Leadership Transformationnel vs. Transactionnel

La distinction leadership transformationnel/transactionnel a été introduite pour la première fois par Burns (1978). Des travaux de recherche approfondis et récents (Bass, 1990; Rafferty et Griffin, 2004; Boudrias et Brunelle, 2015) se sont penchés sur cette distinction entre le leader transactionnel et le leader transformationnel. Ainsi, le leader transactionnel est-t-il un leader capable d’orienter et stimuler ses subordonnés en clarifiant les rôles et les tâches qui leur sont assignés et en proposant des récompenses afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés. Ce type de leadership se réfère à la majorité des modèles de leadership, qui se concentrent sur les échanges qui ont lieu entre les leaders et leurs collaborateurs.

Par ailleurs, on distingue quatre types de comportements qui sont associés au leadership transactionnel: (1) la récompense contingente où le leader exprime clairement ce qui est attendu des membres de l´équipe pour obtenir la récompense (Yukl, 2002), (2) le management par exception qui renvoie au management par des remarques critiques concernant des éventuelles erreurs commises lors de l’exécution des tâches par les subordonnés (3) le management par exception passif où le leader n’intervient que quand les erreurs constituent un obstacle à la réalisation des buts fixés, et enfin (4) le laissez-faire où le leader adopte un comportement de non-leadership, c’est-à-dire qu’il se désengage de tout rôle de responsabilité. À noter que ce type de leadership transactionnel a montré ces limites dans la réalisation des objectifs à long terme, car il ne parvient pas à motiver les subordonnés au-delà des exigences contractuelles de l’échange.

Contrairement au leadership transactionnel, le leadership transformationnel s’inscrit dans une logique différente dans la mesure où il s’agit d’un processus par lequel «une personne s’engage avec les autres et crée un lien qui augmente le niveau de motivation et de moralité à la fois chez le leader et les collaborateurs » (Northouse,

109 2016). Ce type de leader est attentif aux besoins et aux motivations des collaborateurs et tente de les aider à atteindre leur plein potentiel.

D’autre part, le leader transformationnel est prêt à inciter ses collaborateurs à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise. Dans la même perspective, ils ont la capacité d’exercer sur eux une influence durable et profonde, les encouragent à penser différemment et changent leur regard sur leur conception de l’entreprise et le monde qui les entoure et suscitent la confiance en se montrant fiable vis-à-vis de leurs collaborateurs.

En définitive; contrairement à l’approche transactionnelle; l’approche

transformationnelle a un réel impact sur le comportement, la vision et la carrière professionnelle des collaborateurs.

La figure ci-dessous illustre la différence entre le leadership transformationnel et transactionnel.

Figure 2-1: Différence entre le leadership transformationnel et transactionnel

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2.4 Le leadership Pseudo-transformationnel

Dans la mesure où la conceptualisation du leadership transformationnel présentée par Burns (1978) inclut l’élévation du niveau de moralité chez les autres, il est difficile d’utiliser ce terme pour décrire des leaders tels qu’Adolf Hitler, qui transformaient et se transformaient mais de façon négative (Northouse, 2016, p. 163). De ce fait, pour

résoudre ce problème, Bass (1998) a inventé le concept de «leadership

pseudo-transformationnel». Ce terme fait référence aux leaders qui ont tendance à exploiter et à se concentrer sur le pouvoir, avec des valeurs morales tordues (Bass et Riggio, 2006) et par conséquent, altérer la moralité des collaborateurs, «ce qui peut être extrêmement dangereux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions» (Northouse, 2016, p.163). Par opposition au leadership pseudo-transformationnel, Howell et Avolio (1993) évoquent le concept de «leadership transformationnel authentique». Il s’agit d’un leadership «social» qui se préoccupe du bien collectif des collaborateurs. En effet, les leaders transformationnels authentiques transcendent leurs propres intérêts pour le bien des autres (Howell et Avolio, 1993). Zhu et ses collègues (2011) ont proposé un modèle théorique examinant la manière dont le leadership transformationnel authentique influence l’éthique des collaborateurs. Les auteurs émettent l’hypothèse selon laquelle le leadership transformationnel authentique affecte positivement climat éthique, l’identité morale et les sentiments moraux des collaborateurs (empathie et culpabilité par exemple), ce qui, mène à des actions et des prises de décision «morales» de la part des collaborateurs. Par ailleurs, le leadership pseudo-transformationnel est considéré comme un leadership personnalisé ou personnel, qui se concentre uniquement sur les intérêts du leader plutôt que sur les intérêts des autres (Bass et Steidlmeier, 1999). Le leader pseudo-transformationnel «n’est pas positif » (Northouse, 2016, p. 163) dans la mesure où il est centré sur sa propre personne, ses objectifs et ses désirs, sans tenir compte de l’intérêt général des collaborateurs.

111 préliminaire de leadership pseudo-transformationnel incluant quatre composantes du leadership transformationnel (abordées plus haut): l’influence idéalisée, la motivation inspiratrice, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée. Ce modèle suggère que le leadership pseudo-transformationnel est un leadership inspirant et égoïste, qui n’est pas disposé à encourager la pensée indépendante chez les collaborateurs, et qui fait preuve de peu d’intérêt envers les autres. Le leader pseudo-transformationnel détient ainsi un fort talent pour l’inspiration et la séduction. Cependant, il peut être qualité de manipulateur dans la mesure où ce type de leader domine et dirige ses collaborateurs uniquement vers ses propres valeurs. Enfin, il s’agit d’un leadership qui menace le bien-être des collaborateurs, celui-ci étant totalement ignoré par le leader pseudo-transformationnel (Northouse, 2016).

En définitive, on peut remarquer plusieurs similitudes entre les leaders transformationnels et les leaders charismatiques au point que certains chercheurs (notamment House) trouvent qu’ils sont similaires voire synonymes. Par contre, ce n’est pas le cas de Bass (1985) qui considère que le leader transformationnel dépasse largement la dimension du charisme. Cette dernière ne constitue qu’une des caractéristiques du leader transformationnel et qu’il ne suffit pas à expliquer le «processus transformationnel» que subit les subordonnés du leader transformationnel, ces derniers ont tendance à poursuivre, grâce à la vision proposée par le leader, des buts ambitieux voire nobles pour quelques-uns, à se reconnaître pleinement dans les buts stratégiques de l’organisation et à croire que ces buts sont également importants pour eux sur le plan personnel. Le leadership transformationnel donc entraîne un plus grand engagement de la part des collaborateurs et accroit la confiance en leurs leaders.

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Section 3: Les approches émergentes du leadership

Les travaux concernant le leadership pseudo-transformationnel, couplés aux différents scandales de grandes entreprises ont démontré une certaine remise en cause de la moralité des leaders. Plusieurs travaux se sont intéressés à de nouvelles formes de leadership davanatage tournées vers la collaboration et la transversalité, l’investissement dans le capital humain, l’éthique, l’émotions, et l’humanité[…]etc. Autant de nouvelles dimensions à prendre en compte pour les entreprises afin de se réinventer et assurer leur survie.

Les approches émergentes enrichissent ainsi à la réflexion autour de thématiques intéressantes, telles que le leadership émotionnel, spirituel, authentique et partagé […] et leurs impacts dans la relation avec les collaborateurs.

Nous présenterons à la fin de cette section, un tableau (2-6) de synthèse de toutes les théories évoquées durant ce chapitre.