Section(01) : Les concepts du marketing bancaires :
II- Nouvelle vision du marketing bancaire :
En raison de la très vite concurrence qui caractérise le secteur bancaire, la fonction marketing occupe une place éminente dans la gestion des établissements de crédit.
Par marketing, on entend l‟ensemble des actions entreprises par les banques pour adapter leur offre à la demande1 de la clientèle et à cet égard, la démarche des banques est identique à celle de toute entreprise, il ne faut toutefois pas penser que le marketing bancaire consiste à transposer les méthodes du marketing des firmes non-bancaire.
Dans ce chapitre on va démontrer, les caractéristiques principales de la demande et l‟offre du marketing bancaire effectuées dans le marché.
a)-L‟offre des services bancaires : a-1) La prestation de services :
La banque est sans équivoque prestataire de services même si le support de cette prestation « l‟argent », peut parfois le masquer et même si les conditions de cette prestation qui requièrent une parfaite maitrise de la technologie, font que l‟on parle souvent de l‟industrie des banquiers. La gamme des produits bancaires comprend les différents types de services habituellement distingués2 :
-Les services purs, obtenus uniquement avec du travail comme toutes les activités de conseil ou l‟ingénierie financière.
1 Sylvie de Coussergues, «Gestion de la banque », du diagnostic à la stratégie, DUNOD, Paris 2005, P 207
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-Les services mixtes qui combinent travail et bien d‟équipement et qui dans la banque occupent une place croissante car à l‟heure actuelle, des plus simples comme les retraits d‟espèces à partir de distributeurs automatiques aux plus sophistiqués comme la fourniture d‟une garantie de change ou de taux.
a-2) La servuction :
Comme nous l‟avons vu précédemment, ce terme désigne le processus de fabrication d‟un service qui résulte de l‟interaction de trois éléments : un support physique, du personnel et un client et implique de surcroit :
-La participation du client à la prestation du service avec par exemple la nécessité de remplir correctement une formule de chèque pour que le processus de servucation puisse s‟accomplir.
-Du personnel de contact qui sert d‟interface entre le client et la banque, sauf dans le cas d‟opérations traitées avec des automates bancaires ou par les canaux de la banque à distance.
-Un réseau de distribution qui assure le contact banque-client.
a-3) la multi-production :
Le nombre de produits offerts par une banque à sa clientèle est très élève, de plusieurs dizaines pour la banque de petite taille n‟exerçant qu‟un seul métier à plusieurs certaines pour la banque généraliste, les nomenclatures mises au point par les contrôleurs de gestion pour dresser la liste de tous les produits offerts permettent de mesurer l‟importance de la gamme.
a-4) Les caractéristiques des produits bancaires offerts :
On indique les plus déterminantes dans la perspective de la mise au point d‟un plan de marketing bancaire.
- Les produits bancaires sont immatériels, c'est-à-dire sans tangibilité, ce qui induit plusieurs conséquences :
Ils ne sont pas sujets à l‟usure et assez peu à l‟obsolescence, leur vieillissement est lent.
Ils ne peuvent être stockés, leur offre est limitée par les capacités de production existantes.
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Ils ne peuvent être protégés par des brevets, ils sont donc imitables.
Ils sont très uniformes d‟un établissement à l‟autre et leur différenciation est une nécessité.
- Les produits bancaires sont très fréquemment conditionnés par la réglementation bancaire ou fiscale qui, s‟imposant à tous, renforce l‟uniformisation.
- Les produits bancaires sont directement proposés à la clientèle, aucun intermédiaire ne s‟intercale dans la distribution, la banque ainsi doit entretenir des relations personnalisées avec tous ses clients, sachant que, quel que soit le canal de distribution, agence, plate-forme téléphonique, le client assimile totalement son interlocuteur et la banque.
Figure (17) : schéma de l‟offre bancaire
Source : Nadine Tournois : « le marketing bancaire face aux nouvelles technologies, édition : Masson Paris 2002 ».
Le schéma de l‟offre bancaire peut se décomposer comme suit et on note que : - La concurrence est vive sur le marché de l‟épargne.
LA BANQUE Des services de sécurité de commodité (services de caisse, coffres) Des services de gestion de comptes (Suivi des comptes) Des services de gestion d‟une épargne (Conseil en placements) Des services de de conseil de crédit (Choix du financement le mieux adapté au besoin) LE CLIENT
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- Le client est généralement multi bancarisé, il a sa banque d‟épargne, sa banque de disponibilité et services divers et sa banque conseil.
- La banque offre gratuitement la quasi-totalité de ses services (1) et (2).
- La part des semi-liquidités : l‟épargne acheté et rémunéré par la banque dans sa totalité des ressources évolue.
- Enfin, une tendance de l‟épargne à aller ailleurs qu‟à la banque.
En ce qui concerne la stratégie de l‟offre, plusieurs options sont offertes à la banque : - Soit concentrer son effort sur le compte : obtenir des dépôts supplémentaires que l‟on fait travailler, et proposer en contre partie des services gratuits pour conserver ces dépôts.
- Soit (et) différencier les services, gestion de compte : prélèvements automatiques… permettant de rendre plus on moins captif le client.
- Ou encore, diversifier les services : épargne et investissement, qui apportent également des ressources et qui, de surcroit, peuvent entrainer un développement des services précités par l‟ouverture de comptes.
Pour répondre aux questions qui se posent sur la segmentation il faut prendre compte de plusieurs critères :
- Critères de stratégie de marchés.
- Critères de produits.
- Critères d‟utilisation du produit.
- Critères d‟importance : produit leader pour le client car c‟est le lien véritable banque-client et la raison de sa domiciliation.
- A l‟égard de la bancarisation quasi-totale existante on doit opter pour une politique extensive qui consiste à multiplier sa présence sur le marché par des agences ou au contraire, opter pour une politique intensive : efforts sur la clientèle acquise, dans ce cas, l‟effort l‟orienterait :
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Vers plus de conseil : personnalisation du service.
Vers la recherche d‟une meilleure rentabilité : frein aux services gratuits et offre de services plus rentable.
Un problème majeur est que le plus souvent on ne sait pas exploiter les fichiers ce qui empêche d‟anticiper suffisamment sur les opportunités par manque de connaissances, d‟informations, d‟études.
En outre, on juge souvent sur les critères passés et pas assez sur l‟évolution de l‟environnement.
Enfin, le marketing dans la banque est trop lié à la recherche de ressources sur le marché (dépôts) et insuffisamment sur les emplois et sur les entreprises, or, les besoins du marché s‟expriment aujourd‟hui en termes d‟emploi plutôt que de ressources, il semble donc qu‟il y ait inadéquation entre le marketing bancaire et les besoins existants sur le marché
b)-La demande des services bancaires : b-1) La demande est hétérogène :
Les banquiers ont assimilé depuis longtemps le fait que la demande de services bancaires est hétérogène, c'est-à-dire que les clients expriment des besoins différents, ou bien ces besoins sont identiques, mais exprimés à des moments différents ou dans des lieux différents et cela nécessite la mise en place de structures de réponses adéquates, afin que le client trouve une solution adaptée à ses attentes est dans un délai qu‟il jugera convenable.
b-2) La demande est atome :
Le caractère atomique de cette demande rappelle que les clients sont dispersés et nombreux, ce qui exige des moyens d‟échange important, la banque doit donc avoir à disposition une capacité à créer et à maintenir des liens avec tous ses clients, c‟est à ce niveau que la notion de proximité prend tout son sens, puisqu‟il ne s‟agit plus forcément d‟être proche géographiquement, mais d‟être joignable au plus vite et au travers d‟outils performants, capables de satisfaire cette demande de services bancaires.
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b-3) La demande est irrationnelle :
Les banquiers ont constaté que beaucoup de clients s‟expriment ou agissent de manière souvent inadaptée par rapport à leurs attentes, pour la grande majorité, ce ne sont pas des professionnels du monde bancaire et en conséquences, ils ont du mal à percevoir immédiatement les enjeux financiers de telle ou telle décision, par exemple : certains réclame une carte bancaire internationale alors qu‟ils se déplacent rarement au delà de leur département.
b-4) La demande est stable :
Le dernier trait de la demande de services bancaires est un enjeu essentiel pour les banques, car, si la demande est stable, elle donne au banquier une base solide sur la quelle il peut tenter de construire une relation durable. Une demande stable est accompagnée généralement d‟une détention multiple de produits, qui lient le client à la banque. Ce concept de stabilité est primordial dans le contexte concurrentiel actuel, car il traduit une sorte de potentiel-client sur lequel la banque doit pouvoir s‟appuyer.
c)- Du marketing de l‟offre au marketing de la demande :
Le marketing bancaire a amorcé, ces dernières années, une évolution très sensible sous la triple contrainte d‟une concurrence accrue, du développement des nouvelles technologies et de la culture financières des clients.
Dans une profession qui était encore attachée aux valeurs de service public, le marketing bancaire s‟est pendant longtemps concentré sur les produits, dans l‟objectif de favoriser leur diffusion, les mots clés sont alors les parts de marché et les objectifs de vente, éléments au départ iconoclaste pour un environnement longtemps cloisonné par l‟encadrement du crédit et la forte proportion des dépôts réglementés dans l‟épargne.
Aujourd‟hui, l‟exigence de rentabilité des capitaux propres, la prise de conscience de la valeur du capital client et des Marques bancaires , la nécessité de faire cohabiter les réseaux de distribution , traditionnels avec de nouveaux canaux de distributions, ont fait évoluer le marketing de masse vers un marketing ciblé , orienté client .
Les techniques et les outils de connaissance, de rentabilisation et de fidélisation des clients sont effectivement au cœur de la démarche marketing des banques, d‟autant plus que l‟arrivée de nouveaux intervenants comme la grande distribution ou les courtiers sur internet obligent à
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une adaptation rapide de l‟ensemble du marketing mix traditionnel des banques généralistes : produit, prix, distribution, communication et service après-vente.
Le point de convergence tourne donc, pour la plupart des établissements, autour de l‟organisation et la valorisation des données clientèle qui, par la nature même de la structure des systèmes d‟information développés, axées prioritairement sur l‟optimisation des traitements, au détriment de la mise à disposition des utilisateurs de données clientèles fiable et exploitables.
c-1) Les segmentations clientèles :
Le client se pose aujourd‟hui au cœur de toutes les problématiques commerciales, or, l‟activité bancaire est sans doute celle qui d‟emblée identifie le mieux les clients, chaque opération donne lieu à la déclinaison de l‟identité de chaque client, à de rares exceptions prés.
La qualité et l‟exhaustivité du fichier client conditionne ainsi pour une très large part la fiabilité et la pertinence des études marketing qui sont menées.
Naturellement, les informations internes peuvent être croisées avec des données quantitatives ou qualitatives obtenues.
Auprès d‟organismes effectuant à la demande des études sur la clientèle. Cependant ; dans tous les cas, la lecture brute des statistiques clientèles ne permet pas d‟orienter la stratégie et l‟action commerciale : ce sont les segmentations qui permettent d‟atteindre cet objectif à travers la possibilité qu‟elles offrent de présenter une vue synthétique et opérationnelle des clients.
Les objectifs du développement par les segmentations :
L‟objectif des segmentations clientèles est triple :
1-Au niveau stratégique, la segmentation quantifie les éléments clés du fonds de commerce existant et permet ainsi d‟orienter le développement à moyen et long terme: choix d‟une zone géographique offrant le meilleur potentiel, détermination de cibles de clientèle prioritaires en termes de fidélisation ou de développement, allocation prioritaire des moyens commerciaux sur un ou plusieurs segments déterminés.
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2-Au niveau organisationnel, la segmentation permet d‟assurer la cohérence entre le dispositif commercial, les caractéristiques du fonds de commerce et les orientations stratégiques.
3-Au niveau opérationnel, la segmentation permet d‟obtenir les taux de concrétisation plus élevés grâce à un ciblage plus fin des actions marketing, la segmentation permet d‟adapter la forme et le contenu des opérations de marketing aux différents cibles.
Les segmentations comportementales :
Une des premières missions données au marketing bancaires a été de mieux connaitre les clients existants afin de mieux vendre des produits dans une logique de masse.
Ainsi, les premières segmentations des années 1980 ont été basées principalement sur des critères comportementaux, et c‟est encore souvent le cas aujourd‟hui, dans cette approche, l‟idée est de déterminer des groupes de clients présentant des similitudes marquées de comportement à l‟égard de la banque.
Pour bâtir ces segmentations , les données utilisées sont, à la base, les données disponibles du fichier clients, il s‟agit donc d‟abord de caractéristiques relatives à l‟identité des clients: âges, lieux de résidence, catégories socioprofessionnelles constituent les principales données utilisées, ensuite interviennent les informations qualitatives recueillis par les équipes commerciales comme les niveaux de revenu ou la surface du patrimoine, enfin les données concernant l‟activité bancaire des clients sont intégrées: informations relatives aux produits détenus, aux moyens de paiement utilisés, aux soldes moyens et aux volumes d‟écritures enregistrés sur les comptes.
Ces données sont ensuite croisées et analysées par des outils de traitement statistiques, ces derniers permettent en effet de définir des corrélations et les principaux facteurs discriminants qui correspondent au fonds de commerce analysé, il est ainsi possible de définir et de quantifier des groupes de clients qui ont des caractéristiques proches et des comportements bancaires homogènes.
Ce pendant ces indicateurs apparaissent dans une certaine mesure, dépassés du fait de phénomènes tels que l‟émergence du célibat, de l‟augmentation du pouvoir d‟achat des ménages et d‟une réduction des écarts entre les catégories socioprofessionnelles c‟est
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pourquoi il est progressivement devenu indispensable de prendre en compte d‟autre indicateurs comme les valeurs ou les styles de vie
En ce sens marketing bancaire a utilisé dans l‟optique de segmenter les clients, les modélisations nées de l‟étude des différents styles de vie des consommateurs.
La mise en place des segmentations :
L‟introduction des segmentations comportementales a été diversement vécue par les équipes marketing et les équipes commerciales.
Pour les équipes marketing, les segmentations comportementales ont, dans la plupart des cas, été exploitées comme un nouvel outil permettant de développer des actions de marketing direct mieux ciblées, en sélectionnant des vecteurs et des communications adoptées aux segments.
Pour les équipes commerciales, il s‟agissait avant toute chose d‟un support d‟animation commerciales permettant de mieux ajuster les moyens disponibles aux potentiels des clients existants et de fixer des objectifs .Les segmentations comportementales ont également servi à guider l‟action commerciale en mettant en correspondance des segments et des offres produits, ainsi, leur mise en place a parfois pu être vécue par les commerciaux comme une restriction de leur marge de manœuvre, ils n‟étaient en effet plus les seuls à connaitre et à comprendre les attentes des clients .
Naturellement, les segmentations comportementales ne sont pas épargnées de critiques, en particuliers sur deux points :1
1-Leurs fiabilité opérationnelle est dépendante du niveau de renseignement et de la qualité des informations disponibles dans le système d‟information.
2-Elles reflètent la relation entre un client donné et une banque donnée, avec la multi bancarisation croissante, ces données traduisent imparfaitement son comportement bancaire global : le même client peut être « cigale » dans une banque et « fourmi » dans un autre établissement.
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Jean- Jacques Bernard, Jean-Claude Gauthier: «Introduction au marché bancaire: des particuliers et des professionnels », Banque Edition, Paris 2006, P213.
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Ce pendant les segmentations comportementales ont indiscutablement permis de développer et d‟affiner un marketing bancaire de masse, elles se sont rapidement confrontées à un certains nombres d‟obstacles dont le premier d‟entre eux est la prise en compte de la rentabilité.
c-2) la rentabilité clientèle :
La prise de conscience historique de l‟évolution de la rentabilité de l‟activité bancaire sur le marché des particuliers et des professionnels est née avec la désintermédiation et la déréglementation des marchés, les établissements bancaires ont alors pris conscience de la nécessité de développer les commissions pour compenser la baisse de la marge d‟intermédiation, la révision des politiques de tarification de services vise alors à compenser cette baisse de rentabilité.
La rentabilité est désormais un élément de plus en plus largement diffusé dans les banques, et elle est devenue un élément clé du marketing bancaire, elle est la traduction du comportement des clients en éléments économiques et financiers pour la banque.
La rentabilité est résultante des facteurs suivants: comportements du client, prix de vente et coût, agir Sur un des facteurs entraine donc une modification de la rentabilité.
1-La mesure du PNB:
La mesure la plus fréquemment rencontrée est celle du produit net bancaire, celle-ci est parfois affinée par la mesure de la constitution des revenus générés au sein du produit net bancaire la seule production nouvelle.
La prise en compte des taux de cession interne correspondent au prix d'achat et de vente de capitaux entre l'activité commerciale de l'établissement d'une part et la gestion actif-passif de la banque d'autre part, d'une manière générale, les taux de cession interne remplissent différentes fonction: partage des marges, pilotage de la politique commerciale ou financière, gestion du bilan, etc.
Pour l'aspect marketing et commerciale, le taux de cession interne permettent de distinguer, la marge commerciale (différence entre les conditions octroyées au client et les conditions internes de cession décidées par la banque) de la marge de transformation (résultante de la structure du bilan de la banque).
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La mesure de la rentabilité de la production nouvelle est rendue plus complexe du fait des nombreux décalages temporels qui existent entre la signature d'un contrat et le revenu qu'il dégage. La prise de décision sur l'appréciation du risque et le moment où celui-ci va éventuellement s'avérer.
Cependant, la plupart des établissements intègrent aujourd'hui non seulement une étude de la production nouvelle dans l'analyse de la rentabilité, mais aussi l'évolution prévisionnelle de celle-ci, la mesure de la rentabilité de la production nouvelle est bien adapté, par exemple, à la dynamisation d'un réseau d'agence.
L'espérance de développement de la relation, lors d'un crédit immobilier, par exemple, le prix est un élément essentiel de discussion qui donne très fréquemment lieu à dérogation: quel est l'intérêt et la limite de réduire sa marge, voire de perdre de l'argent, pour conquérir un client particulier ou professionnel? Naturellement tout l'intérêt repose sur l'obtention dans le temps d'une rentabilité, toutes les analyses sur le sujet et les tentatives de modélisation, mettent en lumière l'importance de la fidélisation, de l'équipement et de l'accompagnement judicieux du client au fil du temps.
L'affectation des coûts où la banque subit un contrôle interne pour procéder à une analyse de la rentabilité (notamment en matière d'activité de crédit) portant sur l'ensemble des coûts opératoires, au-delà de cet objectif règlementaire, l'objectif de la comptabilité analytique est et de permettre d'isoler les différents coûts ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction des axes d'analyse choisis: par métiers, produit, etc. Si l'analyse des coûts s'effectue d'abord à partir des donnés de la comptabilité générale, la différence d'optique entre l'établissement des comptes généraux et analytiques ne permet pas d'obtenir une approche très