Les mécanismes décisionnels ou comment l’entreprise peut infléchir sur la décision

« La théorie de la décision individuelle […] consiste, dans le cadre d’une description adéquate des différents éléments des problèmes de décision, à construire des critères fondés sur des hypothèses sur le comportement du décideur. Dans le cadre de ces hypothèses, le comportement rationnel consiste à optimiser ces critères. La théorie de la décision s’inscrit dans la perspective de la théorie économique qui met en jeu des agents, consommateurs et producteurs, et en formalise le comportement comme consistant à maximiser des « fonctions d’utilité » ou « fonctions de satisfaction » (nous simplifions, la théorie n’a souvent besoin que de « préférences », sans que celles-ci

doivent être représentées par une fonction). »200

Le processus décisionnel comprend plusieurs étapes :

- l’intelligence du problème : le problème est identifié et ses facteurs sont pris en

compte ;

- la modélisation : les solutions sont identifiées et évaluées ;

199 ADEME, 2003, sondage « Perception de l’énergie éolienne en France », Institut Synovate, p. 17. 200 KAST R., 2002, La théorie de la décision, nouvelle édition, Paris, Éd. La Découverte, p. 17.

- le choix : des critères de sélections sont établis, les solutions sont hiérarchisées pour finalement aboutir à une solution.

Pour infléchir sur la décision, l’entreprise doit présenter tous les avantages de l’énergie éolienne en occultant ou en minimisant ses inconvénients. À ces derniers, s’ils ne sont pas ignorés, elle proposera des solutions (mesures compensatoires) pour les réduire davantage, jusqu’à si possible les effacer.

 Un monde idéalisé où les décisions sont rationnelles

Le modèle de la rationalité parfaite repose sur trois principes, où la rationalité est à la fois :

- finaliste, le décideur a un objectif à atteindre, la décision en devient une

conséquence ;

- utilitariste, l’objectif poursuivi doit satisfaire son intérêt personnel et immédiat ;

- et instrumentale, pour satisfaire son objectif, le décideur choisit la meilleure

solution parmi celles disponibles.

Néanmoins la rationalité peut être en décalage avec la réalité. Le choix d’une solution plutôt qu’une autre, peut rationnellement se porter sur son coût, sa pénibilité, son accessibilité, etc. Or le décideur peut ignorer tel ou tel moyen et donc aboutir à un choix qui ne sera rationnellement pas le meilleur parmi l’ensemble fini de moyens. On peut s’interroger sur la capacité du décideur à traiter l’information et à analyser les solutions disponibles en vue de la décision. De plus, les intérêts individuels ne peuvent à eux seuls justifier la prise de la décision, en raison de la relation du décideur avec d’autres acteurs, les valeurs propres à son groupe, la solidarité, etc. Certains défenseurs des éoliennes mettent ainsi en avant l’importance de protéger l’environnement pour leurs enfants et leurs petits-enfants, pour la génération suivante. Lorsque les valeurs deviennent une norme, le décideur peut ainsi choisir une action opposée à son intérêt immédiat. La décision peut être le fruit d’un comportement d’imitation, toujours en vue d’adhérer à un groupe. La rationalité parfaite est un modèle idéalisé où le décideur évolue dans un univers stable et prévisible. Il a toutes les informations à sa disposition et possède toutes les capacités nécessaires pour les traiter. Dans sa prise de décision, il est

parfaitement objectif, sa vision n’étant pas obstruée par ses propres perceptions : il est un observateur détaché.

Évidemment ce modèle peine à expliquer certaines circonstances. Pourtant il continue à

être le modèle dominant en gestion. Pour Yves-Frédéric LIVIAN201, cette domination

s’expliquer par plusieurs raisons : il permet une modélisation mathématique de la décision, aboutissant à des outils « d’aides à la décision » ; il est rassurant et valorisant pour celui qui croit être le décideur ; il s’intègre parfaitement aux calculs économiques d’optimisation.

Si les décisions des acteurs concernées étaient purement rationnelles, le rôle de l’entreprise pour faire accepter un projet serait simplifié.

 Choisir la solution la plus acceptable

Herbert SIMON a été le premier à contester la vision simplificatrice du modèle de la

rationalité parfaite. Dans la théorie de rationalité limitée202, il intègre à la rationalité

parfaite des notions de psychologie cognitive. « La rationalité dénote un style de comportement, (a) qui est approprié à la réalisation de buts donnés, (b) à l’intérieur des

limites imposées par des conditions et des contraintes données »203.

Le décideur n’a pas de préférences claires mais des désirs qui varient selon l’instant. Les critères décisionnels sont parfois incertains à l’image de ces aspirations variables, et la décision n’est pas automatiquement rationnelle.

Les individus prennent leurs décisions en fonction des buts visés et de l’analyse de l’environnement lié à cette décision. Néanmoins, ils ne sont pas capables de traiter l’ensemble des informations en provenance de leur environnement. Cette limitation pour les individus de saisir leur environnement conduit vers une interrogation sur la manière dont ils se représentent le monde. En effet, la représentation du monde d’un individu déterminera en partie le contenu d’une décision et la manière dont elle sera prise.

201 LIVIAN Y.-F., 2000, Introduction à l’analyse des organisations, 2ème édition, Paris, Economica, 112 p.

202 SIMON H., 1983, Administration et processus de décision, Paris, Economica, 322 p. 203 Ibid., p 126.

Les individus concernés par un projet spécifique vont donc établir un calcul d’utilité basé sur l’évaluation des conséquences et une logique de compensation entre les avantages et les inconvénients, reposant sur les impacts, les retombées et l’ouverture du projet aux populations. La perception ainsi obtenue sera alors l’élément déterminant de l’acceptabilité sociale. Les individus vont donc sélectionner des moyens et mettre au jour une solution adaptée, afin d’acquérir de la satisfaction quant à leur décision. Finalement l’efficacité de la prise de décision repose sur la capacité de celui qui décide à obtenir la bonne information au bon moment.

Néanmoins, la logique « des pours et des contres » peut favoriser une action comprenant à la fois des avantages et des inconvénients, pour délaisser une autre avec des avantages et des inconvénients moins importants. Il est alors difficile d’établir quelle action est la plus socialement acceptable : la décision choisie n’est pas nécessairement la meilleure. Malgré une volonté d’être rationnel, le décideur ne peut avoir une analyse complètement logique, soit parce qu’il ne possède pas les capacités d’analyse ou les informations adéquates, soit parce que sa vision est conditionnée (par son statut dans le groupe, son rôle, etc.). À défaut de trouver la solution la plus rationnelle, il se contentera de celle la plus satisfaisante de son point de vue.

La théorie de la rationalité limitée induit qu’agir rationnellement ne consiste qu’à choisir entre plusieurs alternatives et donc qu’agir, c’est choisir et que choisir c’est aussi décider. Or les décisions n’aboutissent pas toujours à des actions et les actions ne sont pas systématiquement le résultat des décisions. Pour que d’une décision, naisse une action, elle doit produire des attentes positives (des informations donnant une probabilité élevée de succès), des motivations fortes (il est nécessaire que les personnes indispensables au projet s’y impliquent soit par intérêts personnels, soit par conviction) et des engagements adéquats (de l’adhérence au projet).

Disciples de SIMON, Richard M. CYERT et James G. MARCH décrivent les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions. La théorie du

comportement de l’entreprise qu’ils décrivent dans leur ouvrage A behavioral theory of

the firm204, repose sur quatre principes concernant la prise de décision :

- la quasi-résolution des conflits :

o par la rationalité locale, chaque unité de l’entreprise privilégie ses propres

objectifs, tout en gérant les problèmes existants à son niveau, afin d’éviter la confrontation. Pour l’entreprise, on passe de problèmes complexes et imbriqués à une série de problèmes et localisés par service ;

o par le traitement séquentiel, on va traiter les problèmes un à un, sans

chercher à les fusionner, les tensions sont ainsi progressivement aplanies ;

- l’élimination de l’incertitude : les incertitudes de l’entreprise doivent être

éliminées progressivement par cette dernière afin que les décisions soient cohérentes. Pour ce faire, les auteurs suggèrent qu’aucune anticipation ou plan à moyen ou long terme ne soient établis (un conseil qui serait difficile à tenir pour une entreprise aujourd’hui). Généralement, l’entreprise va chercher à négocier avec son environnement pour éliminer les incertitudes. L’incertitude est néanmoins une condition préalable à la décision : sans elle, il n’y a pas de choix et donc pas de décision à prendre ;

- la recherche de la problématique : en approfondissant l’étude des problèmes, il

est alors possible d’en dégager une solution et de prendre une décision plus rationnelle ;

- l’apprentissage : l’entreprise s’adapte selon les résultats de ses actions passées.

Pour CYERT et MARCH, les objectifs de l’organisation n’existeraient pas sans les individus qui la composent et découlent de leurs propres objectifs. C’est ainsi que l’entreprise doit négocier ou faire des compromis afin de conforter les intérêts de chacun. L’organisation va alors réguler les confrontations des stratégies particulières grâce à des jeux de pouvoir et d’influence.

Les choix et les décisions ont souvent été confondus, seul Henry MINTZBERG distingue

la décision par un « engagement à agir »205. Cette confusion provient de la théorie de la

204 CYERT R. M., MARCH J. G., 1992, A behavioral theory of the firm, New Jersey, Blackwell Publishers Inc, 2nd éd., 264 p.

rationalité instrumentale : lorsqu’un objectif est fixé, il faut alors choisir le meilleur moyen de l’atteindre, ce choix devenant synonyme de décision. Pour MINTZBERG, l’engagement à agir est essentiellement un engagement de ressources et les décisions sont alors à caractère économique. Certaines décisions sont prises de manière rapide et intuitive, en faisant appel au jugement. MINTZBERG identifie trois modes opératoires dans la phase de sélection de l’alternative : le jugement, le marchandage et l’analyse et il constate que le jugement est le mode le plus utilisé. Lorsque l’analyse est choisie, l’évaluation est « faussée tant par des limitations cognitives du décideur, en l’occurrence une surcharge d’information, et par des partis pris, involontaires mais aussi

volontaires »206. Dans le cadre des parcs éoliens, l’entreprise est confrontée à un

dilemme : les riverains basent leurs décisions sur les jugements alors qu’elle cherche à « marchander ». L’entreprise considère que pour infléchir le jugement, le marchandage est la voie la plus rapide. Lorsque la phase informative n’a pas suffi à faire adhérer au projet, l’entreprise n’envisage pas d’autres solutions que le marchandage.

La décision ne peut être prise par un seul et même acteur, même si ce dernier dispose de l’autorité ultime. Le processus de décision est donc collectif et séquentiel, c’est-à-dire comprenant différentes phases où le problème traité peut être interprété de différentes manières. En effet, les alternatives sont proposées par différents groupes d’acteurs, avec des normes et des valeurs différentes, groupes qu’il convient d’identifier. Généralement ces alternatives sont issues des routines organisationnelles, des jeux de pouvoir et des négociations.

La concertation, c’est-à-dire la participation des parties prenantes dans le processus décisionnel, va permettre d’influer sur les facteurs décisionnels, car le processus de décision a un effet sur la perception de la légitimité de la décision. La décision intervient dans la délibération, qu’elle soit individuelle ou collective, au sujet de ce qu’il convient de faire. Or la délibération peut prendre deux chemins :

205 MINTZBERG H., RAISINGHANI D., THEORET A., 1976, The structure of « unstructured » decision

processes, Cornell University, Administrative Science Quarterly, vol 21., n° 2, 246 p.

- la comparaison entre les alternatives et la sélection de l’une d’elles, donc un choix ;

- ou une réflexion sur les objectifs que l’individu ou le groupe souhaitent atteindre.

Il peut donc y avoir une délibération sur les fins, une délibération sur les choix, une décision et une action, toutes pouvant être dissociées.

Le découpage du processus décisionnel en « réflexion – décision – action » ne constitue pas un modèle généralisé : certaines actions sont réalisées sans décision préalable, sans choix véritable. Pourtant ces actions ne sont ni des réflexes, ni des automatismes. Les acteurs parfois ne savent pas ce qu’ils veulent, mais au contraire savent ce qu’ils ne veulent pas. Leurs choix ne sont donc pas tous rationnels mais peuvent être intentionnels voire instinctifs. L’individu est conditionné par sa culture et son vécu et ne définit pas son comportement uniquement par son intérêt individuel. En effet, ses préférences résultent de facteurs dont il n’a pas toujours conscience. Il peut prendre une décision impulsive et lui trouver ensuite une justification (la rationalité a posteriori). De même, ses préférences pour telle solution ne sont pas stables et immuables mais issues des forces psychologiques, sociales et culturelles dont les acteurs n’ont pas conscience. Les préférences sont donc conditionnées et perturbent l’analyse et la décision. Plus que la satisfaction, c’est la cohérence de l’attitude de l’acteur qui sera décisive, notamment au regard de son intégration au groupe. Un même comportement peut viser des significations différentes, et inversement plusieurs comportements peuvent avoir la même signification. Les croyances (les individus considèrent que les choses sont définies de telle manière et ne peuvent pas l’être autrement) et les valeurs (ils estiment que les choses devraient être de telle manière pour correspondre à leurs valeurs) vont conduire le décideur vers un comportement plutôt qu’un autre.

Selon John Charles HARSANYI, « du point de vue du chercheur en sciences sociales dont la tâche consiste à essayer d’expliquer et de prévoir le comportement de l’être humain, l’importance du concept de rationalité tient essentiellement au fait que si un individu agit rationnellement, alors son comportement peut être expliqué intégralement à partir des buts qu’il s’est fixé. Lorsqu’on dit que la stratégie de Napoléon dans telle ou telle bataille était rationnelle, cela signifie que son choix stratégique peut être largement expliqué en soulignant que Napoléon ne pouvait pas adopter de meilleure stratégie du

point de vue de ses objectifs militaires du moment » 207. Les théories d’action rationnelle laissent croire qu’il est possible à l’entreprise de comprendre la logique du décideur et donc de l’expliquer. Mais elles ne prennent pas en compte d’autres informations sur les objectifs du décideur, sur la représentation qu’il se fait de la situation, de son évaluation des coûts et des avantages, ces données n’étant pas accessibles facilement. Cette difficulté est soulevée par SIMON : « il faut connaître les fins que poursuit l’acteur, mais aussi l’information dont il dispose, la représentation qu’il se fait de cette situation et

enfin sa capacité à tirer des conclusions de l’information qu’il possède »208.

L’entreprise essaie donc de comprendre la logique de l’acteur en analysant à travers ses actions sur l’environnement et sur les autres individus, ses représentations, ses motivations et son comportement. Il s’agit de mettre en évidence les intentions officielles mais également secrètes des acteurs, ainsi que les comportements qui en

découlent. Max WEBER209 distingue – rappelons-le - quatre types d’actions :

- l’action rationnelle par rapport à une valeur : l’acteur accepte les contraintes afin

de préserver la valeur qui importe pour lui ;

- l’action rationnelle par rapport à un but : l’acteur définit clairement son but et

choisit les moyens les plus efficaces pour y parvenir ;

- l’action affective : les réactions de l’action sont soumises à ses émotions selon le

contexte donné ;

- l’action traditionnelle : l’acteur agit en fonction des habitudes et des croyances

propres à son groupe.

L’acteur adapte donc son comportement et agit selon les représentations qu’il se fait face à un changement. Cela permet de comprendre ce que pense l’acteur, ce qu’il fait et le sens qu’il donne à son action.

Si la valeur de l’acteur est différente de celle de l’entreprise (le plus important pour lui est de préserver le paysage alors que l’entreprise souhaite implanter un parc éolien),

207 HARSANYI J. C., 1966, Some social science implications of a new approach to game theory, in A. KATHLEEN, Strategic Interaction and Conflict : Original Papers and discussion, Berkeley, University of California, p. 1

208 SIMON H. A., 1985, « Human Nature in Politics : the dialogue of psychology with political science », The

American Political Sicence Review, vol. 29, n°2, p. 294.

cette dernière pourra difficilement modifier la décision de l’acteur. En revanche, si pour l’acteur, la préservation de l’environnement est sa valeur prédominante, la mise en place de projets ENR pourra être considérée comme une manière d’atteindre son objectif et en conséquence il sera davantage enclin à soutenir le projet. L’objectif de l’entreprise est donc de parvenir à identifier les valeurs de l’acteur pour savoir si elle peut et comment elle peut le faire adhérer.

 L’idéologie de l’énergie éolienne pour faire adhérer

L’idéologie est un discours conceptuel sur une situation ou un problème social, qui cherche à faire croire aux groupes sociaux que la solution apportée par le discours est la meilleure. Elle va justifier une situation ou un problème par un système d’idées et de jugements reprenant les valeurs du groupe et lui donner une orientation à suivre pour résoudre le conflit.

L’entreprise peut par exemple utilisée à son compte la préoccupation environnementale pour mettre en avant l’énergie éolienne comme étant la meilleure réponse à ce problème.

Contrairement au discours scientifique qui se base sur des données observées pouvant être décrites et expliquées, le discours idéologique oriente vers une voie à suivre et n’a qu’un objectif : faire adhérer le groupe à la solution proposée, en s’inspirant des valeurs attachées au groupe. Les idéologies, qu’elles soient religieuses, sociales, politiques ou économiques, modifient le comportement à adopter. Elles définissent donc la relation entre les groupes et ce qu’elle devrait idéalement être.

Clifford GEERTZ considère l’idéologie comme « un système culturel ». Sa fonction est « de rendre possible l’autonomie de la politique ne lui fournissant des concepts qui font autorité et lui donnent sens, les images persuasives à partir desquelles elle peut être

judicieusement appréhendée »210. Elle favorise l’intégration du groupe autour de

« modèle de croyances et de valeurs »211 qu’il s’agit de promouvoir et de défendre.

L’idéologie serait alors un acte symbolique produisant un effet dans la réalité sociale. Elle n’est pas une perception déformée de la réalité mais au contraire un repère de la réalité à qui elle donne du sens.

Contrairement à l’entreprise, les opposants aux éoliennes défendront l’idée que la préservation du paysage est un élément déterminant et qu’il est tout à fait envisageable de préserver l’environnement sans dégrader le cadre de vie.

Les résistances au changement peuvent être de nature différente (et parfois cumulative) : l’incertitude face à l’avenir, le manque d’information, le manque de moyens pour effectuer le changement, le sentiment d’une injustice, etc.

Elles sont parfois justifiées. Michel CROZIER212 s’est intéressé à la rigidité du système

bureaucratique. Il constate que ceux qui ont le plus à perdre dans les déplacements de pouvoir, sont naturellement ceux qui résistent le plus.

De manière générale, les individus acceptent mieux le changement lorsqu’ils sont intégrés au processus de réflexion. « Dans les entreprises, ceux qui veulent introduire une innovation voient le problème en termes de résistance « naturelle » d’exécutants qui seraient dérangés dans leurs habitudes, leurs coutumes, etc. Or les acteurs ne sont pas attachés de façon passive à leur routine : tout le monde est prêt à changer rapidement s’il y trouve son compte, mais, en revanche, on résistera en fonction des risques

encourus avec le changement »213. Toujours dans l’optique « on sait ce que l’on a, pas ce

que l’on aura », l’entreprise a tout intérêt à présenter les avantages de l’implantation d’un parc pour favoriser l’adhésion des riverains.

210 GEERTZ C., 1973, The interpration of cultures, New York, Basic Books, p. 218. 211 Ibid., p 231.

212 CROZIER M., FRIEDBERG E., 1977, op. cit.

213 MENDRAS H., FORSÉ M., 1991, Le changement social, tendances et paradigmes, Paris, Armand Colin, pp.