Les travaux concernant le leadership pseudo-transformationnel, couplés aux différents scandales de grandes entreprises ont démontré une certaine remise en cause de la moralité des leaders. En ce sens, plusieurs travaux se sont intéressés à de nouvelles formes de leadership tournées vers plus de collaboration et de transversalité, plus d’investissement dans le capital humain, plus d’éthique, plus d’émotions, plus «d’humanité» […]etc. Autant de nouvelles dimensions à prendre en compte pour les entreprises afin de se réinventer et assurer leur survie.
Les approches émergentes renvoient à la réflexion autour de thématiques intéressantes, telles que le leadership émotionnel, spirituel, authentique et partagé […] et leurs impacts dans la relation avec les collaborateurs.
Le leadership authentique Henderson et Hoy (1983) George et Bennis (2003) Avolio et al. (2004) Avolio et Gardner (2005)
Le leadership authentique est l’un des sujets les plus récents de la recherche en matière de leadership et dont l’objet porte sur «l’authenticité» des dirigeants et de leur leadership. Henderson et Hoy (1983) sont parmi les premiers chercheurs à définir le leader authentique. Ils le décrivent comme: (1) reconnaissant et acceptant une responsabilité personnelle et organisationnelle; (2) ne manipulant pas les collaborateurs; et (3) sachant rester eux-mêmes quelsque soient leurs rôles.
Dans la même perspective, Avolio et ses collègues (2004) définissent les leaders authentiques comme étant des individus développant un haut niveau «d’authenticité», qui sont profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent; sont perçus par les autres comme étant conscients de leurs propres forces, des valeurs et du contexte dans lequel ils opèrent. Les mêmes auteurs soulignent que les leaders authentiques sont confiants, pleins
138 Kernis et Goldman,
(2006)
d’espoir, optimistes, résilients et très attachés à des valeurs morales. Enfin, même si les définitions du leadership authentique peuvent varier, elles convergent toutes sur la cohérence entre les valeurs, le discours et les actes du leader.
Le leadership partagé Pearce et Conger (2003) Luc (2004, 2010, 2014)
Les approches partagées du leadership remettent en question la perspective «individuelle» du leadership, en soulignant qu’elle est excessivement axée sur les «top leaders» et consacre peu d’attention au leadership «informel» ou aux facteurs situationnels plus larges (Pearce et Conger, 2003). C’est dans cette perspective, que le leadership partagé présente un concept fondé sur la pratique du leadership en tant que phénomène «collectif» (Bryman, 1996; Senge, 1997;; Spillane, Halverson et Diamond, 1999; Pearce et Sims, 2002; Luc, 2004, 2010, 2014).
L’approche du leadership partagé est fondée sur une «redistribution» de l’influence dans l’organisation. Elle présente une conception du leader faisant appel à de «l’intelligence collective» et a pour but de développer une confiance collective envers tous les acteurs de l’organisation. Enfin, la mise en pratique de ce modèle implique deux conditions fondamentales: le dialogue et un leadership individuel assumé (Plane, 2015).
Le servant leadership
Greenleaf (1970, 2002)
Barbuto et Wheeler (2006)
Ce modèle de leadership se rapproche sensiblement du leadership transformationnel et authentique. Il s’agit d’une forme positive de leadership, basée essentiellement sur les valeurs et l’éthique (Yukl, 2013, Northouse, 2016). Le «Leadership serviteur» est une perspective de leadership axée sur le leader et ses comportements. En effet, cette approche de leadership met l’accent sur le fait que les leaders doivent être attentifs aux préoccupations de leurs collaborateurs, faire preuve d’empathie à leur égard et les faire grandir. En ce sens, les leaders serviteurs mettent les collaborateurs au premier plan, par conséquent, le leader serviteur se
139 perçoit comme étant au service du groupe plutôt que l’inverse (Belet, 2011, 2013).
Le leadership spirituel
Fry (2003)
Voynnet-Fourboul (2013, 2014)
Cette forme de leadership, rompt avec «la perspective traditionnelle d’analyse» en s’intéressant à l’impact de la spiritualité sur les pratiques de management et le leadership. Le leadership spirituel renvoie à une forme de direction ayant comme objectif de reconnaître la dignité de chacun et d’aider les autres à s’engager à produire des efforts (Fry, 2003, 2013). Selon Fry (2003) le leader spirituel présente certaines caractéristiques telles que l’humilité, la capacité à s’effacer dans un contexte organisationnel donné, la capacité à éclairer le chemin de ses collaborateurs. Enfin les résultats des travaux sur le leadership spirituel indiquent que la spiritualité est «un déterminant majeur sur la qualité de vie au travail, l’implication organisationnelle et la performance» (Plane, 2015, p. 140).
Le leadership émotionnel Cooper (1997) George (2000) Goleman (1995, 2000) Goleman et al. (2002) Boyatzis, McKee et Goleman (2006)
Le leadership émotionnel renvoie à la prise en compte de l’intelligence émotionnelle ainsi que la mobilisation des compétences émotionnelles dans le processus d’influence et prise de décision.
Dans cette perspective, Goleman (2000) s’appuyant sur les travaux de Mayer et Salovey (1990, 1997) identifie six styles de leadership: (1) directif, (2) chef de file, (3) visionnaire, (4) collaboratif, (5) participatif, et (6) coach. Ces styles de leadership ne sont pas vraiment exclusifs mais peuvent être partiellement combinés dans l’exercice du leadership.
En définitive, les chercheurs de cette approche soulignent que l’efficacité du leadership est intiment liée à l’utilisation des compétences émotionnelles dans la mesure où leur mobilisation représente une contribution majeure pour l’amélioration du mode de management des organisations.
140 École de la
cognition: le traitement de l’information par les leaders
Lord, Foti et De Vader (1984)
L’impulsion majeure de la perspective cognitive du leadership et du traitement de l’information trouve son origine dans les travaux de recherche de Lord, Foti et De Vader (1984), dont l’objectif principal a été de comprendre «comment et pourquoi» un leader est «légitimé», en d’autres termes qu’est ce qui fait qu’on accorde de l’influence à un leader? Ces travaux ont mis en évidence l’importance du mécanisme à travers lequel les leaders font correspondre en fonction des informations dont ils disposent, leurs caractéristiques personnelles aux attentes «prototypées (ou prototypiques)» de leurs collaborateurs (Antonakis et Day, 2018).
Dans cette perspective, les mêmes auteurs précisent que la perspective du traitement de l’information a également été élargie pour mieux comprendre comment «la cognition» est liée à l’adoption de certains comportements (Balkundi et Kilduff, 2006).
L’école évolutionniste Ilies et al., (2004) De Neve et al., (2013) Spisak et al., (2012, 2014) Beggild et Laustsen, (2016) Antonakis et Eubanks (2017)
Il s’agit d’un nouveau champ d’études, qui est en quelque sorte lié à l’approche des traits de personnalité dans le sens où cette approche s’intéresse à la mesure des différences individuelles. En effet, cette perspective est enracinée dans les sciences exactes en mesurant directement les différences individuelles observables (ex. les variables biologiques).
Cette approche s’intéresse à «l’héritabilité»; c’est-à-dire la transmission héréditaire; de l’émergence du leadership (Ilies et al., 2004) et du leadership (Arvey et al., 2006). D’autres recherches du même courant se sont penchées, Par ailleurs, sur la détermination de certains gènes spécifiques associés à l’émergence du leadership (De Neve et al., 2013), sur la corrélation entre les effets des hormones et les performances des leaders (Bendahan et al., 2015; Diebig et al., 2016) et enfin sur l’influence de l’apparence physique sur la performance des leaders (Spisak et al., 2012, 2014; Beggild et Laustsen, 2016; Antonakis et Eubanks, 2017).
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Positionnement théorique de la recherche
Il convient de préciser que notre recherche s’inscrit dans l’approche par les compétences selon laquelle le leadership est défini comme «la capacité à utiliser ses connaissances et ses compétences pour atteindre un ensemble de buts ou d’objectifs » (Katz, 1974).
En effet, nous inscrivons notre recherche dans la lignée des travaux de Bennis (1989) considérant ainsi le leadership comme un ensemble d’aptitudes et de compétences pouvant être apprises et développéeset que c’est «quelque chose» que n’importe qui peut apprendre et dont n’importe qui est capable.
Cette approche par les compétences suggère que les compétences, les connaissances et les capacités sont nécessaires à l’efficacité du leadership (Rowe et Guerrero, 2013; Northouse, 2016). Elle viseà transcender le modèle des traits de personnalitéen abordant le leadership comme un ensemble de compétences évolutives.
C'est dans ce sens, que notre recherche s’intéresse plus particulièrement à la prise en compte, à la mobilisation des compétences émotionnelles et à leur influence dans le processus du leadership.
Dans cette perspective, nous expliciterons, à travers les deux chapitres suivants (chapitre 3 et 4), la notion des compétences émotionnelles pour une meilleure compréhension du processus émotionnel dans l’exercice du leadership.
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