Management et motivation

Le sujet de la motivation est également évoqué à plusieurs reprises. Dans un premier temps, elle est citée comme un rôle du manager de favoriser la motivation de ses collaborateurs et ce, dans le but que ces derniers puissent bien travailler.

Voici quelques extraits qui appuient cela :

« En accompagnant certains collaborateurs, en les stimulant, en les formant, en les poussant à se dépasser, en les responsabilisant, en les intégrant dans les décisions, en les écoutant et en leur donnant une direction. »

(Entretien A, l. 88-90, Annexe 2, p. 3)

« C’est d’avoir une cohérence dans l’entreprise déjà, par rapport aux tâches à effectuer et de booster l’équipe, c’est-à-dire qu’il y ait une bonne harmonisation du groupe et que tout le monde s’entende. »

(Entretien G, l. 30-32, Annexe 2, p. 6)

« C’est quelqu’un qui va donner envie de travailler avec lui, avec l’entreprise et il va les motiver. Et, pour moi, ça va passer par quelque chose de très simple, c’est de les responsabiliser, de les impliquer beaucoup plus dans les résultats, dans l’atteinte des objectifs et que ce ne soit plus des exécutants mais qu’ils soient partie prenante des résultats. » (Entretien F, l. 2-5, Annexe 2, p. 14)

« Un esprit critique, suivi… Un bon manager, faut qu’il sache gérer l’aspect humain, comment motiver, ne pas juste donner des ordres. Il faut plus un leader qu’un tyran.

On nous a montré toutes ces études qui ont été faites par rapport aux managers « du passé », comparés aux managers « du présent », un manager sera plus un leader qu’un tyran. » (Entretien H, l. 143-146, Annexe 2, p. 14)

Ces extraits soulignent que les cadres interviewés accordent une importance particulière à la motivation de leur équipe. Par ailleurs, deux d’entre eux se rejoignent sur un moyen pour y parvenir : la responsabilisation des collaborateurs en les impliquant dans les décisions ou les objectifs visés. Dans l’entretien G, le doigt est mis sur la motivation en tant que levier de cohésion de l’équipe et, dans l’entretien H, la motivation est liée au concept de leader : l’enquêté distingue ce dernier du tyran de par la motivation ou le fait de simplement donner des ordres.

Dans un second temps, la motivation n’est plus celle des collaborateurs mais celle du manager.

Dans ses qualités de leader, il est notamment mentionné que ce dernier doit aspirer à inspirer ses collaborateurs de manière à les amener où il veut. L’inspiration est ici comprise comme une forme de motivation dans le sens où elle sert à diriger les employés de la meilleure façon qu’il soit et cela passe par la motivation de ceux-ci, comme vu dans le paragraphe précédent.

Voici un verbatim qui démontre cela :

« Je pense que c’est beaucoup de réflexion personnelle. On commence déjà par être humble, connaître ses limites, d’avoir… après, il y a des compétences qu’on acquiert : la priorisation, l’analyse, la disponibilité… et puis, après il faut aussi quelque part montrer aux gens de l’intérêt. Donc ce n’est pas que du respect, c’est-à-dire une sorte d’élan positif et… proximité.

Après, dans l’idéal, il faut pouvoir être inspirant pour pouvoir amener les gens à aller dans la direction qu’on prône. Et puis, il faut aussi savoir mettre des limites, il faut savoir dire non quand il faut et puis, parfois, il faut savoir donner son avis… enfin parfois, il faut toujours donner son avis. Et puis voilà, il faut avoir ses principes. »

(Entretien B, l. 219-226, Annexe 2, p. 10)

Dans cette conception, la motivation se traduit par le caractère inspirant du manager, lui permettant d’amener son équipe dans la direction visée.

Finalement, la notion de charisme se lie aussi à celle de la motivation. Il est mentionné que c’est par le charisme qu’un manager peut donner envie, motiver ses équipes. On retrouve donc à nouveau l’idée que la motivation des équipes passe par celle du cadre qui les dirige.

Voici deux extraits qui montrent la manière dont les personnes interrogées ont décrit le charisme comme étant intrinsèquement lié aux qualités qui font un leader :

« Je pense que l’on n’est pas charismatique en étant assis, en se taisant. Au bout d’un moment, il faut qu’il y ait une action qui soit prise, ou une posture.

Quelqu’un qui est dans un coin, il peut avoir le « charme » qu’il veut, mais si au bout d’un moment il ne se pose pas avec un ton de voix, avec un sens dans ce qu’il dit, avec une vision, c’est toute la notion intellectuelle qui va derrière qui fait que vous êtes charismatique, que vous êtes suivi, qu’on vous écoute, que quand vous dites des choses, elles sont concluantes, elles ont du sens... Savoir mener une équipe, d’avoir envie de suivre quelqu’un, c’est ça quelqu’un qui a du charisme pour moi. »

(Entretien A, l. 149-156, Annexe 2, p. 8)

« C’est un mélange de tout mais c’est clair que s’il a du charisme.

Pour moi, essentiellement, il faut qu’il ait un certain leadership, c’est-à-dire qu’il donne envie de travailler avec. »

(Entretien F, l. 20-21, Annexe 2, p. 14)

Le charisme est ainsi perçu comme la capacité d’un leader à donner envie de travailler avec lui ou de le suivre.

5.2 Perceptions sur la crédibilité du manager

En demandant aux interviewés de définir les rôles du manager et les qualités nécessaires pour remplir ces tâches, un concept a rapidement émergé : celui de crédibilité et de légitimité.

Rappelons, d’une part, que la crédibilité peut se définir comme la qualité de quelque chose, ou de quelqu’un qui peut être cru et que, d’autre part, la légitimité désigne la caractéristique d’une chose ou d’une personne ayant droit, étant fondé en droit (Larousse, 2019). Dans les faits, les deux notions se sont confondues, entremêlées lors des entretiens.

5.2.1 Crédibilité et réussite

Il ressort ainsi de ces échanges que la crédibilité est dépendante d’une certaine réussite ; un manager doit être compétent pour pouvoir être crédible.

Voici quelques verbatims qui en attestent :

« L’expérience et la formation je dirais que c’est les deux prérequis pour obtenir un poste, mais après la crédibilité, vous la gagnez par les actions menées. » (Entretien A, l. 115-117, Annexe 2, p. 15)

« Sur la durée. Sur la durée, en démontrant mon succès. » (Entretien D, l. 69, Annexe 2, p. 16)

« En réussissant des projets, en atteignant des objectifs, en développant l’entreprise, en diversifiant les prestations, … »

(Entretien D, l. 71-72, Annexe 2, p. 16)

« Celui qui rate toutes ses opérations et je suis sous ses ordres, il est pas crédible à mes yeux, il peut avoir toutes les compétences managériales, tous les titres qu’il veut, ça change quoi, c’est un blaireau. Je vais pas faire ce qu’il me dit, je peux pas respecter ce qu’il me dit, il les rate toutes. »

(Entretien E, l. 363-366, Annexe 2, p. 16)

Ces cadres mentionnent tous l’importance du succès, de la réussite dans la crédibilité d’un manager. Si le fait de réussir des projets est un gage de compétence et donc de crédibilité, à l’inverse, comme le montre ce dernier verbatim, l’échec met en péril le rôle du cadre.

Il est intéressant de noter que, dans le dernier extrait ci-dessus, le cadre ait pris l’exemple d’un médecin-chef, ou d’un directeur d’hôpital ; en bref, d’un médecin ayant des responsabilités hiérarchiques. Plus encore, il distingue le rôle du médecin de celui de manager et fait passer ce dernier au second plan : en effet, selon cette personne, il vaut mieux un bon médecin qui soit mauvais manager, qu’un bon manager qui soit mauvais médecin.

5.2.2 Légitimité et ascension progressive

Dans la demande d’explicitation des compétences nécessaires à la crédibilité d’un manager, la moitié des entretiens a fait apparaître le besoin d’ascension progressive. En d’autres termes, pour une partie des cadres interrogés, si un manager souhaite être légitime face à ses collaborateurs, il doit avoir gravi les échelons au sein de l’entreprise afin de comprendre tout son fonctionnement et c’est seulement ainsi qu’il pourra bien diriger.

Voici quelques extraits qui illustrent cette idée :

« On a toujours eu une culture de promotion interne » (Entretien F, l. 93, Annexe 2, p. 18)

« Je pense qu’on doit comprendre tout le business pour aspirer à diriger. »

(Entretien B, l. 335, Annexe 2, p. 17)

« Il doit connaître l’équipe, il doit connaître le métier. » (Entretien D, l. 144, Annexe 2, p. 17)

« Il doit commencer en bas car, comme je l’ai dit, pour devenir manager, tu dois comprendre la base, tu dois parler le même langage que la base et tu seras plus respecté par tes pairs à terme. Je trouve que ce qu’on doit changer dans l’accès à ces postes de management, c’est l’acceptation d’un rythme, qu’on commence tous au même niveau, qu’il n’y a pas de raison de mettre un manager qui ne comprenne rien au domaine, rien au métier. On commence tous au même niveau, par contre le rythme, c’est comme un plan de carrière… »

(Entretien E, l. 381-386, Annexe 2, p. 18)

Ces quelques cadres défendent ainsi l’idée d’une ascension progressive du manager dans l’entreprise. Selon eux, cela permettrait de connaître le métier, l’entreprise et son fonctionnement, tout le business. D’après leurs propos, il s’agirait même d’une qualité requise pour aspirer à être un bon manager, lui conférant, ou non, sa légitimité.

5.3 Responsabilité du développement des compétences des collaborateurs

Lors des entretiens, un point intéressant a été soulevé : celui de la responsabilité du développement des collaborateurs. Après avoir donné une définition des rôles d’un manager, les enquêtés se sont ensuite exprimés sur le développement des compétences de leurs équipes et de si cela faisait partie, ou non, de leurs attributions.

5.3.1 Attribution au collaborateur

Dans leur définition du rôle d’un manager, les propos des cadres ont dévoilé certaines disparités quant à la responsabilité du développement des compétences des collaborateurs.

Voici quelques extraits où cette responsabilité est imputée au collaborateur-même :

« Je pense qu’elle appartient d’abord au collaborateur en tout premier lieu. Le manager, lui, il est là pour accompagner le collaborateur. C’est le collaborateur lui-même qui doit être son propre moteur de changement, d’évolution, d’éveil technologique, qui doit être acteur de sa carrière finalement. Et les ressources humaines et le management sont là pour « détecter des talents » et les accompagner, soit les pousser. »

(Entretien A, l. 59-63, Annexe 2, p. 24)

« Les compétences des employés, c’est leur responsabilité numéro 1. Après moi, je suis là pour les accompagner, mais c’est fini le temps de dire « ah moi je pense que tu dois faire ci ou ça », en tout cas moi je ne le vois pas du tout comme ça. Après, c’est essentiel qu’ils se développent. Ils ont chacun un plan de développement pour, chaque année, essayer d’avoir des objectifs nouveaux, ou plus larges. »

(Entretien B, l. 115-119, Annexe 2, p. 24)

Ces deux cadres se rejoignent sur le rôle qu’a le collaborateur dans le développement de ses compétences et, plus largement, dans sa carrière professionnelle. L’un d’eux (B) justifie cela notamment par un refus d’imposition qu’il voit comme non ancré dans les pratiques actuelles.

Tandis que l’autre (A) explique cette responsabilité en rendant le collaborateur actif de son évolution, de son développement ; en opposition peut-être à une certaine passivité.

5.3.2 Attribution à l’organisation / au manager

A l’inverse, parmi l’ensemble des cadres interrogés, un seul d’entre eux attribue l’entière responsabilité au manager de développer les compétences des employés :

« C’est le rôle du manager. »

(Entretien F, l. 142, Annexe 2, p. 25)

Un second cadre prend en partie la responsabilité du développement, dans le sens où il propose des formations à ses employés.

En voici l’extrait :

« On leur offre des formations externes avec des autres entreprises où c’est des points plus spécifiques qui sont traités et où ils sortent avec un diplôme. Donc oui, on leur donne des formations en externe ou, des fois, tout bêtement, on fait des échanges d’apprentis avec certaines entreprises pour justement qu’ils puissent aller dans des autres entreprises, qu’ils voient d’autres techniques et qu’ils apprennent des nouvelles choses. » (Entretien G, l. 53-58, Annexe 2, p. 25)

Choisissant les verbes « offrir » puis « donner », cela ne donne qu’une vague idée de la responsabilité de former ses collaborateurs. Néanmoins, le fait de proposer suppose que l’employé ne doit pas prendre l’initiative de lui-même, mais plutôt accepter, ou refuser, la proposition de la hiérarchie.

Finalement, un troisième interviewé se situe entre les deux positions susmentionnées, c’est-à-dire qu’il attribue la responsabilité à la fois au collaborateur et à l’entreprise.

Voici le verbatim qui démontre cette idée :

« Je pense que c’est plus du côté employé qu’entreprise, mais l’entreprise doit donner connaissance à ses employés de ces formations, leur donner aussi la possibilité de se former, que l’entreprise ait des journées d’information par rapport à ça par exemple… Je pense que l’entreprise a aussi son rôle à jouer. »

(Entretien H, l. 204-207, Annexe 2, p. 25)

S’il considère que le collaborateur a son rôle à jouer dans le développement de ses compétences et qu’il s’agit d’une de ses responsabilités, il reconnaît toutefois le rôle de l’entreprise dans celui-ci et notamment, l’importance pour cette dernière de mettre en place des mesures qui favorisent cela.

5.4 Perceptions sur le choix des parcours de formation initiale

Afin de comprendre les attributions des cadres quant au développement de leurs compétences managériales, il était important de comprendre leur parcours de formation ainsi que leur opinion sur les divers parcours de formation initiale possibles.

5.4.1 Niveau de formation des cadres

Afin de situer les différents niveaux de formation des cadres, le tableau ci-après présente le niveau de formation initiale et le plus haut niveau de formation atteint (par formation continue).

Interviewés Fonction Plus haut niveau

Entretien A Cadre intermédiaire Apprentissage (CFC) Université (MAS) Louis,

Entretien B Cadre intermédiaire Université (Licence) Université (MAS) Maxime,

Entretien C Cadre intermédiaire Université (Doctorat) -

Lucas,

Entretien D Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Université (CAS)

Clément,

Entretien E Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Université (DAS)

Valentin,

Entretien F Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Brevet fédéral

Arthur,

Entretien G Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) -

Alexis,

Entretien H Etudiant Université (MAS) -

Pour information, le tiret indique que le niveau de formation initiale n’a pas changé et que le cadre, qui a pu suivre des formations continues certifiantes, ne l’a pas fait à un niveau plus élevé que lors de sa formation initiale.

On remarque ainsi que deux parcours de formation initiale principaux apparaissent : l’apprentissage ou l’université.

5.4.2 Impressions sur la voie par apprentissage (CFC)

Une fois les niveaux de formation des personnes interrogées identifiées, deux parcours de formation initiale sont apparus : la voie par apprentissage (CFC) et la voie universitaire. C’est pourquoi, j’ai demandé aux personnes interrogées de me donner leur opinion quant à ces deux voies de formation, apprentissage ou université.

Voici deux extraits, du même entretien, qui illustrent les impressions recueillies sur la voie par apprentissage :

« Il y avait des gens qui avaient fait un CFC et je dirais que, dans la formation, ils avaient du mal à… c’était très praticopratique, dès qu’il fallait faire de l’analyse, de la synthèse, un petit peu prendre du recul, ils avaient un peu de mal. Alors, il ne faut pas généraliser mais je pense que l’avantage de l’uni,

c’est que ça donne une certaine systématique de raisonnement qui permet de dire « ok, j’ai telles données devant moi, qu’est-ce que j’en fais ? ». »

(Entretien B, l. 166-171, Annexe 2, p. 26)

« En faisant un CFC, je pense que c’est un petit peu plus aussi monodisciplinaire, dans le sens où vous êtes formé sur une discipline et après, il faut être reformé sur d’autres si on veut bouger. »

(Entretien B, l. 181-183, Annexe 2, p. 26)

Ce cadre formule donc quelques réserves quant à la formation par apprentissage et lui reproche notamment sa monodisciplinarité ; d’après lui, au contraire de l’université, qui prône des cursus plutôt interdisciplinaires et qui permet donc d’adopter une vision systémique.

A l’inverse, l’on retrouve des propos de cadres qui défendent la voie par apprentissage.

En voici deux exemples :

« Parce qu’il a la pratique. Parce qu’il a la maîtrise du monde de l’entreprise avant la maîtrise de la théorie. »

(Entretien D, l. 181-182, Annexe 2, p. 27)

« Quelqu’un qui n’aurait pas fait les études, il aurait peut-être dit

« allez stop, arrêtez maintenant, je suis navré, j’ai mer**, mais on va discuter », mais il le fait parce qu’il y croit. Et il ne le fait pas, parce qu’on lui a appris qu’il fallait discuter avec les syndicats et gentiment se les mettre dans la poche parce qu’il y a une manière de communiquer, parce que ça, c’est faux-***. »

(Entretien E, l. 232-236, Annexe 2, p. 27)

D’une part, le premier interviewé défend la voie par apprentissage de par ce qu’elle permet de développer des connaissances, des compétences en entreprise. Par ailleurs, il soutient ses propos en expliquant que l’apprentissage permet de « donner la possibilité à quelqu’un qui n’a pas suivi un parcours académique de rattraper celui-ci. » (Entretien D, l. 176-178, Annexe 2, p.27).

L’avantage perçu est donc celui de la pratique.

Et, d’autre part, le second interviewé défend la voie par apprentissage en s’opposant à la voie universitaire : en effet, selon lui, un universitaire aurait davantage tendance à vouloir appliquer

une recette apprise, tandis qu’un individu ayant suivi un parcours par voie d’apprentissage tendrait plus à suivre ses convictions ; il parle en effet de « croire ».

Il est important de noter que les personnes qui défendent cette voie de formation initiale sont issues de celle-ci, c’est-à-dire qu’ils ont tous fait un apprentissage en formation initiale.

5.4.3 Impressions sur la voie universitaire

Regardons maintenant du côté de la voie universitaire. Pour cela, voici quelques extraits qui attaquent le parcours académique :

« J’ai des gens en face de moi qui ont fait des diplômes et qui essaient d’appliquer des théories et le problème, c’est qu’avec des gens comme moi, ça ne passe pas, car il n’y a rien à expliquer, parfois il faut faire les choses, il faut faire le travail, il faut mettre les mains dedans et puis, c’est souvent des gens qui ne sont jamais passés par ces étapes-là. »

(Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27)

« Ils sont tous formatés en plus, à l’identique, pour devenir managers, ils s’engagent entre eux, etc. Je trouve ça ridicule dans le sens où c’est pas parce que t’as fait les études que j’ai plus confiance en quelqu’un. »

(Entretien E, l. 178-181, Annexe 2, p. 27)

« J’ai aucune confiance en ces formations, à part mettre des mots, mettre des courants sur un certain nombre de choses mais je te dirais que, dans mon cas, c’est le cas de toutes les formations que je fais : elles viennent juste confronter ou confirmer certains de mes choix dans certaines situations, mais c’est tout, je n’apprends rien de plus » (Entretien E, l. 253-257, Annexe 2, p. 28)

« Mais c’est gâché que d’aller faire 4 ans d’uni, d’accéder à des postes qu’ils auraient pu atteindre par la formation professionnelle et au moins comprendre les gens, la culture du métier. »

(Entretien E, l. 399-401, Annexe 2, p. 28)

L’ensemble des verbatims présentés ci-dessus sont extraits du même entretien. En effet, lorsque j’ai posé la question à d’autres cadres, aucun de ceux-ci n’a pris position pour l’une ou l’autre voie. Il est intéressant de noter que seule la personne ayant fait un apprentissage en formation initiale et n’ayant pas suivi de formation continue par la voie académique (universitaire) est celle ayant pris position pour attaquer cette dernière.

On peut ainsi remarquer, dans ses propos, qu’il défend la voie par apprentissage en présentant l’argument de « faire les choses » (Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27). Selon lui, les managers ayant un profil universitaire auraient tendance à trop vouloir appliquer des théories apprises et ce, au détriment de la pratique. Par ailleurs, cette dernière permettrait aussi, d’après lui, de mieux comprendre les collaborateurs et la culture du métier. Il reproche aussi aux formations universitaires de ne rien apprendre de plus que ce qui peut être appris « sur le

On peut ainsi remarquer, dans ses propos, qu’il défend la voie par apprentissage en présentant l’argument de « faire les choses » (Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27). Selon lui, les managers ayant un profil universitaire auraient tendance à trop vouloir appliquer des théories apprises et ce, au détriment de la pratique. Par ailleurs, cette dernière permettrait aussi, d’après lui, de mieux comprendre les collaborateurs et la culture du métier. Il reproche aussi aux formations universitaires de ne rien apprendre de plus que ce qui peut être appris « sur le

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