Les éléments du changement organisationnel

L’OCDE (2002), définit les changements organisationnels dans trois groupes : Les pratiques relatives à la production, les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) et les pratiques de gestion de la qualité.

1.1.Les pratiques de production

Ces pratiques, telles que le recours à la sous-traitance, la décentralisation, la production juste à temps (JIT Just in Time), la restructuration de l’entreprise et les modalités de travail souples, ont pour objectif la réduction des coûts de production, des délais de livraison, l’amélioration de la souplesse de l’organisation et la réalisation d’économies d’échelle. Elles permettent ainsi une augmentation de la productivité au sein de l’entreprise, une réduction des coûts de production et une amélioration de la qualité des produits. Les pratiques relatives à la production sont souvent liées à une rationalisation des méthodes de production et à une plus grande réaction aux changements qui touchent le marché. Elles permettent à une entreprise de concevoir et de mettre sur le marché des produits d’une manière plus efficace que les concurrents. La coordination de la fabrication et de la distribution, la réduction des coûts de production et des délais de livraison, les économies d’échelle et la souplesse de l’entreprise contribuent à améliorer la productivité et la performance de l’entreprise (OCDE, 2002). Le recours aux TIC permet aux entreprises de tirer profit et d’optimiser ces différentes pratiques (OCDE, 2004).

- La sous-traitance :

Elle permet aux entreprises de bénéficier des ressources, des compétences et des technologies avancées d’autres entreprises sans avoir à faire des investissements supplémentaires.

- La décentralisation :

Elle permet une plus grande diffusion de l’information au sein des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise, une prise de décision plus rapide, une amélioration des capacités innovatrices des salariés et une meilleure adaptation aux exigences des clients (OCDE, 2002). La performance du personnel peut être améliorée si les employés ont le pouvoir de prendre les décisions qui influencent la performance de l’entreprise. En plus, la gestion de la qualité exige des structures plus diffuses de prise de décision et une plus grande autonomie pour des ouvriers (Monga, 2000).

- La restructuration de l’entreprise :

Elle consiste à diminuer les coûts d’approvisionnement, coordonner la fabrication et la distribution, améliorer la fabrication, réduire les erreurs de traitement, les déchets et les délais de mise sur le marché et améliorer les services après vente. Une utilisation efficace des TIC permet de réaliser les objectifs attendus d’une restructuration (OCDE, 2002).

1.2.Les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)

Les pratiques de GRH représentent un outil stratégique pour les entreprises afin d’atteindre leurs objectifs de réduction des coûts, de développement de produits et d’amélioration de leur part de marché. Les pratiques de GRH ont pour objectif de permette à l’entreprise d’avoir un capital humain qualifié, compétent capable de s’adapter aux nouvelles technologies et à l’évolution des marchés. La gestion des ressources humaines comporte plusieurs activités telles que la formation, la rémunération en fonction de la performance, la participation des salariés, les modalités de travail souple et la coopération patronale-syndicale. Les entreprises réalisent les gains les plus importants de productivité en adoptant différentes pratiques de GRH complémentaires.

- La formation (la gestion des connaissances) :

La gestion des connaissances par la formation est devenue un enjeu essentiel pour les entreprises qui cherchent des moyens d'étendre, maintenir et exploiter leurs actifs incorporels, y compris les compétences en gestion, les compétences des employés, le savoir-faire interne et les brevets. Un accent est mis sur la formation et l'amélioration des compétences des salariés. La formation est une pratique essentielle dans toute politique de GRH efficace. C’est une stratégie de renouvellement continu des compétences et du capital humain. Les compétences interpersonnelles et techniques ainsi que les compétences commerciales, financières et de prise de décision sont nécessaires dans tout capital humain existant dans une entreprise (Newton, 1996). De plus en plus d’entreprises mettent en place leur propre stratégie de formation (OCDE, 2002). Les grandes entreprises sont plus susceptibles d’avoir des programmes de formation structurés. Ces investissements dans le capital humain ont des effets positifs importants sur la productivité des entreprises. (Black et Lynch, 1995 ; Bartel, 1989). Les TIC appliquées à la production exigent de hautes compétences et des emplois axés sur le savoir. Il est important de donner aux employés, les compétences nécessaires pour travailler dans les entreprises où les structures et les pratiques ont été développées pour s'adapter aux TIC (OCDE, 2001).

- La rémunération en fonction de la performance :

Elle consiste en une incitation pour les employés à augmenter leur implication et leur engagement au sein de l’entreprise. Elle permet de motiver, d’attirer et de retenir les employés les plus performants (Lawler et al., 1998). La rémunération en fonction de la performance est utilisée par un grand nombre d’entreprises des pays développés ayant adopté une large gamme

de changements organisationnels (OCDE, 2002). Elle fait le lien entre leur performance individuelle et la performance globale de l’entreprise.

- La participation des employés :

De nombreuses entreprises américaines utilisent divers programmes de participation des salariés, d’autogestion au sein des équipes et divers autres programmes de GRH. Cette participation des salariés a un effet sur la productivité de la main d’œuvre mais elle est plus avantageuse aux salariés que pour les entreprises (Freeman et al., 2000). Cappelli et Neumark (1999) ont montré que la participation des salariés et le transfert de pouvoir à ces derniers peuvent faire augmenter la productivité. Kruse (1993) a montré que certaines pratiques de GRH, et notamment la participation des salariés, ont un effet positif important sur la performance des entreprises.

- La coopération patronat-syndicat :

Black et Lynch (2001) ont montré que les entreprises syndiquées qui ont mis en place un système de rémunération incitatif à la performance ont une productivité plus forte que d’autres entreprises similaires non syndiquées. Les entreprises qui ont des relations patronales-syndicales plus traditionnelles, ont une productivité plus faible. Les syndicats peuvent jouer un rôle au niveau de la productivité à partir du moment où ils permettent une baisse des coûts d’adoption des nouvelles pratiques de GRH et incitent les salariés à la participation à ces changements.

1.3.Les pratiques de gestion de la qualité

Elles consistent en la normalisation et la certification des procédés de production et des produits, la gestion de la qualité totale GQT et l’amélioration de la relation avec les clients et fournisseurs. Les cycles de production sont de plus en plus courts, d’où la nécessité de renouveler constamment les produits et d’améliorer leur qualité (OCDE, 2000). Les pratiques de gestion de la qualité telles que les stratégies de normalisation, de certification et d’amélioration de la relation avec les clients et les fournisseurs, sont devenues essentielles dans un marché de plus en plus concurrentiel. Baldwin et Johnson (1998) attribuent à la gestion de la qualité une grande part de la performance des PME canadiennes. Les pratiques de gestion de la qualité sont axées sur un contrôle et un suivi continu de l’amélioration des procédés de fabrication, la réduction de la durée de cycle de production et des déchets,

l’amélioration de la qualité des produits, la pertinence du choix des fournisseurs et la qualité des composants et la satisfaction des clients.

- La certification :

La certification est une des principales composantes des pratiques de gestion de la qualité. Pour mettre en place la démarche qualité, les entreprises sont certifiées par un organisme indépendant afin d’obtenir une reconnaissance externe qui les valorise par rapport à leurs concurrentes. Elles ont généralement recours à un conseil externe. Ce dernier sert à l’élaboration de procédures, la sensibilisation du personnel ou l’établissement d’un système informatique. La démarche qualité est adoptée afin de maîtriser l’ensemble des processus conduisant jusqu’à la satisfaction des clients. L’utilisation des TIC peut être améliorée par la mise en œuvre d’une démarche qualité. En effet, cette dernière incite non seulement à rendre explicites les modes de travail mais aussi à identifier les processus stratégiques pour l’entreprise en s’appuyant notamment sur les normes de la série ISO (International

Organisation for Standardisation). Pour Easton et Jarrell (1998), la certification et la

normalisation constituent une stratégie essentielle de compétitivité et de performance des entreprises dans un marché très concurrentiel. La certification et la normalisation sont un outil privilégié pour structurer la démarche qualité. La certification ISO 9000 dans sa version 2000 garantit que le système de management de la qualité est fondé sur des principes dont l’approche processus et l’orientation client sont les plus importants. Elle est avant tout un outil de confiance entre clients et fournisseurs et peut être utilisée en interne ou à des fins de certification par un organisme tiers. Le facteur clé pour la réussite d’une démarche qualité comme d’une bonne appropriation des TIC dans l’entreprise reste l’implication du personnel et la qualité de sa formation.

- La gestion de la qualité totale GQT :

La gestion de la qualité totale GQT (Total Quality Management TQM) consiste en l'amélioration continue de la qualité et est fondé sur l'hypothèse que le coût de la qualité (c'est à dire le coût de développement des processus qui produisent des produits et des services de haute qualité) est inférieur au coût des défauts (inspection, reproduction et clients perdus) (Zell, 1997). La GQT est basé sur: les connaissances explicites sur les exigences des clients et les changements dans les processus ; le choix des fournisseurs sur la base de la qualité plutôt que sur le prix ; des équipes pour identifier et résoudre les problèmes de qualité ; les outils statistiques (cartes de contrôle) pour le suivi et le contrôle continu et des outils de gestion des processus pour améliorer l'efficacité de l'équipe.

La GQT permet l'affinement des processus, mais ne comporte généralement pas de changement radical, et ne modifie pas fondamentalement les systèmes de fabrication de masse. Les programmes de GQT sont généralement commencés et menés par la direction, mais nécessitent une approche verticale à la fois avec les employés et les cadres avec des responsabilités particulières. On donne aux employés de la production les moyens de contrôle et de maîtrise des techniques de contrôle de la qualité tandis que la direction a la responsabilité globale pour les différents systèmes. La GQT est devenue populaire dans les années 1980, inspirée par le succès japonais avec les « cercles de qualité » pour la résolution de problèmes qui ont conduit à des produits de très haute qualité. Cependant, les tentatives de créer des cercles de qualité dans certaines entreprises aux États-Unis n'ont pas été aussi réussies, à cause en partie à des problèmes de motivation des travailleurs (Zell, 1997).

- La gestion des relations clients :

L’intensification de la concurrence peut mener à la baisse de la fidélité des clients et représente une raison importante de l'attention accordée aux relations clients. Les entreprises mettent en œuvre des approches qui dépassent les services marketing traditionnels. La gestion des relations client (Customer Relationship Management CRM) consiste à définir une stratégie autour des besoins des clients plutôt que des caractéristiques des produits. La connaissance globale des clients permet aux entreprises d’innover et de prévoir les tendances du marché. Les entreprises utilisent une grande variété d’outils basées sur des TIC dans leurs relations client. Les commerciaux sur le terrain sont complétés par des sites Web et des centres d'appel interactifs. La technologie avancée de base de données, l'intégration d’internet, l'automatisation du personnel de vente et les applications multimédia sont les fondations pour une communication efficace avec les clients. L’'exploitation des données ainsi que les nouveaux modèles d’analyse de données ont remplacé les enquêtes traditionnelles et ont permis aux entreprises d’avoir une information précise sur le comportement de leurs clients.