L’apport du modèle des cinq grands facteurs de personnalité : Comme nous l’avons expliqué ci- dessus, les traits identifiés pour distinguer les

leaders des non-leaders variaient d’une étude à l’autre produisant ainsi de la confusion et rendant impossible l’identification d’un seul ensemble de traits personnels. Néanmoins, l’utilisation du modèle des cinq grands facteurs de personnalité (les Big Five) a contribué à un «progrès notable» dans l’identification des traits de personnalité (Judge et al., 2002). En effet, cela a permis d’assimiler les dizaines de traits mis en évidence par les recherches antérieures consacrées au leadership à l’un de ces cinq grands facteurs ce qui a apporté à la théorie des traits une certaine cohérence et une force supérieure en termes de détection du potentiel du leadership. (Robbins et al., 2015). En ce sens, le modèle des cinq facteurs de la personnalité présente l’avantage de fournir un cadre théorique unique et complet pour la comparaison des résultats des études empiriques.

Ce modèle est qualifié par Von Glinow et ses collègues (1999) de «taxonomie » décrivant la personnalité humaine. Il comprend les cinq traits suivants (McCrae et Costa, 1990, 1999, 2006):

- Ouverture à l’expérience: renvoie à un esprit aventureux, à une capacité

d’imagination et à la variété des centres d’intérêts.

- Conscienciosité ou conscience: Le caractère consciencieux reflète la tendance à

être minutieux et appliqué dans l’accomplissement de son travail, avoir le sens du devoir et de la discipline.

- Extraversion: renvoie aux tendances sociables, actives et aux états émotionnels

positifs.

- Agréabilité: Le caractère agréable reflète une tendance à être compatissant et

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- Neuroticisme (ou névrosisme): renvoie aux tendances à éprouver facilement des

émotions désagréables, à être tendu, nerveux et pessimiste.

Ce modèle présente un sérieux avantage dans la mesure où il assure la stabilité temporelle de ses traits dans des contextes différents offrant ainsi une applicabilité interculturelle (Digman, 1990; McCrae et Costa, 1990, 1997).

L’étude du leadership par l’approche des traits postule que certains traits de personnalité sont associés à l’émergence du leader. En effet, une revue exhaustive de la littérature spécialisée organisée sur la base du modèle des cinq facteurs a révélé que «l’extraversion représentait le trait de personnalité le plus important d’un leader efficace» (Judge et al., 2002). Ainsi, les individus sociables ont plus de chances que les autres de s’affirmer dans des situations de groupe, cependant des travaux montrent que les leaders performants sont aussi méfiants et qu’ils ont également une confiance en soi modérée. En effet, les chercheurs Ames et Flynn (2007) ont démontré dans leur étude que «les leaders ayant un score d’assurance très élevé se sont révélés moins efficaces que ceux dont le score était moyen sur cette dimension».

Sans oublier l’intelligence émotionnelle, que nous allons aborder en détail dans le chapitre 3 et 4, qui est également un indicateur pertinent du leadership efficace (Goleman, 1998; George, 2000; Wong et Law, 2002; Caruso, 2004).

Enfin, l’ensemble des traits identifiés représentent un avantage certain pour les individus afin qu’ils soient des «leaders efficaces» mais surtout un bon prédicateur de l’émergence du leadership des individus (Judge, Bono, Ilies et Gerhardt, 2002). Malgré cela, disposer de ces traits de personnalité n’est en aucun cas une garantie suffisante pour l’individu afin de mener ses collaborateurs à accomplir les objectifs fixés.

Le tableau ci-dessous offre une synthèse des principales recherches sur les traits du leadership.

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Tableau 1-5: Les principales recherches sur les traits du leadership

Adapté de Zaccaro, Kemp, et Bader (2004)

Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974)

Lord, DeVader, et Alliger (1986) Kirkpatrick et Locke (1991) Zaccaro, Kemp, et Bader (2004)  Intelligence  Vivacité d’esprit Perspicacité  Le sens des responsabilités.  Le sens de l’initiative  Persévérance  Confiance en soi, Sociabilité  Intelligence  Masculinité (virilité)  Adaptabilité  Dominance  Extraversion  Conservatisme  Persévérance  Perspicacité  Le sens de l’initiative  La confiance en soi  Le sens des responsabilités.  Coopération  La tolérance pour l’incertitude et la frustration;  Capacité d’influencer le comportement d’autrui  Intelligence  Masculinité (virilité)  Dominance  Intégrité  Assurance  Dynamisme  Désir de diriger  Intelligence  Compétence professionnelle  Savoir  Capacités cognitives  Extraversion  Conscienciosité  Stabilité émotionnelle  Ouverture  Agréabilité  Motivation  Intelligence sociale  Auto-contrôle  Intelligence émotionnelle  Capacité à résolution des problèmes

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2.4 Critique de l’approche des traits de leadership

L’approche des traits suppose que le leadership est principalement un trait personnel, et qu’un meilleur leadership résulte du développement des caractéristiques personnelles du leader (Day, 2000).

La première limite de cette approche est le fait qu’elle n’a pas réussi à produire une liste définitive des traits de leadership (Northouse, 2016) et, comme nous l’avons mentionné plus haut, elle ne tient pas compte des situations.

De plus, elle n’a pas non plus abordé la façon dont les traits de leadership affectent les membres du groupe et leur travail (Wirba, 2017). Dans le même sens, l’approche des traits ne fournit pas des indications très utiles pour la formation et le développement du leadership, ce qui est dû à la nature innée des traits. D’autre part, le contexte influence le leadership, il est ainsi difficile d’identifier un ensemble universel de traits pour des contextes différents (Northouse, 2016; Wirba, 2017).

Par ailleurs, les résultats des études sur les traits de personnalité peuvent être discutables dans la mesure où, bien que certains dirigeants aient pu posséder certains traits, leur absence ne signifie pas nécessairement que la personne n’était pas un leader.

Enfin, même si les traits clés de personnalité sont identifiés, ils ne sont pas faciles à changer. Il fallait donc trouver d’autres approches en matière de leadership, ce qui a mené les chercheurs vers une nouvelle approche: l’approche comportementale.

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Section 3: Les théories comportementales

À la fin des années 1930, la recherche sur le leadership a commencé à se concentrer sur le comportement, c’est-à-dire ce que font les dirigeants et la façon dont ils agissent. Ces recherches s’inscrivent ainsi dans l’approche comportementale.

En ce sens, des études novatrices menées par des chercheurs de l’Iowa puis de l’Ohio State University et de l’Université du Michigan dans les années 1940 et 1950 ont analysé la façon dont les leaders agissent. Les théories de l’approche comportementale ont atteint leur apogée au début des années 1960 avec les travaux de Blake et Mouton (1964) qui explorent comment les gestionnaires utilisent les comportements liés aux tâches et aux relations dans le contexte organisationnel.

L’approche comportementale du leadershipest «l’ensemble des théories proposant de distinguer les leaders des non-leaders sur la base de comportements spécifiques » (Robbins et al., 2015).

Au cours de cette section, nous allons aborder les principaux travaux faisant partie de cette approche.