fonction de divers facteurs. L'étude statistique menée par les chercheurs montre, en effet, que ces trois composantes mesurent des phénomènes différents,. même si des corrélations existent entre elles - en particulier entre l'engagement affectif et l'engagement moral.
La figure suivante renvoie aux trois dimensions de l'implication organisationnelle.
Implication affective (envie de rester) Implication calculée (besoin de rester) Implication morale (devoir de rester)
Figure 3.5. : Les trois formes d'implication organisationnelle (d'après Allen et Meyer, 1990)
Fait intéressant, Meyer et aU (1989) ont montré que les notes que donnaient les managers quant à la performance globale de leurs subordonnés et leurs possibilités de promotion étaient positivement corrélées avec les scores en terme d'engagement affectif et négativement corrélées avec les scores concernant l'engagement calculé des subordonnés.
Appartenance affective et appartenance cognitive à un projet
La participation des individus à un projet peut prendre deux orientations différentes selon que l'équipe projet représente un groupe primaire ou un groupe secondaire.
Le groupe primaire représente, pour Cooley (1909), le groupe auquel l'individu sent qu'il appartient, à l'intérieur duquel il développe des relations fréquentes, chaleureuses, interpersonnelles et chargées d'émotion. Le groupe secondaire se réfère au groupe auquel l'individu sait qu'il appartient,
à
l'intérieur duquel les relations sont impersonnelles, formelles, distantes, contractuelles et rationnelles. L'appartenance à un tel groupe fait partie du savoir et non du vécu émotionnel.Dans la même logique, on peut dire que l'équipe projet peut représenter, pour l'individu qui y participe, un groupe d'appartenance ou un groupe de référence.
Le groupe d'appartenance est le groupe auquel l'individu appartient de fait, danslequel il joue un rôle, concrètement et physiquement. Le groupe d'appartenance rassure en cas de danger, même sans signe tangible de soutien de sa part. Avant de quitter un groupe d'appartenance (parce qu'il ne procure plus les gratifications attendues, par exemple), on adopte déjà, par anticipation, les normes èt valeurs du groupe dans lequel on postule son entrée.
Le groupe de référence est défini par Hyman (1942) comme« la façon dont un individu se fait une idée de son statut dans la société », le statut se défmissant par rapport à la position qu'il occupe face aux autres. C'est à l'aune de ces groupes de référence que chacun peut évaluer sa destinée et le sort qui lui est réservé. Le groupe de référence peut être imaginaire puisqu'il s'agit d'une représentation personnelle, d'une simple catégorie mentale. Il est à la fois le produit et le déclencheur d'une motivation puissante de mutation ou de stabilisation sociale (Castellan, 1970). C'est le groupe auquel on désire s'identifier.
Kelley (1965) assigne deux fonctions principales au groupe de référence: une fonction de comparaison - le groupe constitue un point de comparaison utilisé pour établir des jugements - et une fonction normative - les évaluations du groupe, ainsi que la distribution de récompenses et de punitions dépendent du degré de conformité de l'individu à ces règles de comportement ou d'attribution.
Groupe d'appartenance et groupe de référence ne coïncident pas forcément. Il existe trois cas de figure concernant la compatibilité entre l'auto-affiliation d'un individu et son appartenance réelle:
• une compatibilité intégrale,
• une compatibilité relative (une partie seulement des modèles socio-culturels affecte le sujet), • une incompatibilité absolue, qui entraîne des tensions, de la culpabilité et de l'angoisse.
En résumé, les individus peuvent, soit avoir le sentiment d'appartenir et/ou d'être soutenu par l'équipe projet (ce que nous nommons appartenance affective), soit savoir qu'ils en font partie et/ou désirer s'identifier à elle (ce que nous nommons appartenance cognitive).
La position socio-dynamique des individus participant àun projet
D'Herbemont et Cesar (1996) suggèrent de s'affranchir des grilles d'analyse de la sociologie des organisations, ainsi que de la psychologie des individus pour se concentrer sur la quantité et la nature d'énergie consacrée par les individus au projet, c'est-à-dire sur leur «position socio-dynamique ». Il s'agit donc, pour eux, d'identifier ces positions socio-dynamiques afm de pouvoir adopter une attitude appropriée à l'égard de chacun des acteurs projet. En effet, les individus peuvent dépenser peu ou beaucoup d'énergie pour faire avancer le projet, d'une part, et dépenser de l'énergie pour faire aboutir le projet (synergie) ou pour faire aboutir un projet concurrent (antagonisme), d'autre part. Les auteurs précisent qu'un même individu peut être à la fois synergique et antagoniste et qu'il existe deux catégories d'acteurs synergiques : ceux qui prennent des initiatives et ceux qui n'en prennent pas.
Les chercheurs identifient, au total, huit grands types d'attitude socio-dynamiques :
• Le triangle d'or correspond à une synergie forte et à un certain antagonisme. Il fait avancer le projet, mais garde du recul par rapport à lui, ce qui lui permet de proposer des améliorations ;
• L'engagé a une synergie forte, mais aucun antagonisme: il adhère au projet sans retenue; • L'hésitant a une assez forte implication et un antagonisme équivalent. Selon les
circonstances, il soutient ou non le projet;
• Le passif a une synergie et un antagonisme faibles, voire nuls. Il n'adhère pas au projet, mais n'en a pas d'alternatif. Cette catégorie d'acteurs, qu'on appelle également la« majorité silencieuse », correspond à la typologie la plus répandue32 ;
• Le râleur a une synergie très faible et un petit antagonisme ;
• L'opposant correspond à l'image renversée de l'engagé puisqu'il est beaucoup plus antagoniste que synergique ;
• Le déchiré est à la fois très synergique et très antagoniste. Il est très favorable au projet, mais considère qu'il faut s'y prendre autrement;
32Comme l'affrrment D'Herbemont et Cesar (1996, p. 40), « les passifs sont l'enjeu du projet» car s'ils adhèrent
• Le révolté a un très fort antagonisme et une faible synergie. Il préfère tout perdre plutôt que de laisser une chance au projet de réussir.
Mais, une fois ces positions socio-dynamiques repérées au sein du projet, quelle attitude le responsable de projet doit-il adopter pour transformer les engagés, les hésitants, les passifs, les râleurs, les opposants, les déchirés et les révoltés en autant de «triangles d'or », dont la synergie est forte et l'antagonisme raisonnable, et qui savent faire progresser le projet touten gardant un recul salvateur par rapport
à
lui ?Les auteurs suggèrent d'adopter une stratégie de motivation avec les engagés, les triangles d'or et les déchirés, une stratégie de négociation avec les hésitants et les râleurs et une stratégie d'autorité avec les passifs, les opposants et les révoltés.
Ils rejettent la stratégie «Samouraï », qui consiste
à
lancer le projet comme s'il n'y avait pas d'opposition (<< ça passe ou ça casse ») et la stratégie participative, qui part du principe qu'en associant les individus au changement, on diminue les risques de les voir s'opposer à lui. La stratégie dite «Arche de Noé », qui consisteà
ne faire participer au projet que les alliés du projet, doit également être écartée dans la mesure où on a rarement la possibilité de ne jouer qu'avec eux. Enfm, ils suggèrent de renoncer à la stratégie machiavélique, qui consiste à repérer des alliés, à les mobiliser un par un et à tisser un réseau en silence. Cette stratégie est invalide dans la mesure où l'enjeu d'un projet est de créer une dynamique collective incluant les passifs.En revanche, ils suggèrent au responsable de projet de partir d'un noyau dur d'alliés représentatif du terrain considéré et àinciter ce noyau à(re)conquérir la totalité des acteurs (ce qu'ils nomment la stratégie du «gardian »). Plus précisément, le responsable de projet doit identifier ses alliés potentiels, les mobiliser, les organiser pour qu'ils agissent de concert et leur donner les moyens de convaincre. Il s'agit donc de s'occuper des alliés avant de s'occuper des récalcitrants dans la mesure où c'est l'action des alliés qui va concrètement« faire» le projet.
2.1.2. Les antécédents de l'implication
Thevenet (1992) considère que l'implication ne peut se développer que quand il
y
a à la fois adhésion et opportunités, ces deux aspects étant liés dans un processus de renforcement mutuel. L'adhésion renvoie à la cohérence entre les buts et valeurs de l'individu, d'une part, et ceux de l'organisation, d'autre part. Elle suppose de connaître ces buts, d'y être sensible et de comprendre comment ils s'ancrent dans la pratique de l'entreprise. L'adhésion est donc un processus d'auto-définition.Les opportunités renvoient à ce que l'individu peut (pense) gagner à travers sa participation à l'organisation, c'est-à-dire à ce que l'entreprise peut lui ofllir qui réponde ou non à ses attentes.
« L'adhésion ne suffit pas parce qu'elle est essentiellement passive, elle représente un état de1
la personne vis-à-vis de l'organisation mais elle est nécessaire parce qu'elle traduit la durée, la pérennité du lien arrimé sur des valeurs. Les opportunités ne suffisent pas parce qu'elles suggèrent une évaluation permanente des récompenses possibles mais elles sont nécessaires parce que la personne doit retirer quelque chose de sa relation à l'organisation, c~est cela qui va déclencher cette dimension active de l'implication. » (Thevenet, 1992, p. 165).
Thevenet (1992) dégage quelques profils de non-implication qui aident à mieux comprendre, à contrario, le profil des employés
«
impliqués» :• le missionnaire: c'est l'individu qui adhère fortement à l'entreprise sans y chercher d'opportunités,
• le mercenaire: c'est celui qui, à l'inverse, ne s'intéresse qu'aux opportunités fmancières, sociales ou statutaires,
• le démissionnaire: c'est quelqu'un qui n'adhère pas et ne perçoit pas d'opportunités, • l'impliqué: c'est celui qui adhère à l'entreprise et y perçoit des opportunités.
Le schéma suivant représente ces quatre profils. Adhésion