4. CADRE METHODOLOGIQUE
4.2.2 La trame des questions
Ci-après se trouve la trame des questions pour les entretiens effectués. Elle tient compte du temps à disposition avec les enquêtés, à savoir de 45 minutes. Néanmoins, certains participants étant moins disponibles que d’autres, ce temps a varié d’un individu à l’autre. Ainsi, l’entretien
le plus court a duré 20 minutes, tandis que l’entretien le plus long s’est étendu sur une période de 90 minutes.
Les enquêtés n’ont pas reçu la trame d’entretien à l’avance de manière à ce qu’ils ne puissent pas « choisir » leur réponse et de favoriser une spontanéité. Ils ont toutefois été avertis, lors de la seconde prise de contact notamment, du sujet de la recherche ainsi que de sa problématique.
Thème 1 – Le parcours scolaire, professionnel et/ou académique
• Quel a été votre parcours scolaire ?
• Quel a été votre parcours professionnel ? Quels ont été les postes que vous avez occupés ?
• Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à privilégier une formation professionnelle plutôt qu’universitaire ? (Vice-versa)
Thème 2 – La formation et la formation continue
• Qu’est-ce qui vous a amené à vous inscrire dans cette formation ?
• Était-ce une formation imposée par votre employeur ? Ou s’agissait-il d’une formation
« de votre plein gré » ?
• Concernant la forme de cette formation suivie (formation académique / professionnelle, méthodes d’enseignement, profil des apprenants, durée de la formation, choix des modules, …), pourriez-vous m’en dire plus ?
• D’après vous, la formation suivie vous a-t-elle permis de développer les compétences managériales nécessaires ? La formation vous a-t-elle équipé pour votre (futur) poste ?
• Selon vous, existe-t-il des lacunes dans cette formation ?
• Connaissez-vous le « MBA » ? Qu’en pensez-vous ? Thème 3 – Le métier de manager
• Selon vous, qu’est-ce que « manager » ? Selon vous, quel est le rôle d’un manager ?
• Selon vous, quelles sont les caractéristiques d’un bon manager ? Quelles sont les qualités indispensables d’un manager ?
• Qu’aimeriez-vous que vos employés disent de vous ?
• Quelles sont les compétences nécessaires à l’exercice de votre activité ?
• Pourriez-vous me décrire une journée typique ?
Thème 4 – La professionnalisation
• Selon vous, qu’est-ce qui a été le plus professionnalisant ?
• Selon vous, est-ce vos diplômes qui ont le plus développé vos compétences (managériales) ? Ou l’expérience ? Ou les expériences de vie ? Ou bien, le « fait de faire » ?
Thème 5 – La gestion des compétences
• Selon vous, est-ce le rôle de l’organisation ou du collaborateur que de développer les compétences ? Pour quelles raisons ?
• Selon vous, est-ce le rôle du manager que de développer les compétences de son(ses) équipe(s) ?
4.3 Méthode de traitement des données : l’analyse de contenu
On peut définir l’analyse des discours comme le fait de « sélectionner et extraire les données susceptibles de permettre la confrontation des hypothèses aux faits. » (Blanchet & Gotman, 2007, p.89). Elle s’effectue sur base de retranscriptions ou de textes écrits, et non des enregistrements-vidéos ou audios.
On la distingue de l’analyse du contenu, dont les objectifs sont de « stabiliser le mode d’extraction du sens et produire des résultats répondant aux objectifs de la recherche. » (Blanchet & Gotman, 2007, p.89).
Ce n’est d’ailleurs pas leur seule divergence : d’une part, l’analyse du discours s’intéresse à l’ensemble des composants langagiers et concerne deux approches, l’analyse linguistique et l’analyse de contenu ; ainsi, d’autre part, cette dernière peut se définir comme une sous-composante de l’analyse du discours, qui se penche sur l’étude et la comparaison des sens du discours analysés et ce, dans le but d’actualiser les systèmes représentatifs de ces premiers. Elle est notamment très utilisée en psychologie sociale.
Pour en revenir au sens d’un discours, celui-ci est considéré comme une production, et non une donnée. Pourquoi ? L’auteur justifie cela par le fait qu’il s’agisse d’une « lecture orientée » (Blanchet & Gotman, 2007, p.90) car c’est par le traitement de l’entretien qu’un chercheur va sculpter le sens du discours considéré. Ainsi, selon ces diverses définitions susmentionnées, on peut penser que l’analyse de contenu est en fait le résumé d’un texte. Néanmoins, l’auteur s’attache à les distinguer : selon lui, un résumé épouse la logique et la cohérence du texte dans
un but de stockage ; à l’inverse, l’analyse de contenu ignore cette logique et part de ces hypothèses prédéfinies afin de décomposer le contenu en plusieurs unités élémentaires. Aussi, au contraire d’un résumé qui se donne pour objectif de simplifier le contenu d’un texte en sélectionnant les éléments principaux, l’analyse de contenu se veut restituer l’ensemble du contenu d’un texte de celui-ci en fonction de l’interprétation du chercheur et ce, sur base de ces premières hypothèses ; le but étant de ne pas devoir constamment retourner au corpus.
Blanchet & Gotman poursuivent en exposant les différentes formes d’analyses de contenu. Ils en distinguent ainsi 3 types :
- L’analyse par entretien intervient dans la phase initiale d’interprétation par le chercheur.
Elle renvoie au fait que « chaque singularité est porteuse du processus soit psychologique, soit sociologique que l’on veut analyser. » (Blanchet & Gotman, 2007, p.94). Ainsi, elle est particulièrement utile dans les études de cas clinique, l’ergonomie cognitive ou encore les récits de vie.
- L’analyse textuelle par la méthode ALCESTE intervient, elle, en cours d’analyse et non au préalable. Elle s’intéresse à « la fréquence des mots et de la structure formelle de leurs co-occurrences dans les énoncés d’un corpus donné » (Blanchet & Gotman, 2007, p.100). Créé par Reinert, il s’agit d’un logiciel reposant sur la formule du Khi2, qui s’emploie à la création de tableaux regroupant différents découpages d’unités sémantiques et permettant d’évaluer le poids des différents univers de référence mentionnés par les participants de l’enquête.
- L’analyse thématique apparaît également dans la phase initiale d’interprétation du chercheur. A l’inverse de l’analyse par entretien et, comme son nom l’indique, l’analyse thématique regroupe les discours par thèmes, ignorant ainsi la cohérence des entretiens considérés. Cette technique requiert donc la lecture des entretiens un par un et c’est ensuite, après leur lecture, que le chercheur identifie des thèmes d’analyse selon ses questions de départ (qui peuvent être reformulées après cette étape). Il est important de distinguer des thèmes principaux de thèmes secondaires car cela permet une meilleure décomposition de l’information recueillie, et donc un meilleur traitement de celle-ci.
En définitive, « L’entretien ne parle pas de lui-même » (Blanchet & Gotman, 2007, p.89) et c’est pourquoi, une analyse de contenu doit y être fidèle, auto-suffisante et restituer l’ensemble du corpus.
Dans le cadre de cette recherche, c’est l’analyse thématique qui a servi à traiter les données récoltées. En effet, afin de permettre le meilleur traitement des entretiens et de favoriser la démarche exploratoire, l’analyse thématique s’est avérée particulièrement appropriée pour traiter un matériau dense et permettre des aller-retours entre hypothèses et corpus (Blanchet &
Gotman, 2007, p.96).
4.3.1 Analyse thématique, la grille de catégorisation
Ci-après se trouve la grille de catégorisation (Cf. Annexe 2), ou thématique, ayant servi à décortiquer le discours des entretiens effectués. Elle est toutefois vide d’extraits afin de protéger certaines données confidentielles confiées par les participants.
La profession de manager
4.4 Présentation de l’échantillon
Une fois les questions de recherche formulées, la sélection de la population ainsi que la constitution du corpus surviennent. En effet, cette étape vise à « sélectionner les catégories de personnes que l’on veut interroger, et à quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu’ils sont en position de produire des réponses aux questions que l’on se pose. » (Blanchet & Gotman, 2007, pp.46-47).
A l’inverse d’une recherche quantitative, la recherche qualitative ne vise pas la représentativité de la population interrogée, mais il est toutefois important de veiller à choisir un échantillon adéquat. En effet, Ruquoy écrit :
« on interroge un nombre limité de personnes. La question de la représentativité au sens statistique du terme ne se pose donc pas. Le critère qui détermine la valeur de l’échantillon devient son adéquation avec les objectifs de recherche en prenant comme principe de diversifier les personnes interrogées et en vérifiant qu’aucune situation importante n’a été oubliée.
Dans cette optique, les individus ne sont pas choisis en fonction de l’importance numérique de la catégorie qu’ils représentent mais plutôt en raison de leur caractère exemplaire. » (Ruquoy, 1995, p.72).10
Ainsi, afin de constituer un échantillon adéquat, divers critères ont été pris en compte.
Dans un premier temps, la taille de ce premier est basé sur « la taille minimale requise pour obtenir des résultats avec un degré de confiance satisfaisant », écrit Thiétart (2007). Il aurait évidemment été idéal d’avoir un échantillon plus large, de manière à permettre une plus grande confiance aux résultats obtenus mais ce ne fut pas possible, en raison du manque de temps et de non-réponses auprès de diverses personnes contactées. De plus, le principe de saturation a également guidé ce choix : en effet, « à partir d’un certain nombre d’entretiens les informations recueillies apparaissent redondantes et semblent n’apporter plus rien de nouveau » (Blanchet &
Gotman, 2007, p.50).
Ensuite, la population interrogée a été définie en tant que « cadre ayant des collaborateurs à gérer ». Inspirée par les méthodes de sélection, j’ai ainsi défini certains critères de manière à
10 In Albarello, L. (2003). Apprendre à chercher, L'acteur social et la recherche scientifique. Bruxelles : De Boeck.
constituer l’échantillon adapté à la présente recherche. Afin de mieux comprendre la nature du travail de ces cadres, il était notamment important que l’échantillon soit composé de managers et de personnes engageant les managers, de manière à pouvoir identifier d’éventuelles différences dans la compréhension du cahier des charges de ces premiers. Il était également important que la population soit issue de différents types d’organisation, autant bien privée que publique, de manière à comprendre l’éventuelle influence de la politique de formation sur certains propos des enquêtés. Le critère de l’âge se voulait également couvrir un large panel, à savoir des jeunes cadres et des cadres plus expérimentés ayant de nombreuses années d’expérience derrière eux. Finalement, je voulais permettre une diversification dans le genre de la population interrogée mais ce ne fut malheureusement pas possible : d’une part, car celle-ci est constituée à la grande majorité d’hommes et, d’autre part, car les femmes ayant été contactées m’ont laissé sans réponse.
En ce qui concerne la réalisation des entretiens, ceux-ci ont été enregistrés de manière à garantir une retranscription de l’intégralité du texte et ce, au contraire de la simple prise de notes par exemple. De plus, l’enregistrement permet une meilleure attention de l’enquêteur pendant l’entretien, favorisant notamment les relances par exemple.
Huit entretiens ont ainsi été menés : sept avec des cadres dirigeants et intermédiaires puis un, avec un étudiant en management qui terminera sa formation initiale d’ici peu. Ces personnes interrogées ont été contactées par réseau personnel. Je connaissais ainsi certains d’entre eux, notamment rencontrés en stage, tandis que d’autres, je les rencontrais pour la première fois et dont le contact m’avait été transmis par des connaissances personnelles. Par conséquent, l’échantillon constitué est le résultat d’opportunités qui se sont présentées à moi ; c’est pourquoi, il est important de noter qu’une vingtaine de personnes ont été contactées et, sur ce panel, seules huit d’entre elles ont répondu présentes à l’exercice interlocutoire.
4.4.1 Le profil des interviewés
Le tableau ci-dessous se veut présenter le profil des personnes interrogées. Ainsi, comme on le remarque dans ce premier, ce sont tous des hommes, ayant des fonctions différentes au sein d’organisations également différentes. Si ce sont pour la majorité des cadres intermédiaires, à savoir des managers qui ont peu de collaborateurs à gérer, l’on peut toutefois voir que deux d’entre eux sont des cadres dirigeants, à la tête d’une moyenne11 ou grande organisation.
Interviewé Genre Âge
Pour des raisons de confidentialité, le tableau ci-dessus présente des noms d’emprunt afin de garantir au maximum l’anonymat des personnes interrogées.
11 Moyennes entreprises = 50-249 employés ; Grandes entreprises = 250+, selon la Statistique structurelle des entreprises (STATENT) de l'Office fédéral de la statistique (OFS).
Consulté via : https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/politique-pme/politique-pme-faits-et-chiffres/chiffres-sur-les-pme/entreprises-et-emplois.html
5. Résultats
Ce chapitre présente les résultats saillants obtenus au moyen de huit entretiens menés auprès de sept cadres, dirigeants et intermédiaires, et auprès d’un étudiant en management. Il s’agit de mettre en lumière leurs perceptions quant au développement de leurs compétences managériales. Ce sera également l’occasion de comprendre leurs conceptions du métier de manager et de l’identité de ce dernier, ainsi que de découvrir leurs impressions sur les deux voies principales de formation initiale.
Notez également que, certaines réponses étant redondantes dans les entretiens menés, seuls les verbatims les plus représentatifs et les plus saillants seront présentés dans ce chapitre. Vous pouvez retrouver plus d’extraits dans les grilles de catégorisation présentes dans les annexes (cf.
Annexe 2).
5.1 Perceptions sur la profession de manager
Lorsque l’on étudie les perceptions des managers sur le développement de leurs compétences professionnelles, il est important, dans un premier temps, de comprendre quelle est leur vision de la profession managériale. Cela peut en effet avoir une influence sur les attributions qu’ils font ensuite quant au développement de ces compétences. C’est pourquoi, dans les entretiens, j’ai abordé la question de la définition d’un manager, ainsi que de son rôle dans l’organisation afin de saisir les conceptions de ces huit cadres (ou futurs cadres).
5.1.1 Conceptions des rôles d’un manager
En demandant aux personnes interrogées de définir le rôle d’un manager, tous ont donné des réponses différentes. S’il n’y a donc pas de consensus, des points communs apparaissent toutefois.
En voici deux exemples :
« C’est de la gestion de personnel, allant des démarches de l’engagement jusqu’à l’accompagnement à la fin de services, gestion des conflits, gestion du temps,
accompagnement à la mobilité, à l’évolution, à l’atteinte des objectifs fixés… aux restrictions budgétaires aussi. »
(Entretien A, l. 50-53, Annexe 2, p. 3)
« Manager, ça veut dire leur offrir un cadre de travail où ils peuvent se développer, où ils peuvent continuer à se former, où ils peuvent aussi se développer professionnellement et puis garder les compétences, après c’est de la gestion temps, horaire, etc., c’est de la gestion administrative : évaluer les employés, on a tout un protocole dans notre institution de suivi de l’employé. Et puis après, c’est la gestion du quotidien, la supervision des traitements, d’être un partenaire ou une personne de contact disons, dans une question d’attitude ou de traitement médical qu’on peut avoir. »
(Entretien C, l. 40-46, Annexe 2, p. 4)
Si les expressions mobilisées ne sont pas toujours identiques, les activités discutées sont néanmoins similaires. En effet, ces deux cadres mentionnent la :
• Gestion de personnel,
• Gestion des conflits,
• Gestion du temps,
• Gestion horaire,
• Gestion administrative,
• Gestion du quotidien.
Il est intéressant de relever que toutes ces formes de gestion peuvent se regrouper dans la catégorie « gestion du personnel ». De plus, ils parlent également tous deux d’accompagner l’évolution, d’offrir un cadre de travail permettant le développement.
La prise de décisions est également un élément qui revient dans plusieurs discours :
« Il faut prendre des décisions mais il faut aussi faire appliquer les
décisions qui viennent du dessus et là, ce n’est pas nous qui les prenons, on les subit, on les répercute et on ne s’en dissocie pas. »
(Entretien A, l. 101-103, Annexe 2, p. 3)
« Être manager, c’est un art mais c’est aussi d’avoir un esprit critique, d’avoir plusieurs outils de gestion des personnes, mais aussi afin de prendre des choix, ce qui sera beaucoup
demandé, par rapport à un aspect critique. Je pense qu’il faut quand même de l’analyse, que ce soit analytique, axé objectif en prenant compte d’autres facteurs. Je pense qu’il sera beaucoup demandé au niveau de prendre des décisions, pour moi, surtout la prise de décisions. »
(Entretien H, l. 111-115, Annexe 2, p. 6)
Si les deux personnes interrogées utilisent le terme « prise de décision », une nuance est cependant à soulever : l’un parle de prendre des décisions et d’appliquer les décisions prises par sa hiérarchie, tandis que l’autre évoque le fait d’analyser une situation dans le but de prendre une décision ; ce dernier ne fait d’ailleurs aucune mention à la hiérarchie.
Un autre point commun cité plusieurs fois est le rôle du manager en tant que lien entre les collaborateurs et la hiérarchie.
Voici deux extraits qui illustrent cette idée :
« Je ne dois pas me dissocier de la décision de ma hiérarchie. Je dois pouvoir me l’approprier et puis faire adhérer mon équipe. »
(Entretien A, l. 98-99, Annexe 2, p. 3)
« Il faut être le traducteur des objectifs macro pour pouvoir les faire cascader et puis, dans les 2 sens, c’est une courroie de transmission entre le haut de la hiérarchie et l’équipe qu’on manage donc quand il y a quelque chose qui ne va pas, pouvoir aussi le faire remonter. C’est aussi quelqu’un qui doit être là, qui doit bien connaître le travail, les gens qui sont dans son équipe, pour pouvoir, forcément les évaluer, mais bien les soutenir, pouvoir évaluer le temps nécessaire à faire une tâche, pouvoir aider à prioriser les tâches, pouvoir aussi aider à protéger les gens de l’équipe s’il y a de la pression, du stress…
Essayer de faire des objectifs « smart », essayer qu’on ne soit pas dans une situation de stress ou de « lose-lose » comme on dit. Et puis après, c’est aussi quelqu’un qui doit montrer l’exemple, donc faire ce qu’il dit et dire ce qu’il fait. »
(Entretien B, l. 66-75, Annexe 2, p. 4)
Ces deux extraits mettent le doigt sur le rôle du cadre en tant qu’agent de liaison entre sa hiérarchie et les collaborateurs à sa charge. Si le premier soulève l’importance de représenter fidèlement les décisions prises par ses supérieurs, le second souligne une autre situation : il
s’exprime en effet sur le fait de représenter son équipe et les soucis qui peuvent la concerner, face à sa hiérarchie. On voit ainsi apparaître deux flux :
• Hiérarchie ð Manager ð Collaborateurs
• Collaborateurs ð Manager ð Hiérarchie
Le premier ne fait mention que du premier de ces flux, tandis que le second enquêté parle des deux.
Un cadre se distingue des autres interviewés car, selon lui :
« Pour moi, un manager, ça veut juste rien dire. » (Entretien E, l. 219, Annexe 2, p. 5)
« Pour moi, manager c’est pas un métier » (Entretien E, l. 388, Annexe 2, p. 6)
Ses propos diffèrent grandement de ceux des autres individus interrogés car il estime que le management n’est pas un métier.
Il a tout de même donné des explications quant au rôle d’un manager, ou d’un cadre :
« On doit quotidiennement veiller à ce que les délais soient respectés, veiller à ce que les gens sachent ce qu’ils ont à faire, de prioriser leur travail »
(Entretien E, l. 61-62, Annexe 2, p. 5)
« S’assurer que les projets continuent d’avancer parce qu’on a pris des engagements »
(Entretien E, l. 66-67, Annexe 2, p. 5)
« Regarder tout ce qui peut bloquer la machine, comme un grain de sable dans un rouage, et peut risquer l’institution. Puis, après, avant de commencer réellement le quotidien, c’est de gérer les conflits, c’est que majoritairement, la problématique des ressources humaines, malheureusement, prend la majorité du temps »
(Entretien E, l. 71-74, Annexe 2, p. 5)
Pour ce cadre, qui ne conçoit pas le management comme un métier, lorsqu’il résume sa fonction ou son quotidien, l’on y retrouve plusieurs éléments communs aux discours des autres interviewés. Observons notamment la gestion des conflits ou encore la gestion du temps, du quotidien, exprimées sous la forme de « prioriser le travail » et de « s’assurer de l’avancement des projets ».
Il est intéressant de noter que, si les propos des personnes interrogées sont tous distincts, tous se
Il est intéressant de noter que, si les propos des personnes interrogées sont tous distincts, tous se