Le modèle de la participation du leader de Vroom

Elaboré par Victor Vroom et Phillip Yetton, le modèle de la participation du leaderest une théorie du leadership de contingence, repose sur le lien entre le comportement du leader et sa participation aux processus de décision. En ce sens, ce modèle évoque une série de règles permettant de déterminer la forme et l’ampleur de l’implication décisionnelle du leader en fonction de la situation.

Le modèle de la participation du leader, est un modèle normatif, considérant que la participation du leader est essentielle pour le développement des compétences décisionnelles et des collaborateurs. De ce fait, Vroom et Yetton insistent sur la nécessité d’adapter le style du leadership en fonction des caractéristiques de la structure. Ainsi, la première version du modèle est présentée sous la forme d’un arbre proposant sept variables de contingence (dont on marque la pertinence par un choix positif ou négatif) et cinq styles de leadership qui vont de la prise de décision autoritaire, sans consultation, jusqu’à l’étude collective du problème et l’élaboration d’une décision consensuelle.

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Tableau 1-8: Stratégies de décision selon Vroom et Yetton (2003)

Adapté de Vroom (2003, p. 270) Décider Consulter (individuellement) Consulter (le groupe) Faciliter Déléguer

Prendre la décision, seul et l’annoncer ou la " vendre " au groupe. En recueillant les informations nécessaires auprès du groupe Présenter le problème aux membres du groupe individuellement. Obtenir leurs suggestions et ensuite prendre la décision.

Présenter le problème aux membres du groupe

lors d’une réunion.

Obtenir leurs suggestions et ensuite prendre la décision..

Présenter le problème aux membres du groupe lors d’une réunion. Agir en tant que facilitateur, en définissant le problème à résoudre et les limites à l’intérieur desquelles la décision doit être prise. L’objectif est d’obtenir un consensus sur une décision. Surtout, il faut veiller à ce que les idées du leader n’aient pas plus de poids que celles des autres simplement en raison de sa position.

Permettre au groupe de prendre la décision dans les limites prescrites. Le groupe identifie et diagnostique le problème, développe des procédures alternatives pour le résoudre et décide d’une ou plusieurs solutions alternatives. Bien que le leader ne joue aucun rôle direct dans les délibérations du groupe, à moins qu’on lui demande explicitement, son rôle demeure important en coulisse, en fournissant les ressources et les encouragements nécessaires.

79 Vroom (2003) soutient qu’il existe un nombre limité de processus par lesquels les défis de prise de décision peuvent être abordés. En ce sens, comme dans tous les modèles situationnels, le fonctionnement efficace dépend de la situation. Ainsi, Vroom et Yetton (1973) ont identifié sept facteurs situationnels à prendre en compte pour la prise de décision.

Le tableau ci-dessous illustre les facteurs situationnels identifiés par Vroom et Yetton.

Tableau 1-9: Les facteurs situationnels à prendre en compte

Adapté de Vroom (2003)

Facteurs situationnels Description

1. Le degré d'importance de la décision Plus la décision est significative pour le groupe, plus le leader doit s'impliquer

2. L'importance de l'engagement L'implication des subordonnés dans la décision est proportionnelle au niveau d’engagement nécessaire de ceux-ci pour la mise en application de la décision

3. L'expertise du leader Plus l'expertise du leader est grande, moins le niveau de participation des subordonnés est nécessaire

4. La propension à l'engagement Plus l'engagement du groupe est intense moins la participation du groupe aux décisions est nécessaire 5 Le soutien du groupe aux objectifs Lorsque les subordonnés soutiennent peu les

objectifs de l'organisation, le leader ne devrait pas leur laisser prendre des décisions

6. L'expertise du groupe L'expertise du groupe est proportionnelle au pouvoir décisionnel qui peut lui être accordé 7. La compétence de l'équipe Lorsque l'équipe est compétente et les individus

prêts à travailler ensemble, les décisions peuvent leur être déléguées.

Dans cette perspective, Vroom (2003) explique que d’une part, plus les décisions sont importantes à prendre plus l’implication organisationnelle du leader est nécessaire et décisive dans l’accomplissement des buts de l’organisation. D’autre part, plus l’équipe est compétente et les collaborateurs sont prêts à travailler ensemble, plus les

80 décisions peuvent être déléguées.

Dans un second temps, Vroom et Jago (1988) ont soumis le premier modèle à une révision, portant le nombre de variables de contingence à douze variables tout en conservant les cinq styles de leadership initiaux:

1.Importance de la décision.

2.Importance de s’assurer l’implication des subordonnés.

3.Présence d’informations suffisantes pour permettre au leader de prendre une bonne décision.

4. Degré de structuration du problème.

5. Degré d’Implication des subordonnés envers les décisions autocratiques. 6. Adhésion des subordonnés aux buts de l’organisation.

7. Éventualité d’un conflit entre les subordonnés sur le choix des solutions.

8. Présence des informations indispensables permettant aux subordonnés de prendre une bonne décision.

9. Contraintes de temps imposées au leader et susceptibles de limiter l’implication des subordonnés.

10. Possibilité de justifier les coûts liés au rapprochement géographique des membres. 11. Importance, pour le leader, de réduire au maximum le temps nécessaire à la prise de décision.

12. Importance d’utiliser la participation comme un outil permettant de développer les compétences décisionnelles des subordonnés.

Par ailleurs, cette nouvelle version a introduit deux facteurs majeurs: les contraintes temporelles, et l’importance du développement des subordonnés. Ces deux facteurs ont fait l’objet de des matrices distinctes (Vroom, 2003).

Les deux figures suivantes illustrent les deux arbres décisionnels de Vroom en fonction des contraintes temporelles et l’importance du développement:

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Figure 1-5: L'arbre décisionnel de Vroom axé sur le temps

Adaptée et traduite de Vroom (2003, p. 972)

Figure 1- 6: L’arbre décisionnel de Vroom axé sur le développement des

subordonnés

82 Vroom (2003) explique que la matrice temporelle est destinée aux situations dans lesquelles le temps est important et le développement n’est pas une considération. De même, la matrice axée sur le développement est destinée aux situations où il y a suffisamment de temps libre et où l’on souhaite investir dans le développement du groupe.

En définitive, malgré l’actualisation du modèle de la participation, on pourrait regretter que les deux modèles ne tiennent pas compte de plusieurs variables influençant le style de leadership de manière conséquente (Robbins et al., 2015) à titre d’exemple: le stress, l’intelligence et l’expérience des subordonnés.