personnes (IEA, 2000 ; SELF, 1963). La performance peut être appréhendée sous différents aspects comme l’efficacité, la productivité, la fiabilité ou la qualité tant au niveau de l’activité déployée par l’opérateur qu’à celui de la performance globale du système (Falzon, 2005). Alors que la notion de performance est centrale en ergonomie, les définitions s’y rapportant peuvent varier et couvrir différentes réalités.
Les termes de performance, d’efficacité et d’efficience sont souvent utilisés indistinctement alors qu’ils ont des significations bien précises (Petit, 2005). Une définition communément admise de la performance concerne l’atteinte des objectifs fixés par l’organisation (Petit,
op.cit. ; Bourgeois et Hubault, 2005). Dans le champ des sciences de la gestion, la performance a été définie aussi bien du point de vue de l’atteinte du résultat souhaité que de celui du processus permettant de l’atteindre (Bourguignon, 1996). Ainsi, la performance peut englober autant les résultats que les processus ou les moyens d’y parvenir. Elle est alors une évaluation (résulte de) de l’efficacité (degré de réalisation d’un objectif) et de l’efficience (degré d’engagement d’une ressource dans ce résultat). La notion d’efficience, souvent moins mobilisée que celle d’efficacité, est tout aussi importante puisqu’elle renvoie à la mobilisation du sujet, aux ressources engagées (Bourgeois et Hubault, op.cit.). Nous étudions ici les liens entre santé et performance, cette dernière comprise dans la double perspective d’efficacité et d’efficience dans la perspective du lean et dans celle de l’ergonomie. Nous nous appuyons pour cela sur l’objectif de qualité du point de vue de l’opérateur comme de celui de l’organisation.
1.9 Articuler les objectifs de performance et de santé par l’objectif de
qualité
L’ergonomie vise à tenir conjointement les objectifs de santé et de performance dans une vision de la performance qui intègre la santé. Pourtant, l’objectif de performance de l’ergonomie est souvent dans les faits délaissé (Falzon & Mas, 2007). Ceci pourrait s’expliquer en partie par une assimilation de la performance à la seule performance des entreprises au détriment de celle des opérateurs. Mais la performance est aussi un objectif individuel, chacun aspirant à réussir, à être efficace, pertinent et à produire un travail de qualité (Falzon et Mas, 2007). La mise en œuvre par l’organisation des conditions d’un « travail bien fait » contribuerait alors à la construction de la santé au travail (Davezies, 2004, 2012 ; Daniellou, 2008 ; Caroly, 2010 ; Clot, 2010). Dans une approche développementale de la santé, la notion de « travail bien fait » ne questionne pas uniquement le maintien de la santé mais aussi sa construction (Caroly, 2010). Selon Clot (2002), l’efficacité de l’activité n’est pas uniquement l’atteinte des buts poursuivis, elle comprend également la découverte de nouveaux buts. L’efficacité est donc la « créativité » relative au souci de l’opérateur de réaliser un « travail bien fait ». A l’inverse, le travail « empêché » est alors source de souffrance pour le travailleur (Clot, 1999). Dans cette perspective, la santé peut alors se définir comme « bien être » mais aussi comme « bien faire », bien qu’il existe actuellement un dualisme entre ces deux dimensions (Quillerou, 2011).
Dans les organisations du travail en « flux tendu », il y a peu de place pour faire de la qualité au sens de l’employé. Théry (2006) propose de distinguer les procédures de qualité données de façon descendante du « travail bien fait » porté par les travailleurs. Par exemple, dans les centres d’appel où les enjeux de compétition sont forts, les salariés sont tenus d’exceller tant sur le plan de la quantité que sur celui de la qualité (Daniellou, 2006). Toutefois, il y aurait d’un côté la qualité pour l’entreprise qui renvoie à la performance commerciale, au respect de la standardisation des appels et, de l’autre côté, la qualité pour les téléopérateurs correspondant aux possibilités de traiter chaque client dans sa singularité. Pour ces derniers, faire de la qualité renvoie alors à comprendre les besoins et attentes du client en construisant conjointement la meilleure solution pour lui. Ces deux visions de la qualité n’étant pas débattues dans l’entreprise, elles seraient une source de « mal être » pour les salariés. Toujours dans le secteur des services, Caroly (2010) montre que les « agents » sont souvent soumis à des conflits de buts « des situations critiques » (p. 127) entre les contraintes du 84
système de travail, les exigences des clients et la conception qu’ils ont du « travail bien fait ». Cette diversité de sources de prescription conduit à des réélaborations de règles par les opérateurs, c'est-à-dire à la mise en œuvre de régulations individuelles et collectives du système comme stratégie de préservation de soi et de sa santé. Ces réélaborations des règles sont toutefois déterminées par les marges de manœuvre dont dispose l’opérateur pour faire face aux « situations critiques ». Il en est de même dans le secteur industriel déployant des organisations du travail de type lean ou de qualité totale. Faye (2007) a montré dans une industrie néo-taylorienne mettant en place des démarches de « qualité totale » que les opérateurs redéfinissent leurs propres normes de qualité en fonction d’une part des connaissances qu’ils ont des possibilités d’erreurs et de leurs conséquences et, d’autre part, du collectif. En fait, les opérateurs intègrent dans leurs propres normes de qualité la gestion des erreurs réalisées par les opérateurs en amont de la production et l’anticipation de celles qui pourraient être réalisées par les opérateurs en aval. Cependant, l’apparition de « contraintes contradictoires » telles que l’ajout de tâches d’autocontrôle pour lesquelles les opérateurs ne bénéficient pas de temps empêchent le développement de ces stratégies.
Dans les organisations de type lean, au-delà de la question des marges de manœuvre, il y a également la question de ce qu’est un travail qui apporte de la « valeur ». La vérification de la qualité de l’assemblage d’une pièce est une opération « inutile », puisque si l’opérateur a respecté le standard de travail cette vérification est considérée comme de la « sur qualité ». A l’inverse, les opérateurs considèrent que cette vérification est une marque d’expertise qui reflète la « valeur ajoutée » de leur travail (Perez Toralla et al., 2013). Les applications du
lean ou de ses « avatars » ont ainsi été l’occasion de remettre en débat les distinctions entre « traitement » (cure) et « soin » (care) proposé dans le domaine hospitalier, entre sécurité réglée et sécurité gérée dans l’industrie à risques et entre procédures de qualité descendantes et travail bien fait (Daniellou, 2008). Autrement dit, il s’agirait d’un débat entre les orientations organisationnelles qui ont les caractéristiques du « traitement » en prescrivant des procédures basées sur des connaissances du général et qui se veulent universelles et, le soin qu’apportent les personnes à leur travail. Le « travail bien fait » quand il est réalisé est alors en raison d’une efficacité « malgré tout » dont font preuve les travailleurs en « prenant sur soi » (Clot et Litim, 2008). Faire reconnaître cette dimension de « soin » de l’activité est une stratégie pour les ergonomes dans la mise en œuvre de démarches visant la prévention des TMS et des Risques Psycho-sociaux (RPS). Il s’agit de faire reconnaître qu’en « prenant 85
soin » des situations particulières, les opérateurs contribuent à la performance de l’entreprise (Daniellou, op.cit.).
Si dans certains accords professionnels sur le stress, le lean peut être présenté comme une « organisation cherchant à éradiquer les formes de pénibilité contraires au fonctionnement efficace et serein » ce qui relève d’un objectif de santé, alors « la pratique d’une confrontation sur les indicateurs réels d’évaluation de la qualité du travail dans le Lean devrait s’inscrire au premier rang des « bonnes pratiques » en matière de santé » (Clot, 2010, p. 131). En effet, pour l’auteur « la confrontation sociale assumée sur les critères du travail bien fait est le ressort de la santé au travail et d’une autre efficacité » (p. 22). Comme le souligne Daniellou (2008), la prise au sérieux des procédures n’est possible que lorsque celles-ci sont un compromis négocié et constamment actualisé. Ce sont alors les notions de « confrontation » et de « négociation » qui sont aussi au cœur du conflit entre le lean et l’ergonomie, puisque le lean se voudrait une démarche essentiellement participative.
1.10Une articulation possible dans le lean ?
Dans le lean, tel que nous l’avons appréhendé à travers les textes sur les fondements (Ohno, 1989 ; Womack et al., 1990 ; Liker, 1996 ; Shimizu, 1999), si la performance renvoie principalement à la diminution des coûts de production, la prise en compte de la qualité est également un des piliers du système de production. La qualité peut être appréhendée à travers le premier pilier du système : l’autonomisation (cf. chapitre 1). Dans ce sens, la visée principale est qu’un opérateur puisse conduire plusieurs machines à la fois pour augmenter la productivité en assurant la qualité (Shimizu, 1999). Etendue au travail de l’opérateur, l’autonomisation vise le strict respect du standard de travail qui inclue l’arrêt de la ligne par l’opérateur en cas de problème pour éviter l’envoi de pièces défectueuses au poste suivant et de réaliser de mauvaises opérations (Shimizu, op.cit.). Cette vision de la qualité ne considère donc pas les possibilités réelles des travailleurs pour faire un travail de qualité par les compromis qu’ils réalisent continuellement dans leur activité de travail (Bourgeois et Hubault, 2005). Comme pour la santé, le lean porte plutôt une vision mécaniste de la qualité basée sur le respect du standard de travail.
Les démarches de qualité totale dans l’industrie portées par le lean se sont amplement développées dans les années 1980 comme le « total quality management » ou les cercles de qualité (« quality circles ») (Eklund, 2000 ; Eklund et Bergman, 2003). Elles ont rapidement 86
impliqué les employés dans l’objectif d’améliorer la qualité dans le processus industriel, ce qui a permis un accroissement de la qualité de la production selon les critères industriels (par exemple ISO 9001). Cependant, les possibilités pour les employés de débattre de la qualité du et au travail ont été très limitées, voire absentes (Daniellou, 2008 ; Clot, 2010). Les cercles de qualité, qui visaient dans un premier temps à « faire disparaître les défauts » dont les clients se plaignaient, se sont progressivement élargis pour inclure dans l’amélioration, la maintenance, le prix de revient et la sécurité (Shimizu, op.cit.). En limitant la qualité à l’atteinte du résultat attendu, le lean ne considère pas les ressources mobilisées et les coûts pour les opérateurs pour faire un travail de qualité. Il semble alors que le lean propose un modèle basé uniquement sur une qualité réglée.Toutefois, les objectifs de santé et de performance pourraient être intégrés conjointement dans le lean à condition que le management fasse de la santé une priorité (Adler, 1996 ; Adler et al., 1997). Dans ce sens, Landsbergis et al., (1999) discutent de l’hybridation du modèle lean tant il est enclin à des « variantes » et « hybridations ». Cependant, l’approche « fondamentaliste » proposée par Womack et al.,
(1990) présente un modèle de production indivisible, non-modifiable qui ne doit pas être combiné avec d’autres modèles. Ce point de vue rejoint la question du contexte dans lequel se déploie le lean, en effet, pour l’auteur, les effets négatifs sont dus à un mauvais déploiement. La proposition que nous faisons pour une meilleure articulation entre les objectifs de qualité et de performance renvoie à la mise en place de conditions de l’environnement soutenant cet objectif.