Sous-section 1.1. Les origines du BM et son utilisation académique
En 2002, Chesbrough et Rosenbloom mettent en avant un certain paradoxe. Alors que le concept de BM est fortement mobilisé par les entreprises (107 000 occurrences dans Google à l’époque), une recherche dans la base de données Econlit met en évidence seulement trois articles. Lecocq, Demil et Warnier (2006) proposent plusieurs explications à ce peu d’intérêt pour le concept de BM dans le monde académique au début des années 2000.
Les auteurs avancent dans un premier temps l’argument du découplage entre recherche et pratique que nous avons souligné lors de notre introduction (e.g. Kieser et Leiner, 2009 ; Markides, 2011 ; Rynes, Bartunek et Daft, 2001). De plus, ils révèlent que le BM est par essence à la croisée de plusieurs disciplines (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Si ce constat peut constituer une force, il peut aussi représenter une faiblesse lorsqu’il s’agit de trouver un écho dans le monde académique souvent siloté par discipline. Enfin, la notion de BM est née avec le développement des start-up Internet à la fin des années 1990, à l’activité desquelles elle a été associée (Amit et Zott, 2001 ; Timmers, 1998), limitant ainsi son champ d’application dans un premier temps. Le concept de BM s’est même vu attribuer l’échec de nombreuses start-up Internet en 2000 (Massa, Tucci et Afuah, 2017). En effet, pour Porter (2001), c’est le fait que ces start-up raisonnent et parlent en termes de BM plutôt qu’en termes d’avantage concurrentiel qui a causé leur perte. Porter (opcit, p. 73) considère que
« la definition du business model est pour le moins obscure. Le plus souvent, il semble relevé d’une pauvre conceptualisation de la manière dont une entreprise génère des revenus. Avoir un business model est très loin d’être suffisant pour lancer une entreprise. L’approche business model en management est une invitation à la pensée défectueuse ».
Le BM a ainsi longtemps souffert d’une image très liée à internet et d’un manque de conceptualisation académique. Le BM a ainsi dans un premier temps entraîné un débat sur l’utilité du concept pour la recherche en management puis sur ses similitudes et ses différences avec le concept de stratégie dans ses approches classiques (approche porterienne et théorie des ressources) comme l’ont montré (Massa, Tucci et Afuah, 2017). L’originalité et l’intérêt du BM vis-à-vis des cadres d’analyse classiques de la stratégie résident dans l’apport d’éléments opérationnels non présents dans les autres cadres d’analyse (Plé, Lecocq et Angot, 2010).
Ce débat a été caractérisé par deux positions principales (Massa, Tucci et Afuah, 2017). D’un côté, les sceptiques qui, dans la lignée de Porter (2001) considèrent que le BM est juste « du vieux vin dans une nouvelle bouteille », ajoutant peu de choses à la stratégie et n’apportant pas de nouvelles connaissances au-delà de celles déjà établies. D’un autre côté, les auteurs qui soutiennent que le BM, même s’il s’articule avec la stratégie, constitue un concept distinct, porteur d’une approche renouvelée du management stratégique (Lecocq, Demil et Ventura, 2010 ; Teece, 2007).
Au fil du temps et au vu du nombre d’articles croissant dans la littérature, le BM est devenu un programme de recherche reconnu en management stratégique (Lecocq, Demil et Ventura, 2010) mais aussi dans d’autres disciplines des sciences de gestion, notamment en innovation et en entrepreneuriat (Maucuer et Renaud, 2019). Il a dépassé son confinement initial au secteur du e-commerce et a été utilisé pour analyser tous types d’organisations, à but lucratif ou non.
Le concept de BM peut se définir à différents niveaux partant du choix du BM (par exemple choisir un BM discount pour Wal-Mart) jusqu’à la mise en place du BM qui implique de nombreuses étapes (Brea-Solís, Casadesus-Masanell et Grifell-Tatjé, 2015). Dans cette perspective, Casadesus-Masanell et Ricart (2010) considèrent par exemple que le BM est une manière d’opérationnaliser la stratégie. Il s’agit d’une des parties visibles de la stratégie d’une organisation. Grâce à l’intégration de variables opérationnelles, le BM constitue un niveau d’analyse méso et permet de faire le lien entre la stratégie et son opérationnalisation (Plé et al., 2010). Dans cette même logique, Teece (2018) propose un schéma des interactions entre les capacités dynamiques des entreprises et la stratégie pour mieux identifier les opportunités, designer et redéfinir un BM puis le mettre en place.
Le BM se situe donc entre la stratégie et la tactique et constitue un élément du processus stratégique, par le choix du BM. Dans la même lignée de pensée, Baden-Fuller et Morgan (2010) constatent que la plupart des personnes interrogées sur la signification du concept de stratégie apportent une réponse incluant le mot BM.
Au-delà du concept, le BM est donc une approche qui permet de poser et de répondre à de nouvelles questions laissées de côté par les « théories normales en stratégie » (Priem, 2007). En effet, la recherche sur les BM apporte un regard neuf sur des enjeux souvent inexplorés par les recherches en stratégie classique et contribue de ce fait à la construction de la connaissance sur l’implantation et la pratique de la stratégie. Elle permet de mettre en
lumière des enjeux importants restés inexplorés, et crée donc de la connaissance (Zott et Amit, 2013), notamment par une focalisation sur les mécanismes de création et de capture de valeur (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010) plutôt que sur l’avantage concurrentiel. De plus, alors que dans les théories traditionnelles de la stratégie, la valeur provient de l’offre et est générée exclusivement par le producteur ; dans l’approche BM, la création de valeur se fait au sein d’un écosystème, et éventuellement avec le consommateur (Priem, Wenzel et Koch, 2018).
Le BM insiste plus sur la viabilité d’une organisation que sur sa quête d’avantage concurrentiel. Il constitue ainsi un concept beaucoup plus facilement mobilisable par différents types d’organisations et notamment des petites structures qui ne disposent pas forcément de l’ensemble des ressources et compétences pour être les leaders de leur secteur. Malgré son intérêt certain et l’approche renouvelée de la stratégie qu’il propose, le BM a ainsi dû justifier son intérêt pour la recherche en sciences de gestion (Ritter et Lettl, 2018). Il est toutefois désormais considéré comme un programme de recherche, au sens de Lakatos, (Lecocq et al., 2010 ; Demil et al. 2015) avec pour postulats partagés parmi les chercheurs une focalisation sur la création et la capture de valeur, une relation systématique entre les questions relatives aux propositions de valeur et l’organisation de l’entreprise (en interne et avec les parties prenantes), une approche volontariste et créative de la gestion de l’entreprise par les dirigeants et une approche originale de l’environnement. Plutôt que de subir l’environnement, les dirigeants sont à même de le sélectionner à travers le choix de BM. Les barrières à l’entrée d’un secteur ou le pouvoir de négociation des clients ne sont ainsi pas des variables figées d’un environnement que vont subir les acteurs du secteur, mais dépendent du choix de BM fait par l’entreprise concernée (Lecocq, Demil et Warnier, 2006). L’approche BM permet ainsi de repenser des idées tenues pour acquises depuis bien longtemps en gestion. Nous allons maintenant étudier les différentes définitions et interprétations du BM acceptées dans la littérature ainsi que les cadres d’analyse créés par les chercheurs pour faciliter les recherches sur les BM.
Sous-section 1.2. Les définitions, interprétations du business model
La première définition du BM dans la littérature provient de Timmers (1998). A cette époque, le BM concerne principalement le secteur du commerce électronique et la remise en question des modèles de vente traditionnelles qu’il apporte. Timmers constate que beaucoup d’auteurs utilisent le concept de BM pour évoquer cette nouvelle manière de vendre et les
impacts qu’internet aura sur de nombreux secteurs sans pour autant le définir. Il propose alors une définition du concept de BM en trois points pour clarifier le concept et mieux construire les recherches sur ce concept par la suite :
1. Une architecture pour les flux de produits, de services et d’informations incluant une description des acteurs et leurs rôles,
2. Une description des bénéfices potentiels pour les acteurs variés impliqués, 3. Et, une description des sources de revenus.
Ainsi, cet article pose les bases du concept de BM, Timmers (1998) propose par la suite une catégorisation des BM selon deux dimensions : le degré d’innovation et le degré d’intégration de l’innovation. La notion de BM est ainsi née avec le développement des
start-up Internet à la fin des années 1990, à l’activité desquelles elle a été associée (Amit et
Zott, 2001), limitant ainsi son champ d’application dans un premier temps.
Le concept de BM s’est ensuite progressivement développé pour peu à peu devenir un programme de recherche accepté dans les revues académiques les plus prestigieuses. Ce travail de légitimation est passé par une phase de conceptualisation et de définition importante. Si cette phase a eu le mérite de clarifier conceptuellement le BM, elle a aussi apporté une multitude de définitions différentes, chaque auteur ayant sa propre interprétation du BM (Massa, Tucci et Afuah, 2017). Nous reviendrons par la suite plus longuement sur les différentes interprétations du BM. En ce qui concerne sa définition, Teece (2018) souligne « qu’il y a presque autant de définitions qu’il existe de BM ». De ce fait, plutôt que de se mettre d’accord sur une seule et unique définition communément admise, la littérature sur les BM tend à converger sur sa nature, ses composantes et sa finalité (Morris, Schindehutte et Allen, 2005 ; Sorescu et al., 2011). Le tableau en annexe 1, propose ainsi un panorama des différentes définitions fournies par la littérature qui mettent en avant l’adéquation du BM pour comprendre les intéractions entre comportements de consommation et organisation.
Parmi le grand nombre de définitions du BM proposées dans la littérature, compte tenu de l’objectif de cette recherche, nous avons retenu celles faisant le lien entre la création de valeur pour les clients et a capture de vaelur pour l’organisation.
En dépit de leur multiplicité, les définitions recensées et analysées convergent plutôt sur la nature du BM, ses composantes et sa finalité (Zott, Amit et Massa, 2011). En effet, la plupart des auteurs s’accorde sur le fait que le BM combine proposition de valeur, ressources et mécanismes de gouvernance qui lient l’entreprise à ses parties prenantes (Zott et Amit, 2010). Le BM insiste ainsi davantage sur les processus de création de valeur et les liens avec l’organisation interne et externe que sur l’avantage concurrentiel. En outre, Magretta, (2002) souligne que les BM sont des histoires qui racontent comment une organisation fonctionne. Selon elle, un bon BM permet de répondre aux questions mises en avant par Drucker (1999) : qui sont mes clients ? Quelle valeur l’entreprise leur apporte-t-elle ? Comment l’organisation gagne-t-elle de l’argent ?
Répondre à ces questions nécessite une réflexion et des décisions claires de la part de l’entrepreneur ou du dirigeant de l’entreprise. Ce dernier peut pour cela s’appuyer sur différents cadres d’analyse le guidant dans l’identification des composantes de son BM et le développement de combinaisons uniques entre ces composantes pour construire un avantage concurrentiel (Morris et al., 2005).
Ainsi, une même stratégie marché/produit peut être mise en place avec des BM radicalement différents (Zott et Amit, 2008). S’appuyer sur un cadre d’analyse encourage les managers à se concentrer sur la manière dont la valeur peut être créée et captée, c’est-à-dire sur le BM. Cette notion de cadre d’analyse est importante dans l’approche BM. En effet, comme le rappellent Baden-Fuller et Mangematin (2013), on oublie parfois que le BM est avant tout un modèle. Baden-Fuller et Morgan (2010) se posent la question de l’utilité des BM. Ils recensent différentes conceptions du BM dans la pratique et dans la littérature et distinguent les différents rôles que peuvent tenir les BM. Selon eux, les BM tiennent trois rôles principaux :
1. Donner du sens, décrire et classifier
2. Fournir un cadre d’analyse pour les investigations scientifiques 3. Servir de recettes pour stimuler la créativité des managers
Ils apportent ainsi des éléments de réponse à deux questions cruciales pour la recherche sur les BM : pourquoi sont-ils utiles et qui les utilisent ? Les BM peuvent ainsi être des exemples concrets de modèles d’entreprise qui peuvent être copiés, mais aussi des représentations plus abstraites d’une réalité. Les taxonomies et typologies de BM servent ainsi à donner du sens, décrire et classifier.
Les taxonomies proviennent d’un processus plutôt inductif et relèvent des BM observés dans le monde réel et incarnés par des entreprises (le BM de McDonald, de Ryanair…) tandis que les typologies de BM sont plus abstraites et proviennent d’interactions entre une pensée conceptuelle et théorique. Il s’agit d’un processus plutôt déductif d’identification de variables que le chercheur va appliquer pour séparer et classifier les BM. La combinaison des observations empiriques et de l’analyse conceptuelle permet de proposer des idéaux types de BM au sens de Weber (Baden-Fuller et Morgan, 2010) ou encore des archétypes de BM qui peuvent s’appliquer à divers secteurs.
De nombreux travaux se sont penchés sur les questions de taxonomie et de typologie. Dans son livre sur la gratuité, Anderson (2009) identifie une typologie qui comprend trois types de BM à partir de qui paie et pour quel produit et/ou service :
1. Le modèle razor blades : provenant des rasoirs jetables et fortement utilisés par d’autres industries comme les imprimantes ou les machines à café par exemple : il s’agit de fournir à un prix quasiment nul un produit et de vendre les consommables un peu plus cher. Il s’agit d’un moyen de lock-in (Zott et Amit, 2001) pour s’assurer une fidélité client et une rentabilité.
2. Le modèle freemium : Une majorité des consommateurs utilise le service gratuitement et une très faible proportion paient pour les autres grâce à un niveau de service plus développé. De nombreuses applications fonctionnent sur ce principe. Le téléchargement pour une utilisation basique est gratuit et une utilisation plus avancée nécessite de payer. L’utilisateur a ainsi accès à plus de services et peut parfois être exempté de publicité.
3. Les modèles basés sur la publicité, appelés aussi two (n)-side market. Des annonceurs paient pour avoir accès à un nombre d’utilisateurs importants qui verront leurs publicités, c’est le cas de la presse gratuite par exemple ou encore de la télévision non câblée. L’équilibre proposition de valeur client finale/modèle de revenu dans ce type de BM est souvent difficile à atteindre car l’intérêt des parties est souvent contradictoire (Kind, Nilssen et Sørgard, 2009). En effet, la publicité va avoir tendance à détériorer l’expérience de consommation mais est nécessaire pour assurer la viabilité du modèle. L’organisation peut alors, non sans difficulté décider de faire payer un service qu’elle proposait gratuitement jusque-là (Pauwels et Weiss, 2008) et ainsi passer sur un modèle freemium pour ainsi faire payer une partie des clients qui ne souhaitent pas de publicité.
La recherche sur les BM ne se cantonne pas à des taxonomies ou des typologies, les BM fonctionnent aussi comme des modèles au sens scientifique du terme, à la manière des modèles en économie par exemple. Ils permettent aux chercheurs de générer des concepts et des théories mais aussi de mener des investigations empiriques. Les modèles font ainsi le lien entre le monde théorique et la pratique.
Les BM servent aussi de recettes aux managers pour être créatifs, mener des changements stratégiques ou expérimenter de nouveaux types d’organisations. Contrairement aux présupposés classiques de la stratégie, il n’y a pas une seule combinaison possible qui serait meilleure que toutes les autres dans laquelle il faut chercher à détenir des ressources rares et inimitables pour détenir un avantage concurrentiel (Fréry, Lecocq et Warnier, 2015 ; Weppe, Warnier et Lecocq, 2013). Plusieurs combinaisons peuvent être source de succès et des ressources considérées comme non valorisables par un secteur peuvent l’être grâce à un nouveau BM.
Les deux dernières approches proposées par Baden-Fuller et Morgan (2010) - le BM comme modèle scientifique et le BM comme recette pour stimuler la créativité des managers - mettent en lumière un aspect particulièrement important de la recherche sur les BM : son aspect dynamique. Une partie de la recherche sur les BM s’attache en effet désormais à l’étudier comme un concept dynamique (Berends et al., 2016 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Johnson, Christensen et Kagermann, 2008). Demil et Lecocq (2010) proposent le terme de « cohérence dynamique » pour décrire la capacité d’une organisation à transformer son BM en combinant les ressources accumulées tout au long de son histoire avec des nouvelles ressources. L’objectif d’une telle démarche est de garantir la viabilité à long terme de l’organisation sans remettre en cause sa pérennité sur le court terme.
Dans cette perspective dynamique, il ne s’agit plus de mettre en avant des typologies de BM existants mais d’étudier de manière empirique la reconfiguration de BM déjà existant. En effet, dans la réalité, les organisations sont souvent amenées à revoir leur BM et à naviguer entre les différents BM par exemple passer d’un modèle de gratuité à un modèle payant (Pauwels et Weiss, 2008). Cette perspective dynamique permet d’étudier le comment de la (re)conceptualisation des BM en soulignant les processus d’essais-erreurs et de tests dans le monde réel des BM (Baden-Fuller et Morgan, 2010 ; Berends et al. 2016 ; Sosna, Trevinyo- Rodríguez et Velamuri, 2010).
Ainsi, les BM ne fonctionnent pas comme de simples recettes qui contraignent les utilisateurs mais sont au contraire sources d’innovation et de création. Baden-Fuller et Morgan (2010) mettent notamment en avant le fait que l’innovation est une des caractéristiques fondamentales des BM. En faisant l’analogie avec la cuisine, ils avancent que les managers peuvent ainsi utiliser différentes recettes pour les différentes parties d’un même plat, mais également utiliser la même recette pour des plats différents. De nombreuses recherches sur les BM adoptent désormais une perspective dynamique (Demil et Lecocq, 2010 ; Foss et Saebi, 2017 ; 2018). Dans cette perspective, les auteurs cherchent à étudier la manière dont une entreprise reconfigure un ou plusieurs éléments de son BM (Berends et al., 2016 ; Sosna et al., 2010) pour continuer à garantir sa viabilité (Groeger et al., 2019). Nous détaillerons plus tard lors du chapitre trois, les recherches liées à la dynamique des BM. Ces recherches sont regroupées sous le terme de business model innovation (BMI) (Foss et Saebi, 2017).
Il est à noter que malgré leur différence, les positions statiques et dynamiques du BM ne sont pas en totale opposition. En effet, des fondations conceptuelles solides ont été nécessaires à la recherche sur les BM avant d’entreprendre des investigations empiriques. L’ensemble de ces définitions (voir tableau en annexe 1) et des articles conceptuels ont permis au BM de se structurer comme un champs de recherche et de proposer des cadres d’analyse pour faciliter les décisions des managers et entrepreneurs lors du design ou de l’évolution de leur BM. Avec ces cadres d’analyse, l’entrepreneur ou le dirigeant peut opérer des choix en matière de création et de capture de valeur, définissant ainsi une configuration plus ou moins unique qui sera amenée à évoluer au fil du temps. Cette notion de cadre d’analyse est importante dans l’approche BM. Avant d’étudier en détail, les cadres d’analyse développés par la recherche sur les BM pour investiguer la conceptualisation et le développement des BM, il nous semble important de clarifier les différentes interprétations possibles du BM.
Pour clarifier l’utilisation du concept de BM, Massa, Tucci et Afuah, (2017) distinguent trois interprétations de ce qu’est le BM. Ces différentes interprétations vont avoir une influence sur la manière dont le chercheur va mener ses recherches :
1. Le BM comme attributs d’entreprise réelle ayant un impact direct sur les opérations