La seconde partie de la thèse vise à répondre à la problématique et aux questions de recherche que noùs avons soulevées dans la première partie. Elle est divisée en quatre chapitres. Le premier chapitre présente les modalités de fonctionnement de la gestion. par projet chez Renault. Le second chapitre réunit les résultats issus de notre étude exploratoire, .qui porte sur le démarrage du projet de .la remplaçante de la Laguna. Le troisième chapitre présente les conclusions auxquelles aboutit la seconde phase de notre étude empirique, qui porte sur les questions de gestion du personnel dans le contexte des projets et sur le vécu des acteurs projet. Le quatrième chapitre présente les résultats de l'analyse qualitative et de l'analyse statistique des données recueilles durant la dernière phase de notre étude empirique: nous y développons une typologie des modalités de participation au projet et testons les hypothèses et le modèle retenus
à
l'issue de notre revue de littérature et des phases qualitatives de notre recherche.Chapitre 5. La gestion par projet chez Renault
Dans ce chapitre, nous poursuivons trois objectifs: nous souhaitons décrire les modalités de fonctionnement de la gestion par projet chez Renault, expliciter les relations qui se nouent entre la structure verticale et la structure projet et présenter une synthèse des études qui ont été menées au sein de l'entreprise internes sur la dualité métier/projet et le vécu des acteurs projet.
Le groupe Renault est la première marque automobile en France et se dispute la première place sur le marché des constructeurs avec PSA. Les activités du groupe sont réparties en trois branches: la branche automobile, les véhicules industriels et la branche fmancière57• Depuis
quelques années, le constructeur concentre ses efforts sur deux axes prioritaires: l'amélioration de la qualité de ses produits et la réduction de ses coûts. «La réduction des coûts demeure, avec le progrès de la qualité, une priorité qui mobilise toute l'entreprise.
»
5857Le chiffre d'affaires du groupe était égal à209948 millions de francs en 1997 età243934 millions de francs
en 1998. La contribution de la branche automobile, des véhicules industriels et de la branche financière au chiffre d'affaires global était respectivement de 80%, 15% et 5% pour les deux années étudiées.
Constatant que ses métiers étaient trop cloisonnés et ses circuits de décision trop pyramidaux pour pouvoir favoriser la créativité et la réactivité face aux demande des clients, Renault a introduit la structure projet afm de
«
concevoir, produire et vendre une diversité croissante en gagnant plus, en étant plus réactif, dans un contexte plus difficile.»
59.1. Les modalités de fonctionnement
de la gestion par projet·
Nous souhaitons brièvement présenter les modalités de fonctionnement de la gestion par projet chez Renault. Nous décrirons les types d'acteurs qui interviennent dans les projets, les
«
métarègles»
qui défmissent les principes communsà
l'ensemble des projets développés au sein de l'entreprise et les principaux jalons qui marquent le déroulement du projet.1.1. Un corps de tnétarègles qui définissent des principes communs
Si chaque projet véhicule est géré de façon spécifique selon les objectifs qu'il poursuit et les contraintes qui pèsent sur lui, il existe, néanmoins, un certain nombre de règles et de principes communs à l'ensemble des projets développées au sein de l'entreprise.
En effet, chez Renault, le management par projet s'appuie sur cinq principes clés:
• un responsable unique, le directeur de projet, nommé par le Président Directeur Général, qui assure la cohérence de la réalisation de l'ensemble du projet et rapporte
à
la Direction Généraleà
travers le responsable de la Direction«
Plan-Produit-Projet» ;
• une .équipe projet constituée du directeur de projet, des chefs de .projet Métiers (Etudes, Industrialisation, Achats, Design, Logistique, Planning) d'un ingénieur produit, d'un assistant économique, d'un chef de projet Planning Général (CPPG) et d'un Ingénieur Animation Qualité (IAQ)60, tous dédiés à 100% au projet;
59Présentation interne àRenault.
• une organisation évolutive et adaptative, en fonction de la phase de développement concernée;
• un découpage du projet en sous-ensembles et en groupes fonctions, caractérisés en Qualité, Coût et Délai CQCD) ;
• des espaces spécifiques réservés aux projets - plateau et espace de communication - qui sont localisés en fonction des phases du projet dont l'objet est d'accueillir les acteurs projet et de .fournir un lieu privilégié de communication interne et externe.
Renault a également établi un corps de métarègles communes
à
tous les projets, qui est issu des expériences menées par les projets et que seule la Direction Générale peut modifier. Il définit le système de management des projets, les documents d'application associés et les modalités d'audit de son application.Les principes directeurs du corps de métarègles sont au nombre de trois: la solidarité entre métiers dans l'engagement à tenir les objectifs négociés entre la Direction Projet et les Directions Métier, la responsabilisation et la délégation aux acteurs métier représentant leur Direction de rattachement au sein du projet et, enfm, la transparence et la reconnaissance d'un droit à l'erreur pour faciliter l'identification et le traitement des problèmes.
1.2. Les acteurs du projet
Nous allons décrire les fonctions des quatre principaux types d'acteurs qui participent