Les indicateurs des problèmes de la qualité:

Lorsqu‟un problème provient de causes internes contrôlables, il n‟y a aucune excuse pour permettre que cela se reproduise.

En fait, maintenir la bienveillance des clients après un problème de qualité de service dépend de la promesse qui lui est faite de prendre les mesures adéquates afin d‟assurer que cela ne se reproduira plus. Avec cette idée à l‟esprit, voyant rapidement quelques outils d‟identification des causes de problèmes spécifiques de qualité du service.

a)- Les analyses de performance : a-1) L‟analyse des causes :

L‟analyse des causes et des effets utilise une technique développée : des groupes de responsables et de membres du personnel font un brainstorming pour pouvoir identifier tous les facteurs possibles à l‟origine de dysfonctionnement spécifiques.

Les facteurs résultants sont ensuite classés en cinq catégories (équipement, main-d‟œuvre (personnel), matériel, procédures et autre) sur un graphique de causes et effets, plus populairement connu sous le nom d‟ « arête de poisson ». Cette technique a été utilisée pendant de nombreuses années dans la fabrication et plus récemment dans les services.

Ces indicateurs peuvent se mesurer régulièrement par plusieurs types d‟analyses :

 Analyse des flux : en particulier, les processus de livraison de services peuvent être modélisés par un schéma d‟interactions et de liens où l‟on peut identifier les points faibles ou les sources de défaillances potentielles de la chaine de service.

 Analyse Pareto : c‟est une technique visant à identifier la proportion d‟événements problématiques engendrés par chaque type de facteur. Cette technique est illustrée par un schéma représentant la règle de 80/20, c‟est-à-dire que l‟analyse de l‟ensemble des problèmes et des causes révélait qu‟environ 80% des valeurs d‟une variable auraient à leur origine 20% de l‟autre variable, étant les causes possibles ? dans la réalité, il faut mesurer la relation réelle entre qualité et sources de défaillances car cette règle ne se vérifie qu‟approximativement, elle

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permet néanmoins de rechercher les causes prioritaires de défaillances puis qu‟en théorie en améliorant 20% des causes possibles on résoudrait 80% des défaillances.

 Analyse des performances par rapport à des standards : il s‟agit de représenter graphiquement les changements qualitatifs des performances de service par rapport à un standard prédéfini, cela permet par exemple à une compagnie aérienne de mesurer le pourcentage de vols accusant un retard au décollage de l‟ordre de 15minutes par rapport à un standard de ponctualité : il s‟agit bien de la visualisation d‟un contrôle des performances.

 Analyse de causalité : elle utilise une technique graphique qui met en relation divers problèmes spécifiques de services par rapport à différentes catégories de causes corrélatives, en reprenant l‟ensemble des décollages retardés, on va déterminer les causes possibles qui peuvent être liées aux procédures, au personnel, aux équipements, aux approvisionnements ainsi qu‟aux client eux-mêmes, ces causes peuvent dans l‟ensemble être résorbées par un flux informationnel reconfiguré.la figure ci-après montre un ensemble de causes regroupées en catégories et articulées autour d‟une mesure : le pourcentage de décollages retardés.

Pour mettre sur pied un système d‟information capable de mesurer la qualité des services, il faudra souvent convaincre tous les départements de l‟entreprise que des efforts d‟amélioration de qualité vont apporter un retour financier. En effet, une recherche dans les données des réclamations et dans les enquêtes des satisfactions client peut démontrer que certaines défaillances sont pour les clients, plus importante que d‟autres et qu‟y remédier peut couter plus ou moins cher. Tous les efforts d'amélioration de qualité ne sont pas nécessairement rentables, il en ressort qu‟une approche tendant à mesurer le retour financier sur la qualité, R.O.Q (return on quality) permettra d‟établir les priorités pour le client et la rentabilité pour l‟entreprise.

a-2) Bluepriting :

 Définition : Face aux problèmes des services, et en quelques sortes de leur mystère, les chercheurs ont développé le concept de « service delivery system »,ils ont traité la fabrication du service comme celle d‟un produit, ils ont ainsi considéré que la fabrication d‟un service était le résultat d‟un ensemble d‟opérations réalisées selon une certaine séquence. Ces opérations sont représentées sur un diagramme, appelé « flow chart », qui constitue un des outils de base du management de la production, et permet de visualiser les différentes phases et activités nécessaires à la production, et les relations entre elles, il permet en outre d‟évaluer les capacités nécessaires à chaque phase.

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A partir des flow chart, G.L.Shostack a développé et mis en pratique une méthode originale, qu‟elle s‟appelle le « Blueprinting » cette méthode permet de décrire, et ainsi de comprendre, le « service delevery system », ou système de fabrication du service.

Concevoir un service n‟est pas une tâche facile, en particulier si celui-ci doit être fourni en temps réel et en présence des clients, pour que les services donnent toute satisfaction aux clients, les marketeurs et les spécialistes des opérations doivent travailler ensemble. Dans le cas de services à haut niveau de contact, où les employés interagissent directement avec les clients, il pourrait également être judicieux d‟impliquer des experts en ressources humaines. Pour mettre au point un processus de service, le blueprint, version plus sophistiquée du logigramme, se révèle être un outil particulièrement utile.

Les plans d‟un nouveau bâtiment sont traditionnellement reproduits sur un papier spécial où annotations et dessins apparaissent en bleu, baptisés blueprint, ces modèles montrent à quoi le produit devrait ressembler et détaillent les spécificités auxquelles il devrait se conformer, contrairement aux bâtiments, les processus de service ont une structure intangibles, et sont donc plus difficiles à visualiser, c‟est également vrai pour les processus comme la logistique, l‟ingénierie industrielle, les théories de la décision et l‟analyse des systèmes d‟information, qui emploient tous des techniques semblables au blueprint pour décrire les processus impliquant des flux, un ordre, des relations et des dépendances.

 Développement et composants du blueprint: Dans un premier temps, il faut identifier toutes les activités clés impliquées dans la création et la livraison du service, puis spécifier les liens entre ces activités, mieux vaut, à ce stade, regrouper assez largement les activités afin de dégager une image globale. Le blueprint matérialise la distinction faite entre ce que les clients expérimentent : front stage, et les activités qu‟ils ne voient pas : back stage, entre les deux se situe ce que l‟on appelle la ligne de visibilité. Les entreprises plutôt orientées vers l‟opérationnel focalisent souvent sur la gestion des activités d‟arrière-plan, et négligent la perception qu‟à le client des activités au-dessus de la ligne de visibilité.

Les blueprints mettent en évidence les interactions entre employés et clients, les processus opérationnels, les technologies de l‟information, ils peuvent donc, au sein de l‟entreprise, facilité l‟intégration du marketing, des opérations et de la gestion des ressources humaines. Il n‟y a pas une seule et unique façon de préparer un blueprint, mais il est recommandé d‟adopter une approche cohérente en fonction de chaque entreprise.

Le blueprint donne également aux responsables l‟opportunité d‟identifier les points de défaillance potentilles dans les processus susceptibles de porter atteinte à la qualité du service,

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cette connaissance lui permet d‟élaborer des procédures pour limiter les risques ou mettre au point des plans d‟urgence, les étapes du processus qui entrainent régulièrement une attente pour les clients peuvent d‟eux-mêmes être identifiées avec précision des standards peuvent alors être développés pour l‟exécution de chaque activité, en prenant en compte le temps nécessaire à l‟accomplissement d‟une tache et le temps d‟attente entre deux taches.

Les éléments clés pour permettre au blueprint de mener avec succès le but des entreprises en offrant leurs services, peuvent être définis en neuf composants comme suite :

1- La définition des standards pour chaque activité de front stage.

2- Les évidences physiques pour les activités de front stage, spécifiées pour chaque étape. 3- Les actions principales des clients, illustrés par des schémas.

4- Une ligne d‟interaction.

5- Les actions de front stage par le personnel de contact. 6- Une ligne de visibilité.

7- Les actions de back stage lorsque le client contact le personnel.

8- Les processus de soutien impliquant d‟autres membres du personnel de service. 9- Les processus de soutien impliquant les technologies de l‟information.

 Essai d‟une synthèse blueprint : L‟approche blueprint consiste à l‟évidence un complément fondamental au système de servucation, ce dernier il reste global, n‟intègre pas le temps, et n‟identifie pas les opérations, par contre il se focalise plus sur le rôle du client et son interaction avec l‟entreprise de service. Si on prend les avantages de chacun et que l‟on essaye de les intégrer, il est possible de développer un blueprint qui intègre les éléments de la servuction, la figure(16) est une tentative d‟application de cette idée à un service banal, l‟arrivé et l‟enregistrement d‟un client dans un hôtel, le schéma est structuré sur trois colonnes chacune correspondant à un élément de la servuction, le client, le personnel en contact, les instruments à la disposition du personnel ou des clients, il a été nécessaire d‟ajouter une quatrième colonne, celle du back office, qui ne constitue pas à proprement parler un élément, mais plutôt un ensemble d‟éléments

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BACK OFFICE INSTRUMENTS ^{PERSONNEL CLIENT}

Non Chambre disponible Non Informations sur le séjour E E P P P ATTENTE Refus Affectation chambre Remise des clés Départ hôtel Départ chambre Système de réservation Mise en place du personnel Système de gestion comptable Terminal Tableau de clés Prise de réservation Personnel disponible Accueil Vérification réservation Oui Oui Téléphone Arrivé Ouverture de compte E : Risque d’erreur P : Problème

Source :Pierre Eiglier , " le service et sa servuction " , Janvier 2002. Figure (16) :Blueprint d‟une arrivée de client à un hôtel

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Il s‟agit d‟une vision générale du processus, elle constitue une description objective et permet une compréhension immédiate de l‟ensemble du système dans ses différentes étapes, pour devenir un outil d‟amélioration du service, elle doit être complétée par des blueprint particuliers et beaucoup plus détaillés sur les opérations principales comme le couple accueil / arrivée ou l‟ouverture de compte, information sur le séjour. Apparaissent tout de suite sur le graphique, les points ou les risques d‟erreurs sont les plus importants ainsi que les zones à problèmes, ces dernières sont le plus souvent situées lors des échanges d‟information avec le client, on voit par ailleurs immédiatement les fortes interactions avec le client ainsi que les moments où il risque d‟être inactif, simplement à attendre .

b)-Le retour sur qualité « R.O.Q » :

Malgré l‟attention porté à l‟amélioration de la qualité de service beaucoup d‟entreprises ont été déçues des résultats reconnaissants que quelque fois les efforts d‟amélioration leur ont fait rencontrer des difficultés financières, en partie par surcout de dépenses, dans certains cas, ces résultats reflètent une mauvaise ou incomplète application du programme de qualité lui-même dans d‟autres cas, les mesures d‟amélioration de la qualité du service ne semblent pas se traduire par de meilleurs profits, en augmentation des parts de marché ou de meilleurs ventes.

Une perspective importante du R.O.Q est que les efforts d‟amélioration de le qualité peuvent tirer profit d‟une coordination avec les programmes d‟amélioration de la productivité. Pour déterminer la fiabilité des programmes d‟amélioration de la qualité, ceux-ci doivent être soigneusement évalués financièrement et anticiper la réponse du client : le programme va-t-il permettre à l‟entreprise d‟augmenté la fidélité, d‟augmenté le portefeuille, et attirer plus de client par le bouche à oreille des clients actuels, et si tel est le cas, quel revenu supplémentaire va être généré ?

En se basant sur l‟approche R.O.Q qui est constituée sur l‟information recueillie auprès des clients, Berry, l‟un des promoteurs de Servqual propose plusieurs types d‟enquêtes sur les satisfactions du client et les attentes et perception de qualité de service :

 Enquête suite à des transactions : l‟intérêt de ce type d‟enquête est de mesurer la satisfaction clientèle et ses perceptions alors qu‟elles sont fraiches, juste après l‟interaction prestataire /usager c‟est ce que nous avons déjà appelé le service encounter, beaucoup d‟entreprises mettent à disposition de la clientèle sur le site des questionnaires types.

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 Etudes de marchés : si la première enquête peut se faire systématiquement celle-ci est nettement moins fréquente car Elle implique de collecter des informations non seulement sur l‟ensemble des attentes et perceptions de la clientèle potentielle, mais aussi sur l‟évolution des attributs de service et des intentions d‟achat.

 Acheteur mystérieux : certains acheteurs sont en réalité des inspecteurs se faisant passer pour des clients ordinaires durant leurs visites non annoncées sur le site de service, ils peuvent observer l‟environnement matériel et les interactions entre clients et employés. Ces informations peuvent être utilisées pour récompenser des performances exceptionnelles autant que pour mesurer les performances du personnel de service. Dans certains cas une telle enquête permet d‟identifier les services ou les personnes qui auraient besoin d‟un coaching ou d‟une formation additionnelle. Les prestataires doivent être réceptifs au sentiment du personnel qui se sent souvent espionné et non pas évalué correctement, c‟est pourquoi il faut informer le personnel de l‟existence de cette technique et les critères qui seront pris en compte, de plus, l‟évaluation mesurera l‟amélioration de la qualité sur une durée et un nombre significatifs de visites et non pas sur une seule.

 Enquêtes de clientèles sur des clients habituels, nouveaux ou anciens :

demander l‟avis d‟anciens clients passés à la concurrence permet de comprendre les domaines de défaillance de qualité de service et peut donc constituer un enseignement précieux mais une démarche délicate, analyser la désaffectation progressive de la clientèle habituelle permet de prendre les mesures utiles pour interrompre cette érosion et tenter de renverse la tendance, comprendre les motivations qui ont attiré les nouveaux clients permet de détecter éventuellement l‟impact des efforts de marketing et de qualité de produit sur la rentabilité.

 Interview de groupes cibles : ce type d‟interview est utilisé pour obtenir une information plus détaillée sur les problèmes de service pour identifier et valider les solutions possibles. Un segment particulièrement important doit d‟abord être identifie et l‟interview a lieu normalement sous forme de conversations face à face avec les enquêteurs. Dans certains cas, cela peut se pratiquer aussi à distance, la télé distributeur spécialisé pour un segment peut rassembler des réactions sur sa programmation et son marketing sur un groupe cible en conduisant les enquêtes par téléphone ou par e-mail, ce qui moins cher et plus rapide que les

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méthodes traditionnelles d‟études de marché mais part du point de vue qu‟il existe une communauté ou segment prête à transmettre à distance ce type d‟informations

 Exploitation des données émanant du personnel de terrain : contrairement aux données rassemblées auprès des clients, des données peuvent être systématiquement collectées par le personnel du terrain s‟il est bien formé à observer, organiser transmettre les informations directement obtenues sur le terrain lors de sa rencontre et de ses interactions avec le client.

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Conclusion du chapitre:

Comme nous l‟avons vu tout au long de ce chapitre, les entreprises de services différent des entreprises de productions par plusieurs aspects importants et nécessitent une approche distincte du marketing et des autres fonctions de management.

Les services couvrent un large spectre d‟opérations qui sont le reflet d‟un type de service et la nature du processus utilisé pour le créer et le livrer. Dans tous les types de services, la compréhension et la gestion des interactions de service entre les clients et le personnel sont indispensables, cela permet de satisfaire les clients et les inciter à construire une relation durable avec le fournisseur de service.

Améliorer la compréhension de la manière dont les clients évaluent, choisissent et utilisent des services, est primordial dans les stratégies de création et de livraison de services.

La plupart des entreprises de services font face à une concurrence activée, les marketeurs doivent trouver les moyens de créer un avantage concurrentiel pour leurs produits. Idéalement, une entreprise doit cibler des segments qu‟elle peut satisfaire mieux que d‟autres fournisseurs, en proposant un niveau plus élevé de performance sur les attributs importants pour le client.

Les innovations majeures de services sont relativement rares, alors qu‟elles sont l‟élément central d‟une action marketing efficace, l‟utilisation des nouvelles technologies, pour fournir un service existant d‟une nouvelle manière, est beaucoup plus répondu. La recherche d‟avantages concurrentiels se concentre souvent sur des améliorations portant sur la création de valeur grâce aux services supplémentaires qui entourent le produit de bases.

L‟environnement des entreprises de services joue un rôle fondamental dans l‟élaboration de la perception de l‟image de l‟entreprise et de son positionnement, étant donné que la qualité d‟un service est souvent difficile à apprécier de façon objective, les clients considèrent l‟environnement comme un indicateur important de qualité, enfin un décor bien conçu procure du plaisir aux clients, augmente leur niveau de satisfaction et accroitre la productivité.

Améliorer la qualité du service et améliorer la productivité de celui-ci sont souvent deux faces d‟une même pièce et constituent un objectif potentiel d‟augmentation de la valeur aussi bien pour le client que pour l‟entreprise, la valeur, la qualité et la productivité sont des préoccupations importantes pour toute direction générale, dans la mesure où elles sont

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directement liées à la rentabilité et la survie de l‟entreprise sur un marché concurrentiel. En conclusion, un bien est un objet, un instrument, une chose, un service constitue une action, un geste, une performance, un effort.

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