A - Le Studio Théâtre de Stains exemplife une organisation fréquente dans ce type d'entreprise. Un fonctionnement associatif "resserré", puisque ne comportant que quatre membres qui constituent le Directoire légal de l'organisation ; un nombre très limité des salariés permanents, qui détiennent le véritable pouvoir de conception et de mise en oeuvre des décisions ; un second et un troisième cercles de salariés intermittents permettant à l'entreprise de disposer d'une réelle capacité de fexibilité. Mais aussi, une faible démultiplication hiérarchique du pouvoir de décision, celui-ci restant par ailleurs assez concentré; une répartition différentielle des moyens disponibles (humains et fnanciers) selon les domaines et fonctions stratégiques considérés.
Toujours au titre des réalités usuelles de ce type d'entreprise, apparaît également l'intensivité constante des emplois du temps et notamment des salariés permanents décisionnaires. Les tâches multiples nécessaires au quotidien ne laissent ainsi que peu de temps disponible pour s'investir dans des explorations affnées, telles que celles que nous avons évoquées dans les sections précédentes et considérées comme indispensables au devenir de l'organisation.
B - Au vu des données obtenues, on peut alors penser que le rythme annoncé d'1 création nouvelle par an est de fait excessif, d'autant plus s'il s'agit de mobiliser
intensivement ou/et extensivement pour chacune le processus d'implication de groupes locaux qui est une base fondamentale du projet général.
De plus, le fait que les sous-domaines des ateliers-rencontres et de la production spectaculaire nécessitent chacun et à chaque fois une délicate campagne de fnancement (non seulement parce que les sommes nécessaires sont loin d'être négligeables, mais encore parce qu'elles ne peuvent relever d'un seul commanditaire) conduit à encore plus surcharger des emplois du temps déjà largement remplis. Comme l'indique la nouvelle création "Stigmates", un rythme d'une création professionnelle tous les deux ans semblerait mieux adapté pour l'entreprise.
Sur un autre plan, on peut souligner combien les "petites entreprises" que sont massivement les compagnies théâtrales manquent souvent cruellement d'une structure de conseil ou d'accompagnement pertinente, compétente et quelque peu "distanciée" par rapport aux nécessités et rythmes de la vie courante. Si ce manque est une situation particulièrement récurrente pour l'ensemble des très petites entreprises (TPE) françaises, il prend un caractère préoccupant dans les mondes de l'art, et encore plus si l'on tient compte des mutations environnementales d'ensemble que nous avons mentionnées dans la section précédente.
En bonne logique, le premier groupe conseil devrait être celui des administrateurs légaux. Mais ce n'est pas leur faire injure que de constater qu'ils sont souvent déjà très occupés par leurs propres tâches professionnelles, ni qu'ils n'ont pas nécessairement une expérience approfondie des différentes particularités de l'entreprise fexible en environnement de réseau des mondes de l'art.
Quoi qu'il en soit pour la cas étudié (les données fournies ne permettent pas d'établir la moindre remarque à ce sujet), on ne peut que souhaiter le développement de véritables réseaux de conseil - formation (par exemple, le réseau de l'AGEC - Agence pour la Gestion des Entreprises Culturelles - va dans ce sens) dans une période clairement problématique pour les petites entreprises théâtrales.
Ce serait plutôt au niveau d'éléments tels que ceux qu'on vient de souligner qu'il faudrait situer les éventuelles nécessités de réfexion sur le fonctionnement de l'entreprise ou sur l'amélioration de celui-ci.
De ce point de vue, la capacité de dégager un peu plus de temps pour repérer des partenaires - conseil ou des partenaires - relais qui puissent être utiles au parcours de la compagnie, pour aussi synthétiser, préciser, diffuser ses singularités esthétiques - artistiques et celles de ses activités nous paraît essentielle pour l'histoire immédiate et future de l'entreprise étudiée.
Pour fnir, précisons que les différentes "propositions" que nous venons d'énoncer ne prétendent pas être des "éléments de solution" à tout coup pertinents. Elles visent surtout à souligner l'interrelation irréductible des différentes logiques qui construisent la vie de toute entreprise et s'y croisent simultanément. Pour le moins, l'organisme étudié renforce la validité de cette position de principe qui, en retour, éclaire de façon singulière son propre fonctionnement.
6 - Liste des documents fournis et utilisés
N° d'ordre et Intitulé du document et référence de date Nb de pages de traitement
1a Statuts de 1984 de l'association 2
2a Procès-verbaux CA des 13/2/95, 17-18/10/96, 5/3/97
et AG du 16/6/97 8
3a Convention entre la municipalité de Stains et le STS de 1997 4 4a Convention entre le conseil général de la Seine Saint-Denis,
la municipalité de Stains et le STS de 1995 5
+ convention entre les mêmes de 1997 5
5a Délibération 1995 de la ville de Stains sur aide aux travaux 1 + Lettres diverses d'accompagnement de STS vers commanditaires
6a Convention entre la DRAC Ile-de-France et STS de 1996 2
7a Convention entre la DRAC, la municipalité de Stains
et STS de 1994 4
8a Informations chiffrées fournies à la DRAC pour 1996 3
9a Compte-rendu résumé des activités réalisées en 1996 1
+ Bilan Festival du Jeune Théâtre 1996 1
10a Bilan fnancier 1996 14
11a Prévisionnel fnancier général 1996 1
+ Prévisionnels fnanciers, général et analytique 1997 2 12a Dossier de demande de subvention à municipalité de Stains
pour 1996 et compte-rendu des actions prévues 5
13a Tableau d'amortissement 1996 3
14a Dossier de demande de subvention au FAS pour 1995 et 1996 8 + Compte-rendu intermédiaire actions réalisées en 1995 2 15a Autres éléments concernant les activités d'action culturelle 1996 16a Contrats de travail des intermittents 1996
17a Tracts d'information sur les spectacles :
France parle (+ dossier de présentation) 2 + 7
Féminin Plurielles 2
Les Vilains (+ dossier de présentation) 2 + 10
1b Prévisionnel de la masse salariale des permanents pour 1997
+ organigramme 2
2b Eléments de bilan d'activité de 1994/1995 à 1996 5
+ divers éléments historiques
3b Eléments sur quelques honoraires versés en 1996 2
4b Plans descriptifs du théâtre de la rue Carnot (Le Central) 5
5b Bail pour Le Central, révisé à Février 1995 5
6b Licence d'entrepreneur de spectacles 2
7b Récapitulatif du budget analytique 1996 pour "Les Vilains" 1
+ tableaux de contrôle budgétaire 1996 36
8b Budget prévisionnel analytique 1996 9
1c Ensemble des fches de salaire 1996
2c Bilan 1997 des actions relevant de la Politique de la Ville