position et que celles du responsable de tâche découlent de ses capacités personnelles, comme
le montre ce tableau suivant.
Pouvoir lié à : Pouvoir de: Responsable Responsable Responsable de projet hiérarchique de tâche
Position Sanction X
Appui externe X X
Capacités personnelles Réussite X
Persuasion X
Expertise X
Information X X
Configuration projet Enjeu X
Interface X
Autonomie X X
Intérêt X
Tableau 3.6. : La distribution des sources de pouvoir dans le "triangle infernal" (adapté de Muller, 1995)
2.3.2. La participation s'inscrit dans une conduite stratégique
L'une des conditions qui permet la coopération interindividuelle~ en général, semble être la convergence des intérêts des individus. Ainsi, Reynaud (1989) affirme que la culture normative d'un groupe sur la coopération et l'autorité sont d'autant plus solides qu'elles s'auto- entretiennent, c'est-à-dire qu'elles convergent avec les intérêts individuels des membres du groupe.
Friedberg (1993) affirme, quant à lui, que l'action collective est fondée sur des processus d'échange inégal et de coopération conflictuelle. Par conséquent, il s'agit, pour obtenir les contributions dont on a besoin de la part des autres, d'avoir un comportement rare et pertinent à proposer. L'autonomie est ainsi définie comme la capacité réelle d'un individu à ne pas faire ce qu'on attend de lui - ou à le faire différemment.
Pour Friedberg (1988, 1993), la participation est un comportement qui s'inscrit dans une conduite stratégique, c'est-à-dire qui est orientée vers la réalisation d'un objectif. Les individus adaptent leur comportement à leur situation, aux atouts dont ils disposent et aux contraintes qui pèsent sur eux ..La participation est donc instable car elle est déterminée par une situation locale et ponctuelle.
«Il n
y
a pas une façon de participer, mais plusieurs. Cela n'est pas étonnant; car dans ce domaine, comme dans tous les autres, les individus adoptent une conduite stratégique, c'est- à-dire orientée vers la réalisation d'un objectif. Selon leur situation, selon les atouts dont ils disposent et les contraintes qui pèsent sur eux, les individus se comporteront différemment en cette matière. La "participation" n'est donc pas un comportement immuable, mais au contraire toujours provisoire et changeant, dicté par l'intérêt du moment de l'individu. »(Friedberg, 1988).
Pour Friedberg (1993), le problème n'est donc pas d'encourager la participation (puisqu'elle existe de toute façon) mais de s'interroger sur ses différentes modalités, sur les conditions qui y conduisent et sur les conséquences qu'elles induisent.
Laissant de côté ce qu'il appelle les «formes extrêmes» de participation telle la participation forcée ou la participation affective (par l'identification à un leader ou à une idéologie), il distingue deux formes de participation: la participation par assimilation et la participation critique.
La participation par assimilation est celle que cherchent généralement
à
susciter les chefs d'entreprise chez leurs salariés. Il s'agit d'amener les individus à prendre conscience qu'au delà de leurs intérêts particuliers, ils ont un intérêt commun plus fondamental pour la poursuite duquel ils doivent étouffer leurs divergences et les conflits qui les opposent les uns aux autres. Cette participation doit être« désintéressée» dans la mesure où l'affrontement entre les intérêts particuliers est inévitable, ce qui rend impossible la création d'un consensus autour de l'intérêt commun supérieur. Les conséquences de ce modèle de participation est que les parties intéressées s'impliqueront, certes, mais n'apporteront rien: elles adoptent un comportement de retrait en transférant leurs investissements stratégiques là où elles pensent pouvoir faire avancer leurs objectifs. Enfm, le coût émotionnel - en termes de frustration, de déception, etc. - est élevé dans cette forme de participation.La participation critique correspond à un mode de participation dans lequel les individus acceptent de «jouer le jeu» non parce qu'ils croient plus que d'autres dans le projet à réaliser ou parce qu'ils ont une vue plus claire que d'autres de l'intérêt général, mais parce qu'ils y voient la possibilité de faire passer leurs objectifs personnels et, de ce fait, peuvent contribuer de façon positive à l'avancement du projet en créant un jeu plus riche et plus dynamique.
2.3.3. Les conditions d'une participation constructive
Etant donné que la participation est coûteuse en termes de liberté de manoeuvre, un certain nombre de conditions doivent être réunies, d'après Friedberg (1993), pour que les individus participent de façon critique et que l'expérience puisse aboutir à des résultats plus riches que ce qu'on y a mis au départ. Ces conditions sont au nombre de six.
D'abord, les individus ou groupes concernés doivent disposer d'une indépendance suffisante pour pouvoir garder leurs distances vis-à-vis de l'expérience, voire se retirer si cela leur est préférable.
Ils doivent, ensuite, disposer d'atouts suffisants pour pouvoir réellement peser sur le processus de décision, ce qui leur permettra d'assumer les risques encourus et de s'engager dans· l'expérience sans être d'avance des perdants.
En outre, les ressources qu'ils peuvent mobiliser doivent être pertinentes par rapport aux enjeux créés par la participation, c'est-à-dire qu'elles doivent être utilisables dans le processus de négociation auquel celui-ci donne lieu.
Ensuite, .les procédures de participation doivent être suffisamment claires et précises pour que chacun perçoive nettement les limites du jeu qu'elles visent à instaurer et les possibilités de gain qu'elles offrent.
En cinquième lieu, les institutions et procédures doivent créer de véritables enjeux autour desquels les individus ont intérêt à mobiliser leurs ressources.
Enfin, les entreprises doivent faire connaître à l'avance les modalités par lesquelles on se propose de régler les conflits qui surgiront.
La participation n'est donc pas liée à la motivation psychologique ou affective car il n'est pas possible de motiver quelqu'un à faire quelque chose contre son intérêt. Il n'y a pas, d'un côté, des individus qui
«
participent» et, de l'autre, des individus«
qui ne participent pas », mais des individus qui jugent préférable et possible de s'engager consciemment dans la vie de leur organisation (étant donné leurs atouts par rapport à la situation) et d'autres qui préfèrent ne pas s'engager.Friedberg affIrme que l'attachement porté par les acteurs à leur organisation est, par conséquent, un mauvais indicateur de leur capacité et de leur volonté de participer car la participation, tel qu'il l'entend, est le fruit d'un calcul rationnel. Par conséquent, une organisation ne peut permettre à ses membres de participer davantage, de s'engager plus fortement dans son fonctionnement qu'en leur fournissant des atouts supplémentaires - par exemple à travers la formation - et en leur garantissant une marge de manoeuvre suffisante puisque les individus ne peuvent réellement participer à une expérience que si leur engagement