Conceptions des rôles d’un manager

En demandant aux personnes interrogées de définir le rôle d’un manager, tous ont donné des réponses différentes. S’il n’y a donc pas de consensus, des points communs apparaissent toutefois.

En voici deux exemples :

« C’est de la gestion de personnel, allant des démarches de l’engagement jusqu’à l’accompagnement à la fin de services, gestion des conflits, gestion du temps,

accompagnement à la mobilité, à l’évolution, à l’atteinte des objectifs fixés… aux restrictions budgétaires aussi. »

(Entretien A, l. 50-53, Annexe 2, p. 3)

« Manager, ça veut dire leur offrir un cadre de travail où ils peuvent se développer, où ils peuvent continuer à se former, où ils peuvent aussi se développer professionnellement et puis garder les compétences, après c’est de la gestion temps, horaire, etc., c’est de la gestion administrative : évaluer les employés, on a tout un protocole dans notre institution de suivi de l’employé. Et puis après, c’est la gestion du quotidien, la supervision des traitements, d’être un partenaire ou une personne de contact disons, dans une question d’attitude ou de traitement médical qu’on peut avoir. »

(Entretien C, l. 40-46, Annexe 2, p. 4)

Si les expressions mobilisées ne sont pas toujours identiques, les activités discutées sont néanmoins similaires. En effet, ces deux cadres mentionnent la :

• Gestion de personnel,

• Gestion des conflits,

• Gestion du temps,

• Gestion horaire,

• Gestion administrative,

• Gestion du quotidien.

Il est intéressant de relever que toutes ces formes de gestion peuvent se regrouper dans la catégorie « gestion du personnel ». De plus, ils parlent également tous deux d’accompagner l’évolution, d’offrir un cadre de travail permettant le développement.

La prise de décisions est également un élément qui revient dans plusieurs discours :

« Il faut prendre des décisions mais il faut aussi faire appliquer les

décisions qui viennent du dessus et là, ce n’est pas nous qui les prenons, on les subit, on les répercute et on ne s’en dissocie pas. »

(Entretien A, l. 101-103, Annexe 2, p. 3)

« Être manager, c’est un art mais c’est aussi d’avoir un esprit critique, d’avoir plusieurs outils de gestion des personnes, mais aussi afin de prendre des choix, ce qui sera beaucoup

demandé, par rapport à un aspect critique. Je pense qu’il faut quand même de l’analyse, que ce soit analytique, axé objectif en prenant compte d’autres facteurs. Je pense qu’il sera beaucoup demandé au niveau de prendre des décisions, pour moi, surtout la prise de décisions. »

(Entretien H, l. 111-115, Annexe 2, p. 6)

Si les deux personnes interrogées utilisent le terme « prise de décision », une nuance est cependant à soulever : l’un parle de prendre des décisions et d’appliquer les décisions prises par sa hiérarchie, tandis que l’autre évoque le fait d’analyser une situation dans le but de prendre une décision ; ce dernier ne fait d’ailleurs aucune mention à la hiérarchie.

Un autre point commun cité plusieurs fois est le rôle du manager en tant que lien entre les collaborateurs et la hiérarchie.

Voici deux extraits qui illustrent cette idée :

« Je ne dois pas me dissocier de la décision de ma hiérarchie. Je dois pouvoir me l’approprier et puis faire adhérer mon équipe. »

(Entretien A, l. 98-99, Annexe 2, p. 3)

« Il faut être le traducteur des objectifs macro pour pouvoir les faire cascader et puis, dans les 2 sens, c’est une courroie de transmission entre le haut de la hiérarchie et l’équipe qu’on manage donc quand il y a quelque chose qui ne va pas, pouvoir aussi le faire remonter. C’est aussi quelqu’un qui doit être là, qui doit bien connaître le travail, les gens qui sont dans son équipe, pour pouvoir, forcément les évaluer, mais bien les soutenir, pouvoir évaluer le temps nécessaire à faire une tâche, pouvoir aider à prioriser les tâches, pouvoir aussi aider à protéger les gens de l’équipe s’il y a de la pression, du stress…

Essayer de faire des objectifs « smart », essayer qu’on ne soit pas dans une situation de stress ou de « lose-lose » comme on dit. Et puis après, c’est aussi quelqu’un qui doit montrer l’exemple, donc faire ce qu’il dit et dire ce qu’il fait. »

(Entretien B, l. 66-75, Annexe 2, p. 4)

Ces deux extraits mettent le doigt sur le rôle du cadre en tant qu’agent de liaison entre sa hiérarchie et les collaborateurs à sa charge. Si le premier soulève l’importance de représenter fidèlement les décisions prises par ses supérieurs, le second souligne une autre situation : il

s’exprime en effet sur le fait de représenter son équipe et les soucis qui peuvent la concerner, face à sa hiérarchie. On voit ainsi apparaître deux flux :

• Hiérarchie ð Manager ð Collaborateurs

• Collaborateurs ð Manager ð Hiérarchie

Le premier ne fait mention que du premier de ces flux, tandis que le second enquêté parle des deux.

Un cadre se distingue des autres interviewés car, selon lui :

« Pour moi, un manager, ça veut juste rien dire. » (Entretien E, l. 219, Annexe 2, p. 5)

« Pour moi, manager c’est pas un métier » (Entretien E, l. 388, Annexe 2, p. 6)

Ses propos diffèrent grandement de ceux des autres individus interrogés car il estime que le management n’est pas un métier.

Il a tout de même donné des explications quant au rôle d’un manager, ou d’un cadre :

« On doit quotidiennement veiller à ce que les délais soient respectés, veiller à ce que les gens sachent ce qu’ils ont à faire, de prioriser leur travail »

(Entretien E, l. 61-62, Annexe 2, p. 5)

« S’assurer que les projets continuent d’avancer parce qu’on a pris des engagements »

(Entretien E, l. 66-67, Annexe 2, p. 5)

« Regarder tout ce qui peut bloquer la machine, comme un grain de sable dans un rouage, et peut risquer l’institution. Puis, après, avant de commencer réellement le quotidien, c’est de gérer les conflits, c’est que majoritairement, la problématique des ressources humaines, malheureusement, prend la majorité du temps »

(Entretien E, l. 71-74, Annexe 2, p. 5)

Pour ce cadre, qui ne conçoit pas le management comme un métier, lorsqu’il résume sa fonction ou son quotidien, l’on y retrouve plusieurs éléments communs aux discours des autres interviewés. Observons notamment la gestion des conflits ou encore la gestion du temps, du quotidien, exprimées sous la forme de « prioriser le travail » et de « s’assurer de l’avancement des projets ».

Il est intéressant de noter que, si les propos des personnes interrogées sont tous distincts, tous se recoupent néanmoins sur différents points. Ces diverses définitions peuvent donc se retrouver dans le verbatim suivant :

« Conduire, prévoir, anticiper, planifier, analyser, négocier, concilier, développer. » (Entretien D, l. 25, Annexe 2, p. 5)

Cet extrait résume diverses conceptions sur la profession de manager, où « conduire, développer, prévoir, anticiper, planifier, analyser » peuvent renvoyer à la gestion du personnel, la gestion du temps ainsi qu’à la prise de décisions.