Les travaux de Mumford et ses collègues (2000)

L’approche par les compétences suggère que le leadership n’est pas seulement le ressort de quelques personnes nées avec des traits de personnalité spécifiques qui en font des leaders efficaces. En effet, cette approche suggère que de nombreuses personnes possèdent un potentiel de leadership, et que l’efficacité du leadership est le résultat de l’apprentissage des expériences de la carrière. (Rowe et Guerrero, 2013; Northouse, 2016). Cela signifie que la pratique du métier ainsi que le contact avec certains individus au cours de la carrière professionnelle conduisent à une amélioration des compétences, des connaissances et des capacités de la personne (Rowe et Guerrero, 2013).

De ce fait, ce modèle diffère de l’approche qui consiste à se focaliser sur «ce que font les leaders» et met plutôt l’accent sur les capacités et les compétences qui rendent les leaders efficaces (Mumford et al., 2000; Northouse, 2016). En ce sens, l’approche par les compétences est principalement un modèle descriptif offrant l’avantage de comprendre ce qui est nécessaire pour être un leader efficace (Rowe et Guerrero, 2013; Northouse, 2016).

Alors que, comme nous l’avons vu dans le point précédent, l’approche des trois compétences de Katz (1974) implique que la position d’une personne dans une organisation détermine l’importance de chaque compétence pour qu’un leader soit efficace. L’approche du leadership fondée sur les compétences (Mumford et al., 2000), consiste à fournir une cartographie illustrant le processus permettant d’atteindre un leadership efficace au sein d’une organisation. Il s’agit d’un modèle beaucoup plus complexe (Northouse et Lee, 2018), reposant sur des recherches rigoureusement menées sur des officiers de l’armée américaine et dont les grades allaient du sous-lieutenant au colonel (Rowe et Guerrero, 2013).

100 L’approche de Mumford et ses collègues (2000) définissent le leadership en décrivant cinq composantes: (1) les attributs individuels, (2) les compétences, (3) la performance du leadership, (4) les expériences de carrière et enfin (5) l’influence de l’environnement.

Au cœur de ce modèle se trouvent trois compétences: les compétences de résolution des problèmes, les compétences d’évaluation sociale (ou jugement social) et enfin le savoir.

1) La compétence de résolution de problèmes:

Pour Mumford et ses collègues (2000), les compétences en résolution de problèmes sont la capacité créative d’un leader à résoudre des problèmes organisationnels nouveaux et inhabituels et mal définis. Ces compétences consistent principalement àdéfinir les principaux enjeux du problème, recueillir des informations au sujet du problème et enfin élaborer des approches novatrices et uniques pour résoudre les problèmes (Rowe et Guerrero, 2013).

Par ailleurs, les compétences en résolution de problèmes se manifestent dans un contexte organisationnel et exigent que les leaders soient conscients de leurs propres capacités de leadership (Mumford et al., 2000), du temps nécessaire pour développer et exécuter les solutions tout en contextualisant les solutions possibles aux problèmes uniques de leur organisation (Northouse, 2016).

2) Les compétences d’évaluation sociale (ou jugement social):

De manière générale, les compétences de jugement social sont «la capacité de comprendre les gens et les systèmes sociaux» (Zaccaro et al., 2000, p. 46). Elles permettent aux leaders de travailler avec autrui pour résoudre des problèmes et de susciter le soutien nécessaire à la mise en œuvre du changement au sein d’une organisation. D’ailleurs, sur le plan conceptuel, ces compétences sont semblables aux premiers travaux de Katz (1955) sur le rôle des compétences humaines en leadership. Néanmoins, à l’inverse à l’approche de Katz, Mumford et ses collègues (2000) les ont

101 délimités aux facteurs suivants: la prise compte de la perspective d’autrui, l’intelligence sociale, la flexibilité comportementale et la performance sociale.

Enfin, Northouse (2016) résume cette compétence comme la capacité à être sensible à la façon dont les idées du leader sont en harmonie avec les autres; à la compréhension d’autrui de leurs besoins et motivations uniques; à être flexible et capable d’adapter ses propres idées aux autres; et enfin, la capacité à travailler avec d’autres personnes même en cas de résistance et de changement.

Au final, le processus de mise en œuvre de cette compétence est globalement identique au concept des compétences émotionnelles que nous allons expliciter en détail dans le chapitre 3.

3) Le savoir:

Le savoir est la collecte d’informations et le développement de structures mentales nécessaires à leur organisation (Northouse, 2016). Ces structures mentales sont généralement appelées schémas d’action (résumés ou représentations schématiques). En ce sens, le savoir résulte de la capacité à développer un ensemble de schémas complexes destinés à l’apprentissage et à l’organisation des données. Mumford et ses collègues (2000) expliquent que le savoir est inextricablement lié à l’application et à la mise en œuvre des compétences en résolution de problèmes organisationnels complexes (Mumford et al., 2000). Enfin, Rowe et Guerrero (2013) précisent que le savoir permet aux leaders d’utiliser les incidents antérieurs pour planifier et changer l’avenir de façon constructive.

Ainsi, pour les auteurs, ces trois compétences sont les déterminants centraux de la résolution efficace des problèmes et de la performance du leader. Par ailleurs, les chercheurs de ce modèle considèrent que, bien que les attributs individuels, les expériences de carrière et l’influence de l’environnement aient tous une incidence sur les compétences des leaders, ce sont bel et bien les compétences du leader qui sont les plus importantes pour résoudre les problèmes organisationnels et être un leader plus efficace (Northouse, 2016). En effet, le modèle de Mumford et ses collègues (2000)

102 expliquent, d’une part, que l’efficacité du leadership est «la conséquence directe des compétences du leader» et «le résultat indirect des attributs individuels qui se traduisent en compétences pour le leader» (Rowe et Guerrero, 2013). Enfin, les auteurs de ce modèle soutiennent que les collaborateurs ont la possibilité d’améliorer leurs compétences dans ces domaines grâce à la formation et à l’expérience professionnelle.

En définitive, le modèle de Mumford et ses collègues (2000) est un modèle centré sur le leader mettant l’accent sur l’importance de développer des compétences spécifiques en leadership. Cette approche par les compétences contribue à notre compréhension du leadership, dans la mesure où c’est la première approche conceptuelle qui permet de structurer le processus de leadership autour des compétences(Northouse, 2016). En effet, même si les précédentes recherches sur les compétences ont mis en évidence l’importance des compétences et la pertinence de celles-ci à différents niveaux de l’organisation, l’approche par les compétences a placé les compétences «acquises » au centre de l’efficacité du leadership à tous les niveaux du management (Ibid.).

En outre, l’approche par compétences est «intuitivement attrayante». En effet, décrire le leadership en termes de compétences rend le leadership accessible à tous. Le leadership devient ainsi, un processus que tout un chacun peut étudier et pratiquer pour devenir meilleur dans l’exécution de son travail.

Cependant, cette approche comporte également certaines faiblesses identifiées par Northouse (2016). Les deux premières renvoient à la question de l’efficacité du leadership. En effet, la prise en compte de nombreuses composantes produit un niveau d’analyse général et peu précis qui ne permet pas d’appréhender l’explication de l’efficacité du leadership. De même, ce modèle ne permet pas d’expliquer comment les compétences contribuent à l’efficacité du leadership. La troisième limite réside dans l’inclusion des attributs individuels comme élément majeur du modèle. L’approche n’est donc plus exclusivement centrée sur les compétences.

103 Après avoir discuté de l’approche du leadership basée sur les compétences, nous allons désormais (dans la section suivante) traiter l’approche du «nouveau leadership».