des adaptations parfois nécessaires, comme ce fût le cas pour l’entreprise Naturhouse (Sosna et al., 2010) lorsqu’elle a voulu développer son BM en Angleterre. Dans une perspective plus micro, Demil et Lecocq (2015) étudient l’émergence d’un nouveau BM au sein du groupe SEB et plus particulièrement le rôle des artefacts c’est-à-dire des objets produits par l’être humain lors de la mise en œuvre d’un nouveau BM. Leur recherche, qui s’appuie sur la théorie de l’acteur-réseau (Latour, 2005), permet d’avancer
que le BM est certes un modèle cognitif, mais qu’il nécessite aussi des artefacts pour devenir une réalité organisationnelle et favoriser le processus d’apprentissage d’un nouveau BM. En effet, le BM tel qu’il existe parfois dans la littérature est souvent analysé a posteriori, mais dans les faits lorsqu’il s’agit d’étudier une transformation en cours, le BM est très difficile à opérationnaliser. De ce fait, lorsqu’il s’agit de redéfinir ou de créer de nouveaux BM, la complexité augmente et les acteurs peuvent être amenés à quitter l’approche holiste pour se concentrer sur les décisions spécifiques des composantes impliquées et leurs interrelations. Les acteurs créent des artefacts comme la mise à disposition d’un nouveau site internet pour les consommateurs pour créer une réalité. Au regard de cette perspective, il existerait donc presque autant de BM que d’entreprise puisque chaque entreprise va développer ses propres artefacts et donc son propre BM même si ce dernier s’appuie sur une logique plus globale qui peut être partagée par d’autres entreprises.
Ces artefacts contribuent à la fois à l’émergence d’un nouveau BM et à la manière dont les acteurs créent du sens. Les acteurs créent aussi des artefacts pour s’assurer de la réversibilité du nouveau BM afin de ne pas être « coincés » trop rapidement dans le nouveau. En effet, lorsque ces artefacts sont intégrés au BM, il est alors difficile de revenir en arrière. L’innovation de BM serait finalement un processus d’expérimentation et de création puis élimination d’artefacts. Plus le nouveau BM diffère de l’ancien, plus les acteurs vont être amenés à mettre en place des artefacts de manière indépendante qui vont progressivement converger entre eux pour matérialiser le BM : proposer des applications client qui relient différents projets entre eux, par exemple.
Cette recherche de Demil et Lecocq (2015) partage avec les recherches précédemment citées, Sosna et al., (2010) notamment, les difficultés rencontrées par les entreprises lorsqu’il s’agit de passer de l’idée du BM à son implantation. Tout comme pour l’entreprise Naturhouse, l’entreprise Seb a fait plusieurs essais et a connu des échecs qui ont eu des apports potentiels pour définir le succès du nouveau BM.
Ainsi, l’ensemble de ces recherches a permis de mieux conceptualiser le BM dans ses phases de conceptualisation et implémentation qui sont complémentaires mais très différentes car elles ne nécessitent pas forcément les mêmes capacités. Une entreprise peut être à même de conceptualiser des BM solides mais connaître des difficultés d’implémentation et réciproquement. Nous allons maintenant nous attacher à comprendre les très rares
recherches existantes sur la manière dont les entreprises font évoluer certaines composantes de leur BM pour mettre en place une distribution omni-canal.
Sous-section 2.2. Vers un business model omni-canal
Dès son origine, le BM portait déjà quelques-unes des questions liées à la digitalisation des entreprises puisque le concept a émergé en même temps que le commerce en ligne. Amit et Zott (2001) utilisent le concept de BM pour étudier les nouveaux mécanismes de création de valeur permis par internet et identifient quatre dimensions indépendantes que nous avons déjà citées précédemment pour expliquer la création de valeur des entreprises sur internet (efficience, complémentarité, lock-in et nouveauté). Baden-Fuller et Haefliger (2013) considèrent tout changement technologique qui entraîne une modification de la manière dont va être amenée à proposer ses produits et/ou services à ses clients comme une innovation de