Leadership transformationnel, transactionnel et laisser-faire

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L’étude des caractéristiques du leader qui contribuent à la mobilisation de son équipe représente l’un des objectifs principaux à l’origine de l’élaboration de plusieurs approches théoriques sur le leadership. Les approches transactionnelle et transformationnelle font partie de ces courants qui mettent en avant les facteurs du leadership qui ont un impact sur le niveau d’engagement des collaborateurs. La compréhension de ces approches permet non seulement de mettre en lumière le type de relation qui puisse exister entre un leader et ses subordonnés, mais aussi, elle offre la possibilité d’isoler les aspects qui font d’un chef de file un bon ou un mauvais leader au regard des résultats en termes de performance organisationnelle. De ce fait, nous souhaitons relever les aspects distinctifs de ces approches afin d’aborder un outil qui sert à mesurer les leaderships transformationnel, transactionnel et laisser-faire.

1.1. Éléments de distinction entre le leadership transformationnel, le leadership transactionnel et le laisser-faire

La notion de transformation n’est pas anodine dans cette approche transformationnelle du leadership. Elle constitue le postulat de base sur lequel repose le leadership transformationnel étudié par plusieurs chercheurs (Alimo-Metcalfe 1998 ; Bennis & Nanus, 1985 ; Bass, 1985 ; Burns, 1978). Perçu comme un leader charismatique (Conge & Kanungo, 1998), le leader transformationnel conduit ses subordonnés vers un dépassement de leurs propres intérêts pour privilégier les intérêts organisationnels. Il fait naître en eux un degré d’engagement qui les amène à adhérer aux objectifs qui sont les leurs. Le leader transformationnel représente un modèle qui inspire et motive ses subordonnés, en leur transmettant des valeurs et une vision claire sur la direction vers laquelle il souhaite conduire la destinée de l’organisation et par là, leur destinée. Ici l’individualité n’a pas sa place car tout le monde agit en termes d’objectifs communs. Le leadership transformationnel peut être défini comme un leadership d’inspiration motivationnel car non seulement il permet aux subordonnés de s’identifier à un modèle (le leader), à une cause commune et à un objectif commun, mais aussi à s’engager pour atteindre cet objectif.

Soulignons que la transformation s’opère à plusieurs niveaux, aussi bien à un niveau plus individuel qu’à un niveau collectif. Sur le plan individuel, le leader transformationnel prête attention aux besoins des subordonnés et les guide de sorte à les amener à développer leurs compétences. Sur le plan individuel, le leader transformationnel prête attention aux besoins des subordonnés et les guide de sorte à les amener à développer leurs compétences. Sur le plan collectif, il y a une mise en avant des intérêts du groupe plutôt que des intérêts

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individuels. Un leader peut considérer que sa démarche est réussie lorsque, grâce à son style de management, ce dernier est capable de se dire que nous avons atteint nos objectifs grâce à l’implication de tous les membres. Plusieurs éléments caractérisent un leader transformationnel. En effet, le charisme, la capacité à inspirer et à stimuler intellectuellement ses collaborateurs et la considération des besoins individualisés de ces derniers constituent des éléments distinctifs (Bass, 1985). Pour compléter, Alimo-Metcalfe (1998) parle de l’empathie, l’ouverture aux critiques ou encore l’enthousiasme et la capacité à communiquer une vision claire à ses subordonnés. Autant d’éléments qui mettent en avant un style de leadership qui soit davantage orienté vers les relations humaines que la production. Pour résumer, les principaux facteurs qui sous-tendent le leadership transformationnel (Lievens, Van Geit, & Coetsier, 1997) sont :

• Charisme : Le charisme aide le leader à diriger ses équipes car il lui octroie la

capacité de séduction, d’influence et même de fascination à travers son attitude et son action. Les leaders qui agissent comme des modèles, créent un sentiment d’identification, une vision partagée, et inculquent la fierté et la foi dans les subordonnés en surmontant les obstacles. Ce facteur est également connu sous l’appellation « influence idéalisée » (Lievens, Van Geit, & Coetsier, 1997, p. 417)

• Inspiration : étant donné que le leader se positionne comme un modèle, ce dernier

inspire par conséquent ses subordonnés. Il sait les pousser à accepter avec enthousiasme la poursuite d’objectifs en termes de missions qui leur sont assignés. C’est donc en montrant l’exemple que le leader va donner aux subordonnés des éléments d’identifications grâce auxquels ils vont pouvoir se mettre dans l’optique de satisfaire les besoins d’intérêt général.

• Stimulation intellectuelle : se traduit par la capacité du leader à encourager les

subordonnés à mettre en place de nouvelles stratégies d’action pour résoudre les problèmes auxquels ils font face. Il les pousse à être créatifs et à donner le meilleur d’eux-mêmes, à repenser leurs pratiques et à développer de nouvelles idées. Par son discours, ou son mode de communication, le leader ouvre les voies aux diverses possibilités qui s’offrent à ses collaborateurs. En somme, il les aide à développer leur talent, à valoriser leurs compétences.

• Considération individuelle : ce dernier facteur se caractérise par l’intérêt que le

leader va manifester à ses subordonnés, l’attention qu’il va leur accorder. Cette dimension peut se percevoir grâce à la communication, au respect interpersonnel et à

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la reconnaissance de l’importance de la place occupée par chacun dans l’organisation générale, mais aussi la reconnaissance des besoins individuels.

Ces quatre facteurs représentent la philosophie de base du leadership transformationnel, qui par essence a pour principal objectif d’aider les subordonnés à développer leur potentiel au bénéfice de l’organisation. Cela passe par un dépassement de soi et une détermination à faire mieux en permanence.

Non pas opposé, selon nous, au leadership transformationnel, mais plutôt basé sur une autre conception de gestion, le leadership transactionnel est quant à lui un leadership plus orienté vers la tâche, la production. Il élude le développement du potentiel des subordonnés, et ne s’inscrit par conséquent pas dans une vision à long terme. Le leadership transformationnel repose sur la promesse d’une récompense en échange du respect de certains engagements pris par les subordonnés auprès de leur supérieur hiérarchique. Ce style de gestion peut avoir des effets positifs sur la productivité, même si ces effets ne sont valables qu’au moment de l’action. Deux principaux facteurs caractérisent le leadership transactionnel (Bass, 1985) :

• Récompense contingente : la récompense se caractérise par un avantage ou une

sanction attribuée en échange d’une action réalisée ou d’un comportement attendu. Ici le leader va récompenser les efforts consentis par les subordonnés en leur attribuant des avantages préalablement présentés. La récompense est définie sur la base d’un engagement contractuel qui stipule clairement ce qui est susceptible d’être obtenu en cas de réalisation des objectifs. À l’inverse, si les objectifs ne sont pas atteints, il est possible d’attribuer des sanctions à l’encontre des subordonnés. Ces derniers travaillent avec à l’esprit l’obtention d’une promotion par exemple, d’une augmentation de salaire. En somme, ce sont les intérêts personnels qui priment et qui amènent les subordonnés à redoubler d’efforts.

• Gestion par exception (active ou passive) : le style de gestion transactionnel, comme

son nom l’indique, met en scène des transactions entre le leader et ses subordonnés. Ces transactions sont consignées comme des contrats à respecter de part et d’autre, le gestionnaire n’intervient que lorsque les subordonnés ne respectent pas les termes du “contrat’’. Bass et Avolio (1994) font état d’une gestion soit active soit passive. Elle est active lorsque le leader cherche à anticiper la survenue d’erreurs potentielles, et passive lorsque ce dernier intervient seulement après le non-respect des règles.

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Le leadership transformationnel est basé sur une relation moins portée sur des avantages matériels alors que le leadership transactionnel met en avant ces récompenses matérielles en faveur d’un travail fait par les subordonnés. Ainsi, pour le leader transformationnel, l’atteinte des objectifs organisationnels passe par le développement du potentiel de ces subordonnés. Les styles de leadership transformationnel et transactionnel se positionnent tous deux dans une forme de continuum et représentent deux extrêmes. Dans ce continuum, l’un est le point basique, le moins élaboré (transactionnel) selon lequel le leader agit sur les intérêts personnels des subordonnés ; et l’autre, le côté le plus abouti et le plus complet (transformationnel) dans lequel le leader amène les subordonnés à dépasser leurs propres intérêts. Il y a un autre élément qui est au niveau le plus basique de ce continuum, c’est le leadership de type laisser-faire.

Le leadership laisser-faire se caractérise par une absence (ou très peu) d’intervention du chef file dans l’organisation du travail. Il laisse ses subordonnés prendre les décisions et travailler comme ils le sentent. Même si ce type de leadership peut être avantageux dans certains cas (lorsque le leader souhaite développer le potentiel de son équipe, surtout lorsque ces derniers sont motivés et qui recherchent de nouveaux défis), le leadership de type laisser-faire ressemble plus à une forme de démission et à un manque d’implication du leader et « est caractérisé par un échec général de la part du leader à la prise de responsabilité » (Saint-Michel, 2010, p.184-185). Il « démontre des absences fréquentes et un manque d’implication durant les moments importants » (Ibidem). Les maîtres mots du leadership laisser-faire sont donc la non-prise de responsabilité, le manque d’implication et l’évitement en termes de prise de décisions du leader.

La différence entre ces trois versants du leadership peut être observée dans les comportements mis en place par les leaders au quotidien. À travers une démarche méthodologique validée, il est possible de mesurer ces comportements afin de déterminer l’approche qui est plus utilisée par les dirigeants.

1.2. Mesurer le leadership transformationnel, transactionnel et laisser-faire

Les facteurs d’identification des différents styles de leadership permettent non seulement de déterminer les comportements propices à une meilleure gestion, mais également à isoler ces facteurs en termes de comportements susceptibles d’être appris ou acquis. Être capable de mesurer ces styles de leadership a constitué l’objet d’étude chez plusieurs chercheurs

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Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001 ; Alban-Metcalfe & Alimo-Metcalfe, 2000 ; Bass & Avolio, 1989). Ils ont élaboré une multitude d’instruments de mesure des styles de leadership. L’instrument qui nous intéresse particulièrement est le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Avolio & Bass, 2004 ; Bass & Avolio, 1989). Nous pensons en effet qu’il nous permettra de mieux orienter notre travail en tenant compte de plusieurs aspects en rapport avec les leaderships transformationnel, transactionnel et laisser-faire afin de rester dans ce continuum dont nous parlions dans la partie précédente. En effet, Le Questionnaire Multifactoriel sur le Leadership (MLQ) mesure la fréquence des comportements des dirigeants de sorte qu’il est très proche de l’environnement réel et a une validité élevée.

L’une des particularités du MLQ est qu’en plus de mesurer les comportements relatifs au leadership transformationnel et au leadership transactionnel, il tient également compte du leadership basé sur un style nommé « laisser-faire ». Nous avons donc d’un côté un style de leadership pour lequel le leader fournit des récompenses contingentes à ses subordonnés en échange du travail fait, de l’autre côté le leader transformationnel qui se donne pour mission d’impliquer ses subordonnés de manière totalement volontaire à travers une relation de confiance, et à côté de tout ceci, un style de leadership plutôt désintéressé ou assez neutre, pour lequel le leader ne s’implique pas au moment opportun. Il s’exclut de la prise de décisions ou alors il repousse au maximum les échéances.

Le MLQ nous permet de mesurer ces différentes dimensions qui vont des leaders passifs aux leaders très impliqués, en passant par la transformation des subordonnés en leaders eux-mêmes. C’est l’une des mesures multifactorielles dans lesquelles le leader peut se positionner sur un éventail d’échelles décrivant des comportements spécifiques d’une part. Et d’autre part, le point de vue des subordonnés peut également être recueilli par la réponse à un certain nombre de questions à travers lesquelles ils décrivent le comportement effectif de leur supérieur hiérarchique. Cette démarche nous semble assez intéressante, car elle permet d’analyser comment chaque partie perçoit la situation de leadership qui les implique mutuellement. Le MLQ peut donc permettre de relever les caractéristiques de trois styles de leadership et aide les individus à découvrir comment ils s’évaluent, et comment les personnes qui travaillent avec eux les apprécient.

III. Analyse du lien entre l’exercice du leadership et le pouvoir dans les contextes