Os problemas com que se deparam as empresas não resultam de suas estruturas organizacionais, mas das estruturas de seus processos. Sobrepor uma nova organização a um processo antigo equivale a introduzir vinho azedo em novas garrafas (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.34).
A Reengenharia apareceu na década de 90, como forma ajudar as indústrias a obterem altos índices de desempenho em um ambiente de muita competitividade e em que as melhorias incrementais, que até então já se faziam presentes, já não surtiam o efeito necessário (DAVENPORT, 1994, p.1-2).
Na visão de Hammer (1997, p.XI), o que motivou as empresas a investirem em uma metodologia mais agressiva foi a concorrência internacional e o nível de exigência dos clientes, atrelado a uma enorme ineficiência das técnicas e ferramentas gerenciais e motivacionais em conseguir resultados expressivos, capazes de gerar um diferencial competitivo.
Jóia (1994, p.19-20) explica a queda da melhoria contínua e a ênfase da melhoria radical, proporcionada pela Reengenharia, como conseqüência do foco equivocado nas tarefas e atividades, da divisão compartimentalizada de Taylor e Ford, em vez de nos processos. Araujo (2007, p.258) corrobora com essa justifica ao classificar a Reengenharia como um antídoto para a crise gerada por esse modelo ultrapassado.
Hammer e Champy (1994, p.22) conceituam a Rengenharia como “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Para Hammer e Champy (1994, p.II), a Reengenharia não se trata de idéia importada do Japão ou outro modismo para melhorar a qualidade de produtos e serviços de uma empresa. Para os autores, a Reengenharia veio para refazer conceitos e a maneira como se trabalha, sem se preocupar com a forma de gerir, legada da era industrial. Isso porque as características dessa época, como o mercado de massa e sua demanda crescente, já não se encontram presentes no mundo atual em que a obtenção de uma vantagem competitiva pode significar a sobrevivência.
A Reengenharia não é o mesmo que automação, que downsizing, e não se trata de nenhum processo baseado em melhoria contínua. Com ela pretende-se obter resultados inovadores mediante a introdução de novos processos sem se basear na estrutura atual, rejeitando “as suposições inerentes ao paradigma industrial de Adam Smith: a divisão do trabalho, a economia de escala, o controle hierárquico”, dentre outros (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.34-35).
Para Davenport (1994, p.19), “uma Reengenharia de Processos deve começar com um bom entendimento de quem são os clientes do processo e o que querem dele”.
Para o autor, as principais características da Reengenharia de Processos, que objetivam altos índices de retorno, são (DAVENPORT, 1994, p.12-18):
- As mudanças nos processos são radicais e acontecem de uma única vez;
- A Reengenharia não parte dos processos existentes e o tempo de implantação é bem superior aos de uma melhoria contínua;
- Pela profundidade das mudanças, a Reengenharia acontece de cima pra baixo, principalmente devido às restrições impostas pela estrutura hierárquica, inclusive de autoridade, e à necessidade de se ter uma visão sistêmica;
- Devido ao seu caráter radical, o risco de fracasso neste contexto é muito alto, e proporcional aos benefícios almejados. Por isso, esse tipo de implementação é mais indicado para ambientes dinâmicos nos quais o diferencial competitivo é questão de sobrevivência;
- As ferramentas da qualidade de outras metodologias de gestão de processos como o CEP não se adéquam à Reengenharia pelas grandes variações dos resultados obtidos;
- As mudanças sentidas vão além das culturais, afetando inclusive a própria estrutura organizacional, pelo seu caráter interfuncional e pelo impacto das mudanças drásticas nas relações de subordinação e controle;
Segundo Hammer e Champy (1994, p.51-65), as principais mudanças que ocorrem com a Reengenharia de Processos em uma empresa são:
- As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos, reagrupando o trabalho decomposto por Adam Smith e Henry Ford;
- Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais, e a especialização dá lugar ao comprometimento com a execução do processo inteiro;
- Os membros das equipes de processos deixam de ser controlados e passam a ter autonomia sobre o processo, inclusive em se tratando de tomada de decisão;
- Os treinamentos que ensinavam o como se deve fazer as coisas foram substituídos pela educação dos empregados, aumentando a visão e a capacidade de tomar decisões;
- As medidas de desempenho passam a ser baseadas nos resultados em vez de nas atividades;
- Os critérios para promoção mudam do foco no bom desempenho para ser em função das habilidades adquiridas, por se tratar de uma mudança e não de um prêmio;
- Os valores mudam para se manterem sintonizados com a filosofia dos novos processos cujo foco passou para o cliente;
- Os gerentes passam a ser mais instrutores do que supervisores, já que os pontos de controle diminuem por conta da reformulação dos processos que os deixou mais abrangentes e com equipes multifuncionais;
- As estruturas organizacionais tendem a se horizontalizar; e
- Os executivos passam a ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos empregados.
Os processos implantados por uma reengenharia são comprimidos horizontalmente, em que os empregados realizam mais tarefas seqüenciais, trabalhando em processos mais abrangentes, e verticalmente, em que passam a tomar decisões antes delegadas apenas aos gerentes. Os benefícios destas compressões são a redução de atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior delegação de poderes aos trabalhadores (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.44).
As etapas da estrutura para a Reengenharia de Processos estão descritas a seguir:
Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Processos.
Etapas Descrição Atividades
Identificação dos processos para Reengenharia A importância dessa etapa está na identificação dos processos críticos e abrangentes para que as mudanças a serem executadas realizem o salto desejado.
- Enumerar os principais processos; - Determinar os limites dos processos;
- Avaliar a relevância estratégica de cada processo; - Fazer julgamentos de alto nível sobre as condições
reais de cada processo; e
- Qualificar a cultura e a política de cada processo. Identificação
das alavancas de mudança
Aqui, definem-se os instrumentos que serão empregados para a realização das mudanças. São analisados a tecnologia da informação, a informação propriamente dita e os fatores humanos e organizacionais.
- Identificar oportunidades potenciais, tecnológicas e humanas, para a mudança de processo;
- Identificar fatores tecnológicos e humanos potencialmente limitadores;
- Pesquisar oportunidades em termos de aplicação a processos específicos; e
- Determinar quais as limitações que serão aceitas.
Desenvolvime nto de visões de processo
O principal produto dessa etapa é a visão de processo, que consiste em objetivos e atributos específicos baseados na estratégia da empresa.
- Avaliar as estratégias empresariais existentes para as direções de processos;
- Consultar clientes de processos sobre objetivos do desempenho;
- Benchmark para alvos de desempenho do processo e exemplos de reengenharia;
- Formular objetivos do desempenho do processo; e - Desenvolver atributos de processo específicos. Entendimento dos processos existentes A importância dessa etapa está no entendimento dos processos existentes pelos participantes de uma forma mais profunda nas mesmas bases em que serão desenvolvidos os novos processos, simplificando a análise daqueles.
- Descrever o atual fluxo do processo;
- Medir o processo em termos de objetivos do novo processo;
- Avaliar o processo em termos dos atributos do novo processo;
- Identificar problemas com, ou deficiências do, processo;
- Identificar melhorias a curto prazo no processo; e - Avaliar a atual tecnologia da informação e
organização. Projeto e
prototipação do novo processo
Fazem parte dessa etapa a implementação de novos projetos de processos e a
implementação de novas estruturas organizacionais e sistemas para suportar novas maneiras de trabalhar.
- Discutir alternativas de projeto;
- Avaliar possibilidades de execução, risco e vantagem das alternativas de projeto e selecionar o projeto de processo preferido;
- Prototipar o projeto do novo processo; - Desenvolver uma estratégia de migração; e - Implementar novas estruturas organizacionais e
sistemas. Fonte: Davenport (1994, p.31-192).
Em relação à Melhoria Contínua, os benefícios da Reengenharia de Processos são bem mais substanciais tanto em percentuais das mudanças obtidas e seus impactos na cultura organizacional quanto no tempo destinado à sua implementação.
Considerando as mudanças radicais advindas de um processo de reengenharia, Davenport (1994, p.200) adverte que a Reengenharia de Processos “só pode ser realizada quando os líderes de uma organização acreditarem e puderem demonstrar que os atuais modos de operação constituem uma ameaça à sobrevivência da empresa”.
Hammer e Champy (1994, p.168-178) alertam sobre os erros mais comuns de fracasso, em relação à Reengenharia:
- A Reengenharia deve ser praticada, isto é, não se deve tentar consertar o processo e sim mudá-lo. Não se deve confundi-la com outros programas de qualidade;
- É preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos;
- A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais, incluindo a cultura organizacional com seus valores e crenças, pois mudanças profundas não são facilmente aceitas e a resistência a elas precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes;
- Em se tratando de Reengenharia, não se deve limitar o problema a ser resolvido ou o seu alcance, nem se contentar com resultados discretos;
- Não se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de dificuldade, como a resistência da cultura organizacional, ou até mesmo de sucesso, deixando-se de usufruir de resultados mais significativos se as atividades fossem levadas adiante;
- A Reengenharia é um processo para ser tocado de cima para baixo, devido à falta de visão sistêmica das camadas mais baixas e à característica de atravessar as fronteiras organizacionais, nas quais nenhum gerente tem autoridade suficiente para mudar, além do fato de que tais mudanças podem significar perda de poder, autoridade e prestígio aumentando a resistência pelo novo;
- Não se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para liderá-la e nem limitar seus recursos;
- A Reengenharia precisa de lugar de destaque na agenda da empresa além de não ser sensato iniciar vários projetos simultâneos; e
- Não se deve estender demais o prazo de implantação com o risco de gerar uma tensão desnecessária devido ao longo tempo de desconforto imposto pela Reengenharia.
Além desses erros comuns, a alteração dos valores de uma empresa é uma parte tão importante da Reengenharia como a mudança dos processos (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.61) e precisa ser realizada para que o novo processo não trabalhe sobre bases não comprometidas com o que se propõe, a título de mudança. Davenport (1994, p.8-18) destaca alguns aspectos que precisam ser observados em uma abordagem de processos, utilizando-se da Reengenharia de Processos:
- É necessário adotar o ponto de vista do cliente. Para o autor, “os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes”;
- É importante a definição dos donos dos processos. Principalmente porque os processos dificilmente seguem os limites impostos pela estrutura organizacional, podendo gerar conflitos de poder e autoridade;
- O impacto profundo das mudanças drásticas geradas na organização é o aspecto mais difícil da Reengenharia, podendo comprometer uma implantação se os demais aspectos da organização como o desenvolvimento humano e o organizacional não forem trabalhados em conjunto;
- As inovações nos aspectos humanos, como a delegação de poderes, autonomia para as equipes e estruturas organizacionais horizontais, são tão importantes na mudança dos processos quanto a TI; e
- No âmbito da organização, os empregados devem ser informados do tipo de mudança que está em curso, principalmente quando se tem iniciativas de Melhoria Contínua e de Reengenharia de Processos sendo executadas simultaneamente.
Em relação aos países em desenvolvimento e, em particular, às organizações públicas, Saxena (1996, p.706-707) apresenta os fatores que dificultam a reengenharia neste ambiente:
- Inexistência de um dos pré-requisitos da Reengenharia que são as estratégias e objetivos explícitos em muitas administrações públicas;
- Falta de definição dos usuários (clientes) devido ao monopólio em determinados serviços, e de atender seus requisitos devido à sua burocracia;
- Força de estrutura vertical que dificulta a administração pública perceber e definir os processos de negócio; e
- Dificuldade de definir o alcance dos processos por meio do uso de indicadores por ser um tema recente na administração pública.
Por conta dessas dificuldades, as organizações públicas implantam a reengenharia em estágios diferentes. O autor propõe três tipos de reengenharia (melhoria de processo, redesenho de processo e transformação organizacional) e afirma que devido ao alto custo da tecnologia em relação ao custo do trabalho humano, à não percepção da necessidade de implementar os três tipos, ao baixo nível de padronização da administração pública e à pobre infra-estrutura tecnológica, o tipo mais usado nestas organizações é a melhoria de processo.
Luz (2007, p.1) alerta que alterações radicais pressupõem um suporte humano, cultural e estrutural bem consolidado que nem sempre estão reunidos nas organizações públicas, mesmo sabendo que mudanças neste setor são essenciais mas que não devem ser implementadas de forma radical e abrupta. A autora apresenta alguns condicionantes (entraves) à aplicação de medidas radicais neste tipo de organização:
- Possui um enquadramento legislativo pouco flexível (burocracia);
- Possui uma hierarquia definida política e partidariamente;
- Não tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os cidadãos; e
- Sua cultura organizacional está sustentada em parâmetros diferentes do setor privado.