La loi LME (2008) : une réforme en demi-teinte…

As atitudes podem ser designadas como sentimentos positivos e negativos acerca dos objectos. Elas diferenciam os indivíduos nas organizações, o seu significado relaciona- se com a influência que têm no comportamento e desempenho dos colaboradores, e na produtividade em geral.

Almeida (1995) define atitudes como “sistemas de organização de experiências, vivências e conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo.”

Desta definição podemos constatar que as atitudes dirigem-se a um objecto específico que determina uma resposta individual, derivam da experiência do sujeito e pressupõem características avaliativas.

Alcobia (2001: 283) identifica três componentes principais: cognitiva, afectiva e comportamental: “A componente cognitiva caracteriza-se pelo processo mental do indivíduo, as suas percepções e crenças, e as avaliações acerca do objecto atitudinal. A componente afectiva caracteriza-se pela emoção ou sentimento que um indivíduo tem relativamente a um dado objecto. A componente comportamental que se define por uma tendência para a acção relativamente a um objecto, de uma forma específica e consistente.”

As diversas dimensões interagem entre si influenciando a probabilidade de prever a ocorrência de determinados comportamentos. Este autor refere ainda que as atitudes podem interferir com o comportamento do indivíduo e explica-o com base nas dimensões a elas associadas: a interdependência, a estabilidade, valência, centralidade, saliência e especificidade. A interdependência refere-se ao grau da relação entre duas ou mais atitudes de um indivíduo. A estabilidade caracteriza-se pelo grau de resistência da atitude à mudança. A valência define-se pelo grau de afectividade positiva ou negativa que um indivíduo atribui ao objecto atitudinal. A centralidade constitui o grau da relação da atitude com o auto-conceito e, reflecte a identidade individual. A saliência identifica o nível de conhecimento consciente da atitude. A especificidade refere-se à particularidade da atitude em relação a um atributo do objecto atitudinal e consequentemente especifica o grau de diferenciação em relação a outras.

A medição das atitudes baseia-se frequentemente no modelo dos três componentes de Rosenberg e Hovland apresentado em 1960, referenciado por Alcobia (2001), que considera que as respostas observáveis, derivadas das atitudes, podem ser integradas numa de três categorias: respostas afectivas, respostas cognitivas ou comportamentais, e as escalas de Likert são os instrumentos mais usados para as medir, tendo em conta a facilidade e rapidez de utilização.

Kaluzny (1982), citado por Lucas (1984a), refere que a satisfação profissional está relacionada com as atitudes positivas que os profissionais têm em relação a vários aspectos das actividades da organização.

A satisfação profissional pode ser conceptualizada considerando dois aspectos: os processos psicológicos que constituem a experiência subjectiva da satisfação no trabalho e,

neste caso, estamos no domínio das atitudes com as suas três dimensões (afectiva, cognitiva e comportamental) e o segundo aspecto refere-se à identificação das características associadas ao trabalho que produzem experiências subjectivas de satisfação.

Pina e Cunha et al (2003:127) citam George e Jones (1999) para definir a satisfação com o trabalho como “o conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu actual trabalho. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem ter atitudes sobre os vários aspectos do seu trabalho.”

As percepções pessoais de satisfação evoluem em torno de uma situação estacionária de satisfação pelo que o aumento da satisfação decorrente da introdução de mudanças tende a esgotar-se ao fim de algum tempo e, como tal, é um processo que tende para a estabilidade. A avaliação dos acontecimentos pode aumentar a satisfação mas tende a fazer parte, com o passar do tempo, da situação normal (Pina e Cunha et al, 2003).

Contrariamente à maior parte dos comportamentos, as atitudes não podem ser observadas e medidas directamente, só podem ser inferidas.

Almeida (1995) considera que as pessoas escolhem condutas que julgam contribuir para a satisfação das necessidades que experimentam, levando a adoptar comportamentos mais adequados e, referenciando Vroom (1964), explica que o empenhamento que neles se deposita depende:

a

a)) da percepção que se tem de os conseguir executar; b

b)) da certeza que se tem de que esses comportamentos permitirem alcançar um objectivo que, por sua vez, pode satisfazer uma necessidade;

c

c)) do grau de satisfação que se antecipa com a concretização do objectivo.

A componente afectiva refere-se à capacidade individual para experimentar sentimentos ou emoções positivas ou negativas e traduz-se por afirmações verbais de afecto.

Estes autores consideram ser um conceito multidimensional que decorre de variáveis como as políticas e práticas organizacionais de decisão, as características da função, e as características individuais, como a auto-estima ou a necessidade de sucesso.

As investigações realizadas por Caldwell e O’Reilly em 1990 citadas por Alcobia (2001), demonstram que os indivíduos que melhor desempenham as suas funções apresentam níveis de satisfação elevados. No entanto, a correlação entre estas duas

Fonseca (1999:45) refere que “a satisfação profissional é o resultado da experiência concreta do indivíduo com o trabalho e desempenha um papel importante na evolução das suas metas e projectos, pessoais e profissionais.”

Outras consequências da satisfação profissional são identificadas, tais como o comportamento de cidadania organizacional, caracterizados pela manifestação de comportamentos de apoio aos colegas de trabalho, ou comportamentos extra-papel, absentismo, a rotatividade, a intenção de abandono da instituição, o burnout, a saúde física e psicológica e a satisfação com a vida são aspectos em que a investigação tem demonstrado estarem directamente relacionados com a satisfação no trabalho.

Como formas de aumentar a satisfação do trabalhador, Paulo (2003) refere o salário, o alargamento e o enriquecimento de tarefas, oferta de benefícios, a flexibilidade do horário e um sistema de compensações flexível. O salário é uma parte essencial de qualquer trabalho, mas a sua relação com a satisfação depende de vários factores. Explicado com base na teoria de Herzberg, sugere-se que o salário é essencialmente um factor higiénico e não tão motivador como o trabalho em si; por outro lado, explicado com base na teoria da equidade de Adams, a justiça na estrutura de salários de uma organização é mais importante que o valor da remuneração em si. O alargamento e enriquecimento de tarefas é outra das formas de aumentar a satisfação do trabalhador. Neste caso, os trabalhos são combinados ou reestruturados, de forma a dar oportunidade aos trabalhadores de aprender outras tarefas dentro da organização. No entanto, este aumento de deveres sem um correspondente aumento de salário poderá não traduzir-se, necessariamente, em aumento da satisfação.

A satisfação no trabalho, referida por Ferreira et al (1996: 145), “traduz uma resposta emocional e objectiva, gratificante, que resulta da situação do trabalho. É uma resposta estritamente individual”.

No contexto organizacional, conhecer os valores individuais é importante, na medida em que permitem entender as atitudes e motivações dos indivíduos na organização face às políticas de gestão. A sua importância varia de acordo com a condição pessoal, profissional, social e cultural de cada um, algo que está em concordância com a forma de estar e actuar do indivíduo, resultado da sua história e experiência individual.

Os estudos de Hackman e Oldham (1975), referenciados por Paulo (2003), identificam cinco aspectos que afectam a satisfação: a variedade das técnicas, a identidade da tarefa (o indivíduo produz um produto completo ou apenas parte), significado ou impacto que tem sobre terceiros, a autonomia e reacção do trabalho (forma com se disponibiliza a informação sobre o desempenho). Para além do aspecto da compensação suplementar, pelo aumento de tarefas, há que considerar que alguns funcionários procuram aumentar a sua satisfação em actividades fora do seu trabalho.

Quanto ao horário de trabalho, os estudos de Silva (1994) referem os efeitos nefastos dos horários por turnos, com sejam a distorção do sono, diminuição da interacção social dos trabalhadores, absentismo e o aumento da rotatividade nos indivíduos. Todos sabemos que o trabalho nocturno produz uma dessincronização nos ritmos circadianos, incluindo, obviamente, o ritmo de sono vigília, com reflexos negativos na duração e qualidade do sono. Diversos estudos comprovam que há uma diminuição acentuada do estado de vigília entre as duas e as quatro horas da manhã, que conjuntamente com a fadiga mental, faz diminuir a capacidade mental, influenciando negativamente o rendimento laboral. Este facto poderá colocar em risco a segurança do trabalhador, dos colegas e dos doentes. Alguns autores vão mais longe, dizendo que a redução do estado de vigília durante o trabalha nocturno e da duração do sono diurno acarretam um incremento no consumo do café, álcool e hipnóticos (Cruz e Silva, 1995).

A utilização de benefícios sociais, tais como sistemas para cuidar dos filhos dos funcionários ou planos de assistência médica disponibilizados aos empregados, podem constituir formas de aumentar a satisfação.