Section(03) : Qualité de service:
II- Modèles d‟évaluation de la qualité de service :
Si la satisfaction clientèle est d‟abord une réaction émotionnelle et donc à court terme de l‟usager face à une performance donnée du prestataire, la qualité de service est une évaluation à long terme effectuée par le prestataire et basée sur une analyse dont le but est de connaitre les éléments moteurs du processus. Et si chacun accepte l‟idée selon laquelle la qualité entraine constamment la rencontre ou le dépassement des attentes du client, alors le devoir du manager est de se concentrer sur les attentes et les perceptions du client et d‟empêcher qu‟un fossé ne se creuse entre celles-ci.
a)- Le modèle des écarts :
a-1) Les écarts entre la livraison et la conception du service :
Cette évaluation sera basée sur une modélisation des types de défaillances dans la qualité du service, susceptibles de générer l‟insatisfaction. Le modèle des septes écarts de service est intéressant dans la mesure où il permet d‟identifier le type de lacune auquel il faut remédier pour résorber l‟écart entre l‟expérience vécue par le client et ses attentes, l‟écart en termes de qualité de service étant la résultante de plusieurs lacunes, le modèle permet d‟en systématiser le diagnostic.
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Figure (14) : modèle des 7 lacunes de service
Source :adopté de C.lovelock , product plus, McGraw- hill ,New York ,1994.
La figure (14) matérialise un cadre qui identifie sept types d‟écarte qui peuvent intervenir à différents stades pendant la conception et la livraison d‟un service.
1.L'écart de connaissance : la différence entre ce que le prestataire de service pense de l'attente des clients et ce que ces derniers ont comme réels besoins.
2.L'écart de standards : la différence entre la perception des attentes du client par le management de l'entreprise et les standards de qualité établis pour la livraison du service
3.L'écart de livraison : la différence entre les standards de livraison spécifiés et la performance réelle du prestataire de service.
Interprétation client de la communication 5. l’écart de perception
Perception client sur l’exécution Besoins et attentes du client Identification de ces besoins Traduction en spécifications
Mise en œuvre des spécifications
Client : expérience de ses attentes
Promesses de vente et publicitaires 1. L’écart de connaissance
2. l’écart des standards
3. l’écart de livraison
7. les écarts de service
4. l’écart de
communication interne
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4.Les écarts de communication interne : la différence entre ce que le personnel chargé de la publicité et des ventes pense des caractéristiques du produit, de son niveau de performance et de sa qualité de service, et ce que l'entreprise est réellement capable de délivrer.
5.Les écarts de perception : la différence entre ce qui est vraiment délivré et ce que les clients pensent avoir reçu, car ils sont incapables d'évaluer précisément la qualité du service.
6.Les écarts d'interprétation : La différence entre ce que la communication d'un prestataire de service avant la livraison promet et ce que le client avait compris de la promesse de la communication
7.Les écarts de service: La différence entre ce que le client s'attend a recevoir et les perception qu'il a du service déjà délivré.
Les écarts 1 , 5 , 6 et 7 représentent les fossés extérieurs entre le client et l'entreprise, les écarts 2, 3 et 4 sont des écarts internes qui se produisent entre les différents services et départements au sein de l'entreprise, les écarts, en tout point de la conception du service et de sa livraison, peuvent détériorer les relations avec les clients. L'écart de service (7) est le plus critique, c'est pourquoi le but principal des efforts pour améliorer la qualité du service et de combler cet écart ou de le réduire autant que possible. Cependant, pour finaliser cet objectif, les entreprises de service doivent travailler sur un ou plus de six autres écarts décrits en figure (14), pour améliorer la qualité du service requiert une identification des causes spécifiques de chacun des écarts et par la suite un développement de stratégies palliatives.
a-2) Les stratégies pour réduire les écarts :1
Pour combler les écarts 1 à 4, les auteurs ont proposé une série de mesures de base sous forme de conseil pour chaque écart qu'il faut prendre en compte.
Conseil n°1 : savoir ce que les clients attendent.
- Acquérir une meilleure compréhension des attentes du client grâce à la recherche, l'analyse des réclamations, l'étude des panels, etc.
- Accroitre les contacts entre les clients et le management dans le but d'améliorer la compréhension mutuelle.
1
David Ballantyne, Martin Christopher et Adrian Payne , "conduire et mesurer la qualité du service : pour une approche complète ", Décision Marketing 1994 .
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- Améliorer la communication entre le personnel de contact et le mangement en réduisant le nombre d'échelons entre les deux.
- Transformer les informations en actions.
Conseil n°2 : Elaborer les standards de qualité adéquats
- S'assurer que le top management impulse des obligations de qualité en adéquation avec le point de vue du client.
- Faire en sorte que le management intermédiaire communique, renforce l‟orientation «service au client » à l‟intérieur de ses départements.
- Former le management pour montrer aux employés comment délivrer un service de qualité.
- Etre réceptif aux nouvelles manières de faciliter les affaires en surmontant les obstacles liés à la livraison des services.
- Standardiser les tâches répétitives pour assurer consistance et fiabilité en instituant des méthodes de travail.
- Etablir des objectifs de qualité de services clairs qui soient motivants, réalistes et conçus pour répondre aux souhaits des clients.
- Déterminer avec les employés quelles sont les tâches qui ont le plus d‟impact sur la qualité et par conséquent doivent être l‟objet de la plus grande attention.
- S‟assurer que les employés comprennent et acceptent les objectifs et les priorités.
- Mesurer la performance et en donner connaissance aux employés régulièrement.
Récompenser les managers et les employés qui atteignent des objectifs de qualité.
Conseil n° 3 : s‟assurer que la performance de l‟entreprise est au niveau des standards de service.
- Clarifier le rôle des employés.
- S‟assurer que tous les employés comprennent comment leur travail contribue à la satisfaction globale.
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- Sélectionner les employés en fonction de leur capacité et de leur potentiel à réussir dans leur travail.
- Fournir aux employés la formation technique nécessaire pour s‟acquitter au mieux de leur tâche.
- Développer des méthodes originales de recrutement pour attirer et retenir les meilleurs.
- Améliorer la performance des employés en sélectionnant et en leur fournissant les équipements technologiques les plus adoptés et les plus performants.
- Informer les employés des attentes, des perceptions et des problèmes des clients.
- Former les employés à la communication interpersonnelle, en particulier sous condition de stress.
- Eliminer les rôles conflictuels entre employés en les appliquant dans la mise en place de standards.
- Former les employés à déterminer leur priorité et à gérer le temps.
- Mesurer la performance des employés et récompenser la qualité de leur service.
- Développer un système de récompense qui soit pertinent, simple et équitable.
- Impliquer au maximum les employés et les managers en les incitant à prendre des décisions au niveau le plus bas, leur donner plus de latitude dans la manière d‟atteindre les objectifs. - S‟assurer que les employés qui sont affectés à un support interne ont un bon contact personnel et fournissent un bon service aux clients.
- Favoriser le travail en équipe pour que les employés s‟entraident mutuellement.
- Considérer les clients comme des employés particuliers, clarifier leur rôle dans la livraison du service, les former et les motiver dans leur rôle de coproducteurs.
Conseil n°4 : s‟assurer que la livraison est conforme aux promesses.
- Recueillir les impressions du personnel lorsqu‟une nouvelle compagne publicitaire est lancée.
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- Montrer les publicités à ceux qui vont délivrer le service avant que les clients n‟y soient exposés.
- Faire en sorte que les équipes de vente impliquent les opérations dans des rencontres avec des clients.
- Développer une compagne internes de formation, de motivation et de publicité pour renforcer les liens entre le marketing, les opérations et les ressources humaines.
- S‟assurer que les standards de services sont les mêmes partout.
- S‟assurer que le contenu de la publicité reflète fidèlement les caractéristiques du service les plus importantes aux yeux du client.
- Gérer les exigences du client en lui disant ce qui est possible et ce qui ne l‟est pas, et pourquoi.
- Identifier et expliquer les imperfections.
- Offrir aux clients différents niveaux de service et de prix en leur expliquant les différences.
En ce qui concerne l‟écart(5) il faut reconnaitre que les clients ne comprennent pas toujours correctement ce que le service a fait pour eux, cette situation se produit particulièrement dans les services basés sur la confiance, où il est difficile de juger de la performance même après la livraison. Certaines personne en charge dans la qualité du service en font un point d‟honneur, pas seulement pour tenir les clients informés durant la livraison du service mais pour les interroger à la fin et parfois leur offrir une preuve tangible.
Pour réduire l‟écart(s) les spécialistes de la communication doivent tester le contenu de tout type de publicité, de brochure, d‟appel téléphonique et de site internet avant leur diffusion. Le pré-test très largement utilisé par les agences de publicité, implique de présenter à un groupe de clients un certain nombre de moyen de communication avant la publication , ainsi ce qui participent au pré-test peuvent se faire interroger sur leur opinion de la communication et sur leur interprétation de ce qui signifient les promesses spécifiques ou sous-entendues, si leur interprétation ne correspond pas à ce qu‟escompter l‟entreprise, alors des modifications du texte ou de l‟image seront nécessaires.
Le personnel de service, ayant communiqué directement avec les clients ne se limitant pas au service clients et aux ventes, devra s‟assurer qu‟ils ont bien compris leurs présentations.
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La force de la méthodologie des écarts est qu‟elle offre un ensemble de visions et de solutions applicables dans différents secteurs. Ce qu‟elle ne vise pas, par contre, c‟est l‟identification des problèmes de qualité qui pourraient apparaitre, chaque entreprise développe sa propre attitude afin de s‟assurer que la qualité du service demeure et devienne un objectif clé.
b)- Le modèle SERVQUAL :
b-1)- Les composants de la qualité dans les services :
Un autre modèle appelé « servqual » mesure de son côté cinq indicateurs de performances plus globales des produits.
Dans cette optique, les chercheurs s‟accordent sur le fait que la nature distincte du service requiert une approche distincte dans la définition et la mesure de la qualité du service comme de nombreux services restent par nature intangibles et à facettes multiples, il peut être difficile d‟évaluer la qualité d‟un service par rapport à un produit, comme les clients prennent part à la production du service, en particulier dans le processus s‟adressant aux personnes, une distinction a besoin d‟être faite entre le processus de livraison du service appelé par C.Gronroos « qualité fonctionnelle » et le résultat du service « qualité technique » 1. La qualité perçue d‟un service est le résultat d‟une évaluation du processus au sein duquel les clients comparent leurs perceptions de la livraison du service et de son résultat par rapport à ce qu‟ils attendent.
La recherche la plus vaste concernant la qualité du service est fortement orientée vers l‟utilisateur et elle identifié dix critères utilisés par le consommateur afin d‟évaluer la qualité du service mais, ils ont trouvé un fort degré de corrélation entre plusieurs de ces variables et les ont ainsi consolidées en cinq grandes dimensions.
Fiabilité : c‟est une mesure de résultat évalué par le client après l‟expérience du service : le service a-t-il été livré à temps dans les termes promis ou non ? sera une mesure de la fiabilité du processus de livraison d‟une entreprise.
Tangibilité : c‟est l‟impression dégagée durant l‟expérience de service par le personnel, la communication, les équipements et commodités immobiliers du prestataire, si le client devient coproducteur du service en entrant sur le « site de service » ou usine de service,
1
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il perçoit immédiatement les erreurs éventuelles et la variabilité des niveaux de service, même s‟il a l‟opportunité de les corriger, de ce point de vue, la tangibilité permet une interaction et un contact direct entre prestataires et usagers.
Capacité de réponse : c‟est la capacité du prestataire de répondre non seulement à la demande et aux préférences du client mais aussi à une défaillance du processus de livraison, cette capacité s‟appellera « agilité » lorsque l‟entreprise est capable en outre de répondre a des demandes personnalisées parfois surprenantes, du client et pallier une défaillance interne imprévisible en se surpassant.
Garanties et assurance : la qualité du produit et -elle garantie ? le personnel prestataire est-il compétent, courtois inspire-t-il par sa connaissance et son attitude une confiance basées sur son expertise, sa rigueur et son éthique ?y a-t-il un processus mettant l‟accent sur le double contrôle ? même si tout est mis en œuvre pour éviter des erreurs et augmenter la fiabilité, le processus doit être garanti en manière telle qu‟une erreur éventuelle soit réparée avant d‟être perceptible par le client.
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Figure(15) : Modèle conceptuel de la qualité de service, le model SERVQUAL
1-
Gap1, Gap2 = qualité de conception Gap3, Gap4 = qualité de réalisation Gap5 = qualité de service offert
Source :Parasuraman, Zeithalm et Berry, 1984.
Gap 2 Service perçu Gap 4 Gap 5 Gap 1 Gap 3 Publicité
Perception par l’entreprise des attentes des clients Production des perceptions
en spécification du service Service offert Service attendu Expériences passées Besoins individuels CLIENT
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b-2) Evaluation des composants de la qualité des services :
Bien que servqual été largement utilisé par les entreprises de service, des doutes ont été émis par rapport à son fondement conceptuel et ses limites méthodologiques.
Afin d‟évaluer la stabilité de ces cinq dimensions lorsqu‟on les applique à une variété de service, les chercheurs ont analysé des données provenant d‟une multitude d‟entreprises de service,1 leurs résultats montrent qu‟en réalité servqual ne mesure que deux facteurs, la qualité intrinsèque du service qui ressemble à la qualité fonctionnelle de „‟Gronoos‟‟ et sa qualité extrinsèque qui se réfère aux aspects tangibles de la livraison du service et ressemble à certaines extension de la qualité technique.
Comparer la performance aux attentes, fonctionne pour des marchés raisonnablement concurrentiels où les clients ont une connaissance pour choisir avec détermination un service qui rencontre leurs besoins et leurs demandes. Cependant, sur les marchés non concurrentiels ou dans des situations où les clients n‟ont pas le choix, parce que les couts de changement vont être prohibitifs ou parce que le temps manque ou qu‟il existe des contraintes liées à la localisation, il y‟a des risques de définition de la qualité du service d‟abord en terme de satisfaction client, si les attentes du client sont faibles et la livraison du service marginalement meilleur que le niveau attendu, nous pouvons dire que le client perçoit une bonne qualité du service.
Dans de telles situations, il est préférable de comparer les besoins et les attentes aux standards et définir une bonne qualité du service comme l‟atteinte ou le dépassement des besoins du client plutôt que ses attentes2.
Les facteurs d‟appréciation liés aux processus comprennent les sentiments des clients par rapport au style personnel du fournisseur et au niveau de satisfaction par rapport aux services supplémentaires qu‟ils sont compétents à évaluer par exemple le gout des plats dans les hôpitaux ou la clarté des factures, en conséquence, les perceptions des clients du service de base peuvent être sérieusement influencées par leur évaluation des attributs du processus et
1
Gerhard Mels, Christo BoshoffetDenonNel, “The dimensions of service quality: the original European perspective Revisited”, The service industries journal, Javier 1997.
2
JochenWirtzetAnna.S.Mattila, « Exploring the role of alternative perceived, performance measures and needs congruency in the consumer satisfaction process », journal of consumer psychology, 2001.
Sylvie Llosa, “ L‟analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : un modèle tétraclasse » décisions marketing, 1997.
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des éléments tangibles du service. Dans le but d‟obtenir des mesures crédibles des performances de qualité, il pourrait s‟avérer nécessaire de revoir de manière identique les processus et les résultats conjointement comme éléments indissociables du service de base.