Sous-section 3.1. La mutation vers l’omni-canal : la cohérence nécessaire de l’offre entre les canaux
La nécessité de proposer une expérience de consommation sans couture rend les stratégies de distribution de plus en plus complexes (Ailawadi et Farris, 2017 ; Beck et Rygl, 2015). Les distributeurs sont amenés à faire face à une variété croissante de comportements liés aux canaux de distribution. Ces derniers doivent alors adapter leur organisation et leur proposition de valeur pour mieux comprendre les comportements de consommation à travers les canaux physiques et digitaux car ceux-ci ont un impact non négligeable sur la fidélisation des clients (Herhausen et al., 2019). Ceci n’est pas sans difficulté. En effet, le comportement des consommateurs à travers les différents canaux physiques et digitaux est très varié selon les profils (Heitz-Spahn, 2014 ; Herhausen et al., opcit). Il est ainsi difficile à anticiper. De ce fait, les décisions à prendre sont de plus en plus complexes dans cet écosystème mouvant. Les distributeurs traditionnels doivent ainsi s’adapter pour pallier à la baisse de la fréquentation de leurs magasins : une étude menée par l’observatoire de la fréquentation des commerces met ainsi en avant que la baisse de la fréquentation des magasins physiques était structurelle (voir tableau 2 ci-dessous). Cette baisse de la fréquentation peut mener à d’éventuelles fermetures de magasins qui ne deviennent plus rentables. Le magasin doit alors utiliser les technologies digitales disponibles pour améliorer l’expérience client en favorisant les ponts entre les différents canaux (Rigby, 2011), simplifier le processus de recherche d’information, de commande ou de livraison d’une manière profitable (Wollenburg et al., 2018).
Tableau 2. Evolution de la fréquentation des points de vente physiques en France (source : observatoire de la fréquentation des commerces Procos/Stackr)
Ainsi, les distributeurs doivent repenser la manière dont ils vont piloter leur parc de magasins et la vente en ligne pour garantir une rentabilité globale. Dans cette perspective, le magasin en tant que tel n’est pas amené à disparaître totalement mais doit plutôt être réinventé (Aubrey et Judge, 2012 ; Picot-Coupey, 2013). Les distributeurs physiques ont depuis toujours été amenés à raisonner en termes d’innovation de format de vente (Reynolds
et al., 2007) pour mieux servir les clients et mieux s’adapter aux contraintes de leur
environnement et notamment de leur environnement légal (Dewitte, Billows et Lecocq, 2018).
Outre ces contraintes, les distributeurs traditionnels sont depuis ces dernières années amenés à intégrer des outils digitaux pour améliorer l’expérience de leurs consommateurs (Diallo et Collin-Lachaud, 2018 ; Picot-Coupey, 2013). Ils doivent ainsi remettre en question la manière dont ils ont été historiquement amenés à proposer leurs produits et intégrer des outils digitaux qui vont proposer une expérience de consommation « sans couture ». Les
consommateurs souhaitent avoir la possibilité d’avoir accès aux stocks en temps réel, de bénéficier d’informations complémentaires disponibles sur les produits, d’accéder aux avis des clients…
Ces outils digitaux et les liens qu’ils vont entretenir avec le canal de vente digital amène les distributeurs à revoir la taille de leurs magasins pour optimiser le rapport entre coûts de structure et revenus générés, notamment pour compenser les effets de vases communicants entre les canaux physiques et digitaux.
Cette innovation de format doit en plus d’optimiser les coûts, être source de différenciation face aux concurrents uniquement présents en ligne. En effet, la plupart des concurrents pure
players ne disposent pas (pour l’instant) d’une distribution physique source d’expérience
client qui va mobiliser tous les sens. Dans cette perspective, en recensant les études sur les ouvertures, fermetures et performance des magasins, Bell, Gallino et Moreno (2018) en arrivent à la conclusion assez paradoxale selon laquelle les magasins sont en train de mourir, mais sont aussi et surtout vivants et prospères. En effet, de nombreux acteurs historiquement
pure-players se mettent à ouvrir des magasins physiques10 ou à réaliser des partenariats avec des distributeurs historiques : nous pouvons citer le partenariat stratégique entre showroomprivé.com et Carrefour en France via une entrée au capital de Showroomprivé à hauteur de 17% par Carrefour11. De la même manière, à l’étranger, Alibaba et Auchan ont réalisé un partenariat stratégique afin de partager les compétences en termes de distribution digitale et physique des deux acteurs12.
Tout ceci nous montre à la fois la complexité des stratégies de distribution dans ce nouvel écosystème omni-canal mais souligne également la nécessaire complémentarité entre l’ensemble des canaux physiques et virtuels. Les distributeurs traditionnels ne sont pas les seuls concernés par ces changements. La littérature et notamment l’étude de cas Direct Optic (Picot-Coupey et al., 2016) a en outre également mis en avant l’importance et la complexité pour les acteurs pure-players de développer un réseau de magasins physiques pour enrichir l’expérience client. Un des éléments du succès de la mise en place d’une stratégie omni-
10https://www.lesechos.fr/21/01/2018/lesechos.fr/0301185882616_amazon-ouvre-son-premier- supermarche-sans-caisse.htm 11https://www.capital.fr/entreprises-marches/carrefour-rachete-17-de-showroomprive-partenariat- strategique-1264865 12http://www.lepoint.fr/economie/chine-partenariat-strategique-entre-auchan-et-alibaba-20-11-2017- 2173603_28.php
canal peut par exemple être la focalisation sur les innovations digitales pour améliorer et compléter l’expérience des clients en magasin (Diallo et Collin-Lachaud, 2018). Les innovations technologiques, si elles sont utilisées à bon escient (Bèzes, 2019) permettent de favoriser la navigation cross-canal des clients en combinant les avantages du site et ceux des magasins.
Dans cette perspective, Bell, Gallino et Moreno (2018) mettent en avant l’exemple de l’enseigne Bonobo.com qui croyait dans un premier temps en une distribution sans magasin mais qui à mesure du temps et de leur compréhension de ce qu’était une distribution omni- canal sont devenus les pionniers d’une nouvelle forme de distribution physique « les magasins sans stock » : un petit magasin dans lequel le client a un fort niveau de service et une expérience digitale renforcée à l’aide de tablettes. Le client est libre de commander et de se faire livrer où il le souhaite tout en ayant profité de l’expérience magasin. Le magasin n’ayant pas la place pour offrir toute la largeur et profondeur de gamme, le digital permet de contourner cette barrière spatio-temporelle et d’offrir une expérience de consommation omni-canal mêlant à la fois physique et virtuel (Rigby, 2011).
Des formats innovants mêlant avantages du commerce physique et digital apparaissent aussi en France avec plus ou moins de succès pour l’instant. C’est notamment le cas du nouveau format de magasin sans stock proposé par Décathlon. Le client équipé de son smartphone peut voir et toucher la totalité de la gamme proposée en ligne. Il peut ensuite passer sa commande et récupérer le produit dans la journée. De plus, il peut payer en magasin, ce qui lève le frein des clients réticents à payer en ligne.
Ce format permet au magasin de s’affranchir des contraintes physiques. En effet, un magasin traditionnel ne peut proposer que 40% de toute l’offre.13 Cependant, ce type de format ne fonctionne pas sur toutes les catégories de produit et s’il a été un échec pour Décathlon, il a eu le mérite de mettre en avant une des forces les plus importantes des magasins physiques : la disponibilité produit immédiate indispensable sur certaines catégories de produits. Cette disponibilité immédiate des produits a notamment été mise en avant par Heitz-Spahn, Belaud et Yildiz (2018) lors de l’étude des comportements de showrooming des consommateurs.
13https://www.lesechos.fr/26/01/2016/LesEchos/22115-074-ECH_quand-decathlon-invente-le-magasin-
Boulanger et son concept du comptoir14 est par exemple plus approprié car pour certains types de produits électro-ménager les consommateurs sont à même d’accepter d’attendre, mais le fait de pouvoir essayer des produits sur des catégories aussi impliquantes permet de diminuer le risque à l’achat (Gensler et al., 2017).
Même si des ajustements sont encore à effectuer, ces formats de distribution hybride proposant l’introduction de nouvelles technologies dans les magasins préfigurent probablement l’avenir du magasin (Bell et al., 2018 ; Picot-Coupey, 2013). Les distributeurs sont donc amenés à questionner les stratégies classiques de mix produit et de prix et sont appelés à réaligner les offres physiques et digitales en termes de disponibilité et de prix pour éviter les insatisfactions clients. En effet, lors de la transition d’une distribution multi-canal dans laquelle les canaux ont été développés et gérés de manière séparée vers une distribution omni-canal qui intègre l’ensemble des canaux, les distributeurs rencontrent de nombreux défis liés aux stratégies prix et à l’intégration des canaux de distribution physiques et digitaux pour créer complémentarité et cohérence plutôt que concurrence (Verhoef et al., 2015).
Pour mieux appréhender la manière dont les distributeurs repensent leurs stratégies pour passer d’une distribution mult-canal vers une distribution omni-canal, plusieurs recherches ont étudié les questions de l’assortiment entre les canaux. Les travaux de Vanheems (2009) sont parmi les premiers à insister sur les différents niveaux d’intégration entre les canaux selon l’intention stratégique des distributeurs. Elle distingue ainsi quatre niveaux d’intégration allant d’une simple cohérence entre les canaux à une intégration totale des canaux physiques et digitaux. Dans cette perspective d’intégration des canaux physiques et digitaux Herhausen et al., (2015) étudient notamment l’intégration cross-canal qu’ils appellent « online-offline integration » en posant la question de l’avantage concurrentiel d’une telle intégration. Leur recherche souligne que l’intégration « online-offline » nécessite un haut niveau d’investissement mais est source de synergies plutôt que de cannibalisation. Ils mettent en avant les effets de vases communicants entre les canaux à prendre en compte lors de la mise en place de la stratégie d’assortiment et l’analyse de la performance.
Toujours dans cette perspective organisationnelle, Emrich, Paul et Rudolph (2015) ont quant à eux examiné l’effet relatif de l’intégration des assortiments à travers les canaux sur
14https://www.lesechos.fr/03/04/2017/lesechos.fr/0211940348657_boulanger-lance-le-comptoir-ou-l-on-
la performance globale. Leur recherche permet de distinguer trois niveaux d’intégration qu’ils ont ensuite étudié :
1. Non intégration : les assortiments des canaux physiques et digitaux sont totalement différents
2. Intégration asymétrique : proposer un assortiment commun sur les canaux physiques et digitaux et un assortiment additionnel en ligne et/ou en magasin.
3. Intégration complète : proposer le même assortiment sur les canaux physiques et digitaux.
Ils mettent ainsi en avant que l’intégration asymétrique, utilisée par la plupart des distributeurs dans laquelle l’offre magasin complétée par une offre en ligne grâce aux bénéfices de la longue traine (Anderson, 2004) rendue possible par internet est la plus avantageuse dans la plupart des configurations. Cette longue traine est à la fois permise par une diminution des coûts pour proposer une sélection produits plus grande car non contrainte par l’espace physique mais aussi par des coûts de recherche produits en ligne moins importants (Brynjolfsson, Hu et Simester, 2011).
En mesurant les bénéfices perçus par les consommateurs selon les différentes stratégies d’intégration, Emrich et al., (2015) soulignent l’importance de la prise en compte de la catégorie de produits dans la perception des différentes stratégies par les consommateurs. Ils mettent en avant que l’intégration complète est mieux perçue par les consommateurs que la non intégration. Cependant, selon les catégories de produits, l’intégration complète n’est pas toujours supérieure à l’intégration asymétrique. Ces niveaux d’intégration et les catégories de produits dépendent aussi du type de canal. Par exemple, nous avons vu précédemment que la recherche de Wang et al., (2015) a permis de mettre en avant que le mobile constitue un support à privilégier pour les produits que les consommateurs avaient l’habitude d’acheter. En revanche, il convient moins aux innovations ou aux produits à fort niveau d’engagement. Les distributeurs traditionnels doivent ainsi adapter leur niveau d’intégration aux réelles attentes de leurs consommateurs mais aussi à des facteurs de contingence qui vont varier selon la catégorie de produits.
Tous ces éléments soulignent la complexité de cette transition pour les distributeurs qui cherchent à mettre en place une offre omni-canal pour répondre aux évolutions des attentes des consommateurs. Pour compléter cette démarche, les distributeurs doivent progressivement modifier la manière dont ils perçoivent les relations entre les canaux
physiques et digitaux pour bien prendre en compte les effets de vases communicants lors de l’évaluation des performances.
Nous allons aborder dans la partie suivante les recherches liées dans un premier temps au
showrooming non plus d’un point de vue du consommateur et de l’intérêt qu’il a à adopter
ou non ce type de comportement mais en termes de risques pour les distributeurs. Enfin, nous étudierons les recherches liées aux évolutions des indicateurs de performance dans un contexte omni-canal.
Sous-section 3.2. La nécessité de repenser les indicateurs de performances pour éviter la co-destruction de valeur
Pour s’adapter aux comportements des consommateurs à travers les canaux, les entreprises doivent donc mettre en place des nouveaux moyens de promouvoir leurs produits afin d’attirer ce client et de tenter de capter une portion au moins stable de la valeur créée via leur canal digital et/ou physique. En outre, ils doivent prendre en compte les effets de vases communicants mis en avant dans la sous-section précédente pour mieux évaluer la performance globale. Une promotion sur le canal physique affecte à la fois les ventes sur ce canal et les ventes sur les autres canaux (Gong, Smith et Telang, 2015 ; Pauwels et Neslin, 2015). Cao et Li (2015) ont notamment mis en avant l’influence positive de l’intégration des canaux sur les ventes des distributeurs tout en soulignant une forme de value slippage (Lepak, Smith et Taylor, 2007) c’est-à-dire des glissements de valeur d’échange des magasins vers les sites Internet qui pouvaient entraîner la fermeture des magasins physiques devenus non rentables car couvert par le site internet.
Dans un autre contexte, Pauwels et Neslin (2015) mettent en avant des effets de cannibalisation lors de l’ouverture de magasin physique sur les ventes via catalogue (le canal originel de l’enseigne). L’introduction d’un canal physique cannibalise les ventes via catalogue mais a moins d’impact sur les ventes via internet. Leur recherche met ainsi en avant les dynamiques de ventes, fréquences d’achat et taux de retour entre les canaux. Ces éléments amènent les distributeurs à réfléchir au rôle plus ou moins direct des canaux sur leur performance globale.
Dans certains cas, la fermeture d’un des canaux entraîne une amélioration de la performance globale, du moins sur le court terme. Konuş, Neslin et Verhoef (2014) soulignent l’impact positif de l’élimination d’un des canaux, en l’occurrence le catalogue sur la performance
globale. Ces derniers soulignent que les économies de coûts engendrées par la fermeture de ce canal permettent de compenser la diminution des revenus liée à la suppression du catalogue. Cependant, il paraît nécessaire de souligner qu’il est complexe d’évaluer les effets sur le long terme de ces suppressions. Par exemple, le rôle du magasin physique ne s’arrête pas forcément à la concrétisation de la vente et peut dans certains cas servir de lieu d’expérimentation pour diminuer le risque lié à l’achat de certains produits plutôt techniques (Gensler, Neslin et Verhoef, 2017).
L’ouverture d’un magasin physique dans une zone dans laquelle l’enseigne n’était pas présente auparavant permet d’augmenter la visibilité de la marque et a un effet positif sur les ventes en ligne (Wang et Goldfarb, 2017). De ce fait, la recherche de Wang et Goldfarb (opcit) montre que les canaux physiques et digitaux sont complémentaires lorsqu’il s’agit de communiquer à propos de l’enseigne. C’est également ce que mettent en avant Treadgold et Reynolds, (2016). Contrairement à leurs attentes, certains distributeurs comme Argos ont mis en avant le besoin d’ouvrir de nouveaux magasins lors de leur transformation vers une distribution omni-canal pour mieux couvrir le territoire et ainsi assurer une expérience sans couture. Toutefois, le format de magasin doit être étudié avec attention et les distributeurs traditionnels doivent faire preuve d’innovation pour proposer des formats de magasins comme des petits formats avec plus de technologies pour répondre aux pratiques de
showrooming croissantes et ainsi permettre aux clients de voir, toucher et essayer le produit
tout en l’achetant en ligne sur le canal digital de leur enseigne plutôt que chez un concurrent (Treadgold et Reynolds, 2016). En effet, les pratiques de showrooming peuvent avoir lieu au sein des canaux de la même enseigne et dans ce cas la fermeture d’un magasin physique non rentable peut entraîner une diminution de la performance globale puisque le client ne dispose plus du canal physique pour diminuer le risque perçu avant d’effectuer son achat sur le canal digital.
De même, avec l’accroissement des ventes via le click-and-collect (Gallino et Moreno, 2014), le rôle du magasin peut être négligé lors de l’analyse de la performance si le chiffre d’affaires est considéré comme étant du chiffre d’affaires digital. Ainsi, avec une lecture purement comptable, le magasin physique pourrait être considéré comme non rentable alors qu’il a un rôle crucial dans le parcours d’achat global. Du fait de ces effets de vases communicants, l’équilibre entre les canaux digitaux et les canaux physiques n’est pas simple à trouver. De plus, lorsqu’un distributeur ouvre un magasin dans une zone géographique où il est déjà présent, le site internet verra une diminution de ses ventes en raison d’effets de
cannibalisation (Wang et Goldfarb, 2017). Les distributeurs doivent ainsi reconsidérer la manière dont ils vont évaluer la performance globale de leur entreprise.
De ce fait, l’analyse de la performance et l’attribution des revenus au canal adéquat sont de plus en plus compliquées à appréhender (Kannan et al., 2016), une décision sur un des canaux va impacter l’ensemble de la performance car désormais tous les canaux sont liés et une vision systémique de la performance semble nécessaire. En effet, dans un contexte omni-canal, la transformation de la valeur d’usage en valeur d’échange est d’autant plus complexe. Les acteurs et les canaux étant de plus en plus nombreux dans le processus de création de valeur, la probabilité de créer de la valeur d’usage : la valeur créée par le consommateur lors de son processus de consommation (Vargo et Lush, 2006) sans la convertir en valeur d’échange (valeur d’ordre économique liée au prix réellement payé par le consommateur) augmente. C’est notamment le cas lorsqu’un prospect visite le magasin d’une enseigne, profite du service fourni par les vendeurs mais concrétise son achat chez un concurrent en ligne (Rigby, 2011).
Ces pratiques de showrooming, déjà abordées précédemment, peuvent impliquer une valeur d’usage pour le client qui ne sera pas transformée en valeur d’échange pour l’entreprise ayant créé une partie de la valeur (Daunt et Harris, 2017). Le showrooming peut avoir des conséquences négatives pour le magasin physique si l’achat est concrétisé sur un site marchand autre que celui de son enseigne puisqu’il met à disposition des ressources auprès d’un consommateur qui effectue son achat ailleurs. La motivation des vendeurs doit notamment être repensée pour leur faire comprendre que le canal digital n’est pas un concurrent mais un allié pour mieux satisfaire le client et éviter qu’il ne concrétise son achat chez un concurrent en ligne.
Ainsi, Rapp et al. (2015) ont étudié ce phénomène de showrooming beaucoup discuté dans la littérature. Ils ont examiné la manière dont le showrooming impactait la performance des vendeurs en magasin. Ils ont interrogé les vendeurs et leurs managers, par le biais de questionnaires. Leur recherche a notamment permis de mettre en avant que la perception du