Légitimité et ascension progressive

Dans la demande d’explicitation des compétences nécessaires à la crédibilité d’un manager, la moitié des entretiens a fait apparaître le besoin d’ascension progressive. En d’autres termes, pour une partie des cadres interrogés, si un manager souhaite être légitime face à ses collaborateurs, il doit avoir gravi les échelons au sein de l’entreprise afin de comprendre tout son fonctionnement et c’est seulement ainsi qu’il pourra bien diriger.

Voici quelques extraits qui illustrent cette idée :

« On a toujours eu une culture de promotion interne » (Entretien F, l. 93, Annexe 2, p. 18)

« Je pense qu’on doit comprendre tout le business pour aspirer à diriger. »

(Entretien B, l. 335, Annexe 2, p. 17)

« Il doit connaître l’équipe, il doit connaître le métier. » (Entretien D, l. 144, Annexe 2, p. 17)

« Il doit commencer en bas car, comme je l’ai dit, pour devenir manager, tu dois comprendre la base, tu dois parler le même langage que la base et tu seras plus respecté par tes pairs à terme. Je trouve que ce qu’on doit changer dans l’accès à ces postes de management, c’est l’acceptation d’un rythme, qu’on commence tous au même niveau, qu’il n’y a pas de raison de mettre un manager qui ne comprenne rien au domaine, rien au métier. On commence tous au même niveau, par contre le rythme, c’est comme un plan de carrière… »

(Entretien E, l. 381-386, Annexe 2, p. 18)

Ces quelques cadres défendent ainsi l’idée d’une ascension progressive du manager dans l’entreprise. Selon eux, cela permettrait de connaître le métier, l’entreprise et son fonctionnement, tout le business. D’après leurs propos, il s’agirait même d’une qualité requise pour aspirer à être un bon manager, lui conférant, ou non, sa légitimité.

5.3 Responsabilité du développement des compétences des collaborateurs

Lors des entretiens, un point intéressant a été soulevé : celui de la responsabilité du développement des collaborateurs. Après avoir donné une définition des rôles d’un manager, les enquêtés se sont ensuite exprimés sur le développement des compétences de leurs équipes et de si cela faisait partie, ou non, de leurs attributions.

5.3.1 Attribution au collaborateur

Dans leur définition du rôle d’un manager, les propos des cadres ont dévoilé certaines disparités quant à la responsabilité du développement des compétences des collaborateurs.

Voici quelques extraits où cette responsabilité est imputée au collaborateur-même :

« Je pense qu’elle appartient d’abord au collaborateur en tout premier lieu. Le manager, lui, il est là pour accompagner le collaborateur. C’est le collaborateur lui-même qui doit être son propre moteur de changement, d’évolution, d’éveil technologique, qui doit être acteur de sa carrière finalement. Et les ressources humaines et le management sont là pour « détecter des talents » et les accompagner, soit les pousser. »

(Entretien A, l. 59-63, Annexe 2, p. 24)

« Les compétences des employés, c’est leur responsabilité numéro 1. Après moi, je suis là pour les accompagner, mais c’est fini le temps de dire « ah moi je pense que tu dois faire ci ou ça », en tout cas moi je ne le vois pas du tout comme ça. Après, c’est essentiel qu’ils se développent. Ils ont chacun un plan de développement pour, chaque année, essayer d’avoir des objectifs nouveaux, ou plus larges. »

(Entretien B, l. 115-119, Annexe 2, p. 24)

Ces deux cadres se rejoignent sur le rôle qu’a le collaborateur dans le développement de ses compétences et, plus largement, dans sa carrière professionnelle. L’un d’eux (B) justifie cela notamment par un refus d’imposition qu’il voit comme non ancré dans les pratiques actuelles.

Tandis que l’autre (A) explique cette responsabilité en rendant le collaborateur actif de son évolution, de son développement ; en opposition peut-être à une certaine passivité.

5.3.2 Attribution à l’organisation / au manager

A l’inverse, parmi l’ensemble des cadres interrogés, un seul d’entre eux attribue l’entière responsabilité au manager de développer les compétences des employés :

« C’est le rôle du manager. »

(Entretien F, l. 142, Annexe 2, p. 25)

Un second cadre prend en partie la responsabilité du développement, dans le sens où il propose des formations à ses employés.

En voici l’extrait :

« On leur offre des formations externes avec des autres entreprises où c’est des points plus spécifiques qui sont traités et où ils sortent avec un diplôme. Donc oui, on leur donne des formations en externe ou, des fois, tout bêtement, on fait des échanges d’apprentis avec certaines entreprises pour justement qu’ils puissent aller dans des autres entreprises, qu’ils voient d’autres techniques et qu’ils apprennent des nouvelles choses. » (Entretien G, l. 53-58, Annexe 2, p. 25)

Choisissant les verbes « offrir » puis « donner », cela ne donne qu’une vague idée de la responsabilité de former ses collaborateurs. Néanmoins, le fait de proposer suppose que l’employé ne doit pas prendre l’initiative de lui-même, mais plutôt accepter, ou refuser, la proposition de la hiérarchie.

Finalement, un troisième interviewé se situe entre les deux positions susmentionnées, c’est-à-dire qu’il attribue la responsabilité à la fois au collaborateur et à l’entreprise.

Voici le verbatim qui démontre cette idée :

« Je pense que c’est plus du côté employé qu’entreprise, mais l’entreprise doit donner connaissance à ses employés de ces formations, leur donner aussi la possibilité de se former, que l’entreprise ait des journées d’information par rapport à ça par exemple… Je pense que l’entreprise a aussi son rôle à jouer. »

(Entretien H, l. 204-207, Annexe 2, p. 25)

S’il considère que le collaborateur a son rôle à jouer dans le développement de ses compétences et qu’il s’agit d’une de ses responsabilités, il reconnaît toutefois le rôle de l’entreprise dans celui-ci et notamment, l’importance pour cette dernière de mettre en place des mesures qui favorisent cela.

5.4 Perceptions sur le choix des parcours de formation initiale

Afin de comprendre les attributions des cadres quant au développement de leurs compétences managériales, il était important de comprendre leur parcours de formation ainsi que leur opinion sur les divers parcours de formation initiale possibles.

5.4.1 Niveau de formation des cadres

Afin de situer les différents niveaux de formation des cadres, le tableau ci-après présente le niveau de formation initiale et le plus haut niveau de formation atteint (par formation continue).

Interviewés Fonction Plus haut niveau

Entretien A Cadre intermédiaire Apprentissage (CFC) Université (MAS) Louis,

Entretien B Cadre intermédiaire Université (Licence) Université (MAS) Maxime,

Entretien C Cadre intermédiaire Université (Doctorat) -

Lucas,

Entretien D Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Université (CAS)

Clément,

Entretien E Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Université (DAS)

Valentin,

Entretien F Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) Brevet fédéral

Arthur,

Entretien G Cadre dirigeant Apprentissage (CFC) -

Alexis,

Entretien H Etudiant Université (MAS) -

Pour information, le tiret indique que le niveau de formation initiale n’a pas changé et que le cadre, qui a pu suivre des formations continues certifiantes, ne l’a pas fait à un niveau plus élevé que lors de sa formation initiale.

On remarque ainsi que deux parcours de formation initiale principaux apparaissent : l’apprentissage ou l’université.

5.4.2 Impressions sur la voie par apprentissage (CFC)

Une fois les niveaux de formation des personnes interrogées identifiées, deux parcours de formation initiale sont apparus : la voie par apprentissage (CFC) et la voie universitaire. C’est pourquoi, j’ai demandé aux personnes interrogées de me donner leur opinion quant à ces deux voies de formation, apprentissage ou université.

Voici deux extraits, du même entretien, qui illustrent les impressions recueillies sur la voie par apprentissage :

« Il y avait des gens qui avaient fait un CFC et je dirais que, dans la formation, ils avaient du mal à… c’était très praticopratique, dès qu’il fallait faire de l’analyse, de la synthèse, un petit peu prendre du recul, ils avaient un peu de mal. Alors, il ne faut pas généraliser mais je pense que l’avantage de l’uni,

c’est que ça donne une certaine systématique de raisonnement qui permet de dire « ok, j’ai telles données devant moi, qu’est-ce que j’en fais ? ». »

(Entretien B, l. 166-171, Annexe 2, p. 26)

« En faisant un CFC, je pense que c’est un petit peu plus aussi monodisciplinaire, dans le sens où vous êtes formé sur une discipline et après, il faut être reformé sur d’autres si on veut bouger. »

(Entretien B, l. 181-183, Annexe 2, p. 26)

Ce cadre formule donc quelques réserves quant à la formation par apprentissage et lui reproche notamment sa monodisciplinarité ; d’après lui, au contraire de l’université, qui prône des cursus plutôt interdisciplinaires et qui permet donc d’adopter une vision systémique.

A l’inverse, l’on retrouve des propos de cadres qui défendent la voie par apprentissage.

En voici deux exemples :

« Parce qu’il a la pratique. Parce qu’il a la maîtrise du monde de l’entreprise avant la maîtrise de la théorie. »

(Entretien D, l. 181-182, Annexe 2, p. 27)

« Quelqu’un qui n’aurait pas fait les études, il aurait peut-être dit

« allez stop, arrêtez maintenant, je suis navré, j’ai mer**, mais on va discuter », mais il le fait parce qu’il y croit. Et il ne le fait pas, parce qu’on lui a appris qu’il fallait discuter avec les syndicats et gentiment se les mettre dans la poche parce qu’il y a une manière de communiquer, parce que ça, c’est faux-***. »

(Entretien E, l. 232-236, Annexe 2, p. 27)

D’une part, le premier interviewé défend la voie par apprentissage de par ce qu’elle permet de développer des connaissances, des compétences en entreprise. Par ailleurs, il soutient ses propos en expliquant que l’apprentissage permet de « donner la possibilité à quelqu’un qui n’a pas suivi un parcours académique de rattraper celui-ci. » (Entretien D, l. 176-178, Annexe 2, p.27).

L’avantage perçu est donc celui de la pratique.

Et, d’autre part, le second interviewé défend la voie par apprentissage en s’opposant à la voie universitaire : en effet, selon lui, un universitaire aurait davantage tendance à vouloir appliquer

une recette apprise, tandis qu’un individu ayant suivi un parcours par voie d’apprentissage tendrait plus à suivre ses convictions ; il parle en effet de « croire ».

Il est important de noter que les personnes qui défendent cette voie de formation initiale sont issues de celle-ci, c’est-à-dire qu’ils ont tous fait un apprentissage en formation initiale.

5.4.3 Impressions sur la voie universitaire

Regardons maintenant du côté de la voie universitaire. Pour cela, voici quelques extraits qui attaquent le parcours académique :

« J’ai des gens en face de moi qui ont fait des diplômes et qui essaient d’appliquer des théories et le problème, c’est qu’avec des gens comme moi, ça ne passe pas, car il n’y a rien à expliquer, parfois il faut faire les choses, il faut faire le travail, il faut mettre les mains dedans et puis, c’est souvent des gens qui ne sont jamais passés par ces étapes-là. »

(Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27)

« Ils sont tous formatés en plus, à l’identique, pour devenir managers, ils s’engagent entre eux, etc. Je trouve ça ridicule dans le sens où c’est pas parce que t’as fait les études que j’ai plus confiance en quelqu’un. »

(Entretien E, l. 178-181, Annexe 2, p. 27)

« J’ai aucune confiance en ces formations, à part mettre des mots, mettre des courants sur un certain nombre de choses mais je te dirais que, dans mon cas, c’est le cas de toutes les formations que je fais : elles viennent juste confronter ou confirmer certains de mes choix dans certaines situations, mais c’est tout, je n’apprends rien de plus » (Entretien E, l. 253-257, Annexe 2, p. 28)

« Mais c’est gâché que d’aller faire 4 ans d’uni, d’accéder à des postes qu’ils auraient pu atteindre par la formation professionnelle et au moins comprendre les gens, la culture du métier. »

(Entretien E, l. 399-401, Annexe 2, p. 28)

L’ensemble des verbatims présentés ci-dessus sont extraits du même entretien. En effet, lorsque j’ai posé la question à d’autres cadres, aucun de ceux-ci n’a pris position pour l’une ou l’autre voie. Il est intéressant de noter que seule la personne ayant fait un apprentissage en formation initiale et n’ayant pas suivi de formation continue par la voie académique (universitaire) est celle ayant pris position pour attaquer cette dernière.

On peut ainsi remarquer, dans ses propos, qu’il défend la voie par apprentissage en présentant l’argument de « faire les choses » (Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27). Selon lui, les managers ayant un profil universitaire auraient tendance à trop vouloir appliquer des théories apprises et ce, au détriment de la pratique. Par ailleurs, cette dernière permettrait aussi, d’après lui, de mieux comprendre les collaborateurs et la culture du métier. Il reproche aussi aux formations universitaires de ne rien apprendre de plus que ce qui peut être appris « sur le terrain » et il accentue ses propos en expliquant que cette voie formaterait même les managers.

Ce formatage semble renvoyer à la manière dont sont formés ces cadres, de sorte qu’ils seraient poussés à adopter un mode de fonctionnement précis.

5.5 Attribution du développement des compétences managériales

Le but principal des entretiens était de soulever les attributions faites par les managers quant aux situations ayant permis de développer leurs compétences managériales.

Pour rappel, l’on distingue les situations formelles des situations informelles (cf. Cadre méthodologique) ; dans cette distinction, des sous-catégories ont été effectuées de manière à spécifier les situations. Ainsi, dans les situations informelles, on différencie les attributions à l’expérience développée par le travail sur le terrain aux attributions à des qualités personnelles, intrinsèques à la personne du manager. Pour ce qui est des situations formelles, aucune sous-catégorie de situations n’a été effectuée pour la simple raison que cette sous-catégorie regroupe l’ensemble des formations suivies (cf. Cadre théorique) ; ces dernières se définissent comme étant les formations suivies, certifiantes ou non.. Finalement, une dernière catégorie rassemble ces deux types de situations.

5.5.1 Attribution aux situations informelles – Expérience

Dans les situations informelles, qui s’opposent aux situations formelles, les cadres ont soulevé différents éléments auxquels ils attribuaient leurs compétences managériales. Parmi ces éléments, l’un est ressorti dans la grande majorité des entretiens : l’expérience.

Voici quelques verbatims qui soulignent cette idée :

« Les expériences de vie difficiles, privées et professionnelles. » (Entretien A, l. 128, Annexe 2, p. 20)

« C’est des stages où l’on est quand même dans un rôle subalterne hein et c’est normal, mais donc c’est difficile d’apprendre à gérer une équipe ou un projet. Je pense qu’il faut quand même un peu d’expérience. »

(Entretien B, l. 158-160, Annexe 2, p. 20)

« Il manque ce qu’il ne s’enseigne pas : c’est l’expérience. » (Entretien D, l. 51, Annexe 2, p. 21)

« Toutes ces étapes de vie, elles viennent parce que tu te les forges par rapport à ton caractère, par rapport à tes besoins, à tes envies et, à moment donné, tu te retrouves à devoir mettre ça en action, et c’est ça qui fait ressortir à mon avis des compétences managériales internes. »

(Entretien E, l. 246-249, Annexe 2, p. 22)

« Pour être manager, ça demande un panel de compétences mais, pour moi, c’est dans l’action car c’est en faisant les erreurs qu’on avance, c’est en créant des conflits avec collaborateurs qu’on se dit « ok, là j’ai pris une mauvaise décision ». Ça, tu peux pas l’apprendre. »

(Entretien E, l. 163-166, Annexe 2, p. 22)

Selon ces quelques cadres, dont les propos sont mentionnés ci-dessus, les compétences managériales se développeraient donc par l’expérience de vie : que ce soit des étapes de vie, difficiles ou non, dans la vie privée ou professionnelle, c’est en faisant qu’on devient manager.

Par ailleurs, l’un d’entre eux (D) souligne même le caractère « non enseignable » de l’expérience en expliquant justement que celle-ci ne s’enseigne pas.

Notons que, parmi les quatre entretiens cités, trois d’entre eux ont suivi leur formation initiale par la voie de l’apprentissage.

5.5.2 Attribution aux situations informelles - Qualités « naturelles »

Dans cette seconde « catégorie », l’on retrouve les cadres ayant attribué le développement de leurs compétences managériales à des qualités personnelles, intrinsèques.

Voici quelques extraits qui démontrent cela :

« Je pense qu’il y a certaines qualités, typiquement l’intérêt pour les autres, c’est quelque chose que si l’on a pas, je ne sais pas comment on peut le développer à travers soit des cours soit de l’expérience. C’est quelque chose que l’on a ou que l’on n’a pas. » (Entretien B, l. 234-237, Annexe 2, p. 20)

« Il y a aussi une question de personnalité et de charisme. Il y a des gens qui sont faits pour manager et d’autres pas. »

(Entretien D, l. 31-32, Annexe 2, p. 21)

« Indépendamment des études que tu peux être amené à faire, manager c’est une posture, c’est avoir envie. Aujourd’hui, il y a toujours quelqu’un qui prend le lead, j’ai pas besoin d’avoir fait des études pour prendre le lead, c’est une posture. »

(Entretien E, l. 150-152, Annexe 2, pp. 21-22)

« Le management c’est quelque chose que tu as ou que tu n’as pas. »

(Entretien E, l. 304-305, Annexe 2, p. 23)

En ce qui concerne ces quelques verbatims, une expression apparaît de manière assez flagrante :

« tu l’as ou tu ne l’as pas ». Cette dernière présume ici l’idée de qualités innées dont certaines

personnes seraient pourvues, tandis que d’autres non. Ainsi, seules les personnes ayant la capacité naturelle pour manager pourraient, selon ces propos cités, devenir de bons managers.

Il est toutefois important de noter que, dans le cas de l’entretien B, ce dernier parle de certaines qualités qui seraient naturelles et non de la profession de manager dans son entier comme ce peut être le cas dans les dire des entretiens D et E.

Des cadres ont nuancé ces propos sur certaines qualités « naturelles » en les liant à la notion d’expérience.

Voici donc deux verbatims qui couplent l’expérience et les qualités personnelles :

« Le charisme, c’est quelque chose que l’on a naturellement mais qu’on peut aussi travailler, notamment avec la posture, avec le langage… Voilà, c’est des choses que vous gagnez avec l’expérience si vous voulez. »

(Entretien A, l. 144-146, Annexe 2, p. 20)

« C’est surtout le fait que j’aie foncé « la tête dedans » parce que les compétences de manager que j’ai, ce n’est pas par rapport aux formations que je l’ai appris. Je suis plutôt dans l’optique que, quelqu’un pour gérer, c’est depuis la naissance… Enfin, on voit directement qui sera la personne qui sera un peu leader, qui va pouvoir avoir un bon « groove » et bien gérer le groupe, et d’autres non, ils sont plutôt là pour recevoir des directives et faire les plans. Donc moi, par rapport à ça, depuis gamin on va dire, j’étais toujours le leader, celui qui disait que faire. Pour moi donc, ça a surtout été le fait de me jeter à l’eau. »

(Entretien G, l. 61-67, Annexe 2, p. 23)

Le premier extrait, tiré de l’entretien A (cf. Annexe 2, p.20), lie l’expérience et une qualité vue comme « naturelle », le charisme. Selon ce manager, certains naissent avec certaines qualités qui peuvent toutefois se développer, chez d’autres individus, grâce à l’expérience. L’extrait rentre néanmoins dans la catégorie des qualités personnelles car, si certaines personnes naissent avec un niveau plus ou moins élevé d’une certaine qualité, le fait d’en être doté naturellement suppose que certains ne le sont peut-être pas du tout.

Le second extrait, issu cette fois de l’entretien G (cf. Annexe 2, p. 23), présente le leadership comme une compétence innée, naturelle. L’enquêté finit pourtant par expliquer que, s’il

présente cette qualité naturelle de leader, c’est surtout l’expérience qui lui a permis le développement de ses compétences managériales. Il s’agirait donc d’une combinaison entre expérience et qualités personnelles.

5.5.3 Attribution aux situation formelles – Formation

Cette partie se penche sur les attributions faites aux situations formelles en ce qui concerne le développement de compétences managériales des cadres interrogés.

Il ressort ainsi de leurs propos :

« Alors je dirais le brevet pour tout ce qui est technique : savoir rédiger un certificat de travail, connaître la loi sur le travail, ce genre de choses. Le brevet, c’est les aspects techniques, métier. Ensuite le master, le MAS, je dirais qu’il permet vraiment d’avoir une meilleure vision systémique et de développer encore plus la capacité d’analyse, une réflexion. »

(Entretien A, l. 128-131, Annexe 2, pp. 18-19)

« On peut apprendre des outils » (Entretien B, l. 230, Annexe 2, p. 19)

« Pour moi, c’était les formations en management. Parce que ça m’a donné des clés et des pistes pour … « Je pense bien faire mon travail parce que je suis chef donc je vais t’expliquer comment on fait » et finalement je m’aperçois que ça ne marche pas, donc il y a d’autres moyens. Si on ne me l’avait pas expliqué… Après, je suis

« Pour moi, c’était les formations en management. Parce que ça m’a donné des clés et des pistes pour … « Je pense bien faire mon travail parce que je suis chef donc je vais t’expliquer comment on fait » et finalement je m’aperçois que ça ne marche pas, donc il y a d’autres moyens. Si on ne me l’avait pas expliqué… Après, je suis

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