4. CADRE METHODOLOGIQUE
4.3.1 Analyse thématique, la grille de catégorisation
Ci-après se trouve la grille de catégorisation (Cf. Annexe 2), ou thématique, ayant servi à décortiquer le discours des entretiens effectués. Elle est toutefois vide d’extraits afin de protéger certaines données confidentielles confiées par les participants.
La profession de manager
4.4 Présentation de l’échantillon
Une fois les questions de recherche formulées, la sélection de la population ainsi que la constitution du corpus surviennent. En effet, cette étape vise à « sélectionner les catégories de personnes que l’on veut interroger, et à quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu’ils sont en position de produire des réponses aux questions que l’on se pose. » (Blanchet & Gotman, 2007, pp.46-47).
A l’inverse d’une recherche quantitative, la recherche qualitative ne vise pas la représentativité de la population interrogée, mais il est toutefois important de veiller à choisir un échantillon adéquat. En effet, Ruquoy écrit :
« on interroge un nombre limité de personnes. La question de la représentativité au sens statistique du terme ne se pose donc pas. Le critère qui détermine la valeur de l’échantillon devient son adéquation avec les objectifs de recherche en prenant comme principe de diversifier les personnes interrogées et en vérifiant qu’aucune situation importante n’a été oubliée.
Dans cette optique, les individus ne sont pas choisis en fonction de l’importance numérique de la catégorie qu’ils représentent mais plutôt en raison de leur caractère exemplaire. » (Ruquoy, 1995, p.72).10
Ainsi, afin de constituer un échantillon adéquat, divers critères ont été pris en compte.
Dans un premier temps, la taille de ce premier est basé sur « la taille minimale requise pour obtenir des résultats avec un degré de confiance satisfaisant », écrit Thiétart (2007). Il aurait évidemment été idéal d’avoir un échantillon plus large, de manière à permettre une plus grande confiance aux résultats obtenus mais ce ne fut pas possible, en raison du manque de temps et de non-réponses auprès de diverses personnes contactées. De plus, le principe de saturation a également guidé ce choix : en effet, « à partir d’un certain nombre d’entretiens les informations recueillies apparaissent redondantes et semblent n’apporter plus rien de nouveau » (Blanchet &
Gotman, 2007, p.50).
Ensuite, la population interrogée a été définie en tant que « cadre ayant des collaborateurs à gérer ». Inspirée par les méthodes de sélection, j’ai ainsi défini certains critères de manière à
10 In Albarello, L. (2003). Apprendre à chercher, L'acteur social et la recherche scientifique. Bruxelles : De Boeck.
constituer l’échantillon adapté à la présente recherche. Afin de mieux comprendre la nature du travail de ces cadres, il était notamment important que l’échantillon soit composé de managers et de personnes engageant les managers, de manière à pouvoir identifier d’éventuelles différences dans la compréhension du cahier des charges de ces premiers. Il était également important que la population soit issue de différents types d’organisation, autant bien privée que publique, de manière à comprendre l’éventuelle influence de la politique de formation sur certains propos des enquêtés. Le critère de l’âge se voulait également couvrir un large panel, à savoir des jeunes cadres et des cadres plus expérimentés ayant de nombreuses années d’expérience derrière eux. Finalement, je voulais permettre une diversification dans le genre de la population interrogée mais ce ne fut malheureusement pas possible : d’une part, car celle-ci est constituée à la grande majorité d’hommes et, d’autre part, car les femmes ayant été contactées m’ont laissé sans réponse.
En ce qui concerne la réalisation des entretiens, ceux-ci ont été enregistrés de manière à garantir une retranscription de l’intégralité du texte et ce, au contraire de la simple prise de notes par exemple. De plus, l’enregistrement permet une meilleure attention de l’enquêteur pendant l’entretien, favorisant notamment les relances par exemple.
Huit entretiens ont ainsi été menés : sept avec des cadres dirigeants et intermédiaires puis un, avec un étudiant en management qui terminera sa formation initiale d’ici peu. Ces personnes interrogées ont été contactées par réseau personnel. Je connaissais ainsi certains d’entre eux, notamment rencontrés en stage, tandis que d’autres, je les rencontrais pour la première fois et dont le contact m’avait été transmis par des connaissances personnelles. Par conséquent, l’échantillon constitué est le résultat d’opportunités qui se sont présentées à moi ; c’est pourquoi, il est important de noter qu’une vingtaine de personnes ont été contactées et, sur ce panel, seules huit d’entre elles ont répondu présentes à l’exercice interlocutoire.
4.4.1 Le profil des interviewés
Le tableau ci-dessous se veut présenter le profil des personnes interrogées. Ainsi, comme on le remarque dans ce premier, ce sont tous des hommes, ayant des fonctions différentes au sein d’organisations également différentes. Si ce sont pour la majorité des cadres intermédiaires, à savoir des managers qui ont peu de collaborateurs à gérer, l’on peut toutefois voir que deux d’entre eux sont des cadres dirigeants, à la tête d’une moyenne11 ou grande organisation.
Interviewé Genre Âge
Pour des raisons de confidentialité, le tableau ci-dessus présente des noms d’emprunt afin de garantir au maximum l’anonymat des personnes interrogées.
11 Moyennes entreprises = 50-249 employés ; Grandes entreprises = 250+, selon la Statistique structurelle des entreprises (STATENT) de l'Office fédéral de la statistique (OFS).
Consulté via : https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/politique-pme/politique-pme-faits-et-chiffres/chiffres-sur-les-pme/entreprises-et-emplois.html
5. Résultats
Ce chapitre présente les résultats saillants obtenus au moyen de huit entretiens menés auprès de sept cadres, dirigeants et intermédiaires, et auprès d’un étudiant en management. Il s’agit de mettre en lumière leurs perceptions quant au développement de leurs compétences managériales. Ce sera également l’occasion de comprendre leurs conceptions du métier de manager et de l’identité de ce dernier, ainsi que de découvrir leurs impressions sur les deux voies principales de formation initiale.
Notez également que, certaines réponses étant redondantes dans les entretiens menés, seuls les verbatims les plus représentatifs et les plus saillants seront présentés dans ce chapitre. Vous pouvez retrouver plus d’extraits dans les grilles de catégorisation présentes dans les annexes (cf.
Annexe 2).
5.1 Perceptions sur la profession de manager
Lorsque l’on étudie les perceptions des managers sur le développement de leurs compétences professionnelles, il est important, dans un premier temps, de comprendre quelle est leur vision de la profession managériale. Cela peut en effet avoir une influence sur les attributions qu’ils font ensuite quant au développement de ces compétences. C’est pourquoi, dans les entretiens, j’ai abordé la question de la définition d’un manager, ainsi que de son rôle dans l’organisation afin de saisir les conceptions de ces huit cadres (ou futurs cadres).
5.1.1 Conceptions des rôles d’un manager
En demandant aux personnes interrogées de définir le rôle d’un manager, tous ont donné des réponses différentes. S’il n’y a donc pas de consensus, des points communs apparaissent toutefois.
En voici deux exemples :
« C’est de la gestion de personnel, allant des démarches de l’engagement jusqu’à l’accompagnement à la fin de services, gestion des conflits, gestion du temps,
accompagnement à la mobilité, à l’évolution, à l’atteinte des objectifs fixés… aux restrictions budgétaires aussi. »
(Entretien A, l. 50-53, Annexe 2, p. 3)
« Manager, ça veut dire leur offrir un cadre de travail où ils peuvent se développer, où ils peuvent continuer à se former, où ils peuvent aussi se développer professionnellement et puis garder les compétences, après c’est de la gestion temps, horaire, etc., c’est de la gestion administrative : évaluer les employés, on a tout un protocole dans notre institution de suivi de l’employé. Et puis après, c’est la gestion du quotidien, la supervision des traitements, d’être un partenaire ou une personne de contact disons, dans une question d’attitude ou de traitement médical qu’on peut avoir. »
(Entretien C, l. 40-46, Annexe 2, p. 4)
Si les expressions mobilisées ne sont pas toujours identiques, les activités discutées sont néanmoins similaires. En effet, ces deux cadres mentionnent la :
• Gestion de personnel,
• Gestion des conflits,
• Gestion du temps,
• Gestion horaire,
• Gestion administrative,
• Gestion du quotidien.
Il est intéressant de relever que toutes ces formes de gestion peuvent se regrouper dans la catégorie « gestion du personnel ». De plus, ils parlent également tous deux d’accompagner l’évolution, d’offrir un cadre de travail permettant le développement.
La prise de décisions est également un élément qui revient dans plusieurs discours :
« Il faut prendre des décisions mais il faut aussi faire appliquer les
décisions qui viennent du dessus et là, ce n’est pas nous qui les prenons, on les subit, on les répercute et on ne s’en dissocie pas. »
(Entretien A, l. 101-103, Annexe 2, p. 3)
« Être manager, c’est un art mais c’est aussi d’avoir un esprit critique, d’avoir plusieurs outils de gestion des personnes, mais aussi afin de prendre des choix, ce qui sera beaucoup
demandé, par rapport à un aspect critique. Je pense qu’il faut quand même de l’analyse, que ce soit analytique, axé objectif en prenant compte d’autres facteurs. Je pense qu’il sera beaucoup demandé au niveau de prendre des décisions, pour moi, surtout la prise de décisions. »
(Entretien H, l. 111-115, Annexe 2, p. 6)
Si les deux personnes interrogées utilisent le terme « prise de décision », une nuance est cependant à soulever : l’un parle de prendre des décisions et d’appliquer les décisions prises par sa hiérarchie, tandis que l’autre évoque le fait d’analyser une situation dans le but de prendre une décision ; ce dernier ne fait d’ailleurs aucune mention à la hiérarchie.
Un autre point commun cité plusieurs fois est le rôle du manager en tant que lien entre les collaborateurs et la hiérarchie.
Voici deux extraits qui illustrent cette idée :
« Je ne dois pas me dissocier de la décision de ma hiérarchie. Je dois pouvoir me l’approprier et puis faire adhérer mon équipe. »
(Entretien A, l. 98-99, Annexe 2, p. 3)
« Il faut être le traducteur des objectifs macro pour pouvoir les faire cascader et puis, dans les 2 sens, c’est une courroie de transmission entre le haut de la hiérarchie et l’équipe qu’on manage donc quand il y a quelque chose qui ne va pas, pouvoir aussi le faire remonter. C’est aussi quelqu’un qui doit être là, qui doit bien connaître le travail, les gens qui sont dans son équipe, pour pouvoir, forcément les évaluer, mais bien les soutenir, pouvoir évaluer le temps nécessaire à faire une tâche, pouvoir aider à prioriser les tâches, pouvoir aussi aider à protéger les gens de l’équipe s’il y a de la pression, du stress…
Essayer de faire des objectifs « smart », essayer qu’on ne soit pas dans une situation de stress ou de « lose-lose » comme on dit. Et puis après, c’est aussi quelqu’un qui doit montrer l’exemple, donc faire ce qu’il dit et dire ce qu’il fait. »
(Entretien B, l. 66-75, Annexe 2, p. 4)
Ces deux extraits mettent le doigt sur le rôle du cadre en tant qu’agent de liaison entre sa hiérarchie et les collaborateurs à sa charge. Si le premier soulève l’importance de représenter fidèlement les décisions prises par ses supérieurs, le second souligne une autre situation : il
s’exprime en effet sur le fait de représenter son équipe et les soucis qui peuvent la concerner, face à sa hiérarchie. On voit ainsi apparaître deux flux :
• Hiérarchie ð Manager ð Collaborateurs
• Collaborateurs ð Manager ð Hiérarchie
Le premier ne fait mention que du premier de ces flux, tandis que le second enquêté parle des deux.
Un cadre se distingue des autres interviewés car, selon lui :
« Pour moi, un manager, ça veut juste rien dire. » (Entretien E, l. 219, Annexe 2, p. 5)
« Pour moi, manager c’est pas un métier » (Entretien E, l. 388, Annexe 2, p. 6)
Ses propos diffèrent grandement de ceux des autres individus interrogés car il estime que le management n’est pas un métier.
Il a tout de même donné des explications quant au rôle d’un manager, ou d’un cadre :
« On doit quotidiennement veiller à ce que les délais soient respectés, veiller à ce que les gens sachent ce qu’ils ont à faire, de prioriser leur travail »
(Entretien E, l. 61-62, Annexe 2, p. 5)
« S’assurer que les projets continuent d’avancer parce qu’on a pris des engagements »
(Entretien E, l. 66-67, Annexe 2, p. 5)
« Regarder tout ce qui peut bloquer la machine, comme un grain de sable dans un rouage, et peut risquer l’institution. Puis, après, avant de commencer réellement le quotidien, c’est de gérer les conflits, c’est que majoritairement, la problématique des ressources humaines, malheureusement, prend la majorité du temps »
(Entretien E, l. 71-74, Annexe 2, p. 5)
Pour ce cadre, qui ne conçoit pas le management comme un métier, lorsqu’il résume sa fonction ou son quotidien, l’on y retrouve plusieurs éléments communs aux discours des autres interviewés. Observons notamment la gestion des conflits ou encore la gestion du temps, du quotidien, exprimées sous la forme de « prioriser le travail » et de « s’assurer de l’avancement des projets ».
Il est intéressant de noter que, si les propos des personnes interrogées sont tous distincts, tous se recoupent néanmoins sur différents points. Ces diverses définitions peuvent donc se retrouver dans le verbatim suivant :
« Conduire, prévoir, anticiper, planifier, analyser, négocier, concilier, développer. » (Entretien D, l. 25, Annexe 2, p. 5)
Cet extrait résume diverses conceptions sur la profession de manager, où « conduire, développer, prévoir, anticiper, planifier, analyser » peuvent renvoyer à la gestion du personnel, la gestion du temps ainsi qu’à la prise de décisions.
5.1.2 Management et leadership
Il ressort de ces entretiens que l’ensemble des personnes interrogées lient les notions de management et de leadership.
Voici quelques verbatims qui illustrent ces propos :
« Un bon manager aujourd’hui c’est quelqu’un qui est plus vers un leader, c’est-à-dire qu’il va faire en sorte de développer le meilleur de ses équipes et de mettre de l’eau sur les plantes pour qu’elles poussent. »
(Entretien B, l. 107-109, Annexe 2, p. 10)
« Il faut montrer l’exemple, un leader doit être un exemple pour les employés, techniquement, humainement et hiérarchiquement. »
(Entretien C, l. 58-59, Annexe 2, p. 11)
« Manager c’est une posture, c’est avoir envie. Aujourd’hui, il y a toujours quelqu’un qui prend le lead, j’ai pas besoin d’avoir fait des études pour prendre le lead, c’est une posture. »
(Entretien E, l. 151-152, Annexe 2, p. 5)
« C’est un mélange de tout mais c’est clair que s’il a du charisme. Pour moi, essentiellement, il faut qu’il ait un certain leadership, c’est-à-dire qu’il donne envie de travailler avec. »
(Entretien F, l. 20-21, Annexe 2, p. 14)
« Par rapport à ça, le respect. Pour moi, c’est un des points les plus importants. La sympathie, qu’il y ait cet esprit « de famille » mais que les gens en fait aient confiance en moi. Pour un leader, les gens qui travaillent avec un leader doivent avoir entièrement confiance en lui. »
(Entretien G, l. 104-106, Annexe 2, p. 14)
« Un esprit critique, suivi… Un bon manager, faut qu’il sache gérer l’aspect humain, comment motiver, ne pas juste donner des ordres. Il faut plus un leader qu’un tyran.
On nous a montré toutes ces études qui ont été faites par rapport aux managers « du passé », comparés aux managers « du présent », un manager sera plus un leader qu’un tyran. » (Entretien H, l. 143-146, Annexe 2, p. 14)
Ainsi, à partir des extraits ci-dessus, l’on remarque que les cadres s’accordent sur la nécessité d’être leader afin d’être un bon manager. S’ils mettent le doigt sur des qualités différentes, à savoir : développer le meilleur de ses équipes, montrer l’exemple, avoir envie, donner envie, inspirer confiance et motiver, tous se rejoignent sur l’interdépendance entre les identités de manager et de leader. Notons même que, dans l’extrait de l’entretien E, le rôle du manager est assigné à celui de leader : la conception est en effet celle d’un manager qui « prend le lead ».
A l’inverse, deux cadres se distinguent légèrement de cette idée :
« Je pense que pour être un bon manager, c’est bien d’être un bon leader. Après on peut être manager sans être leader mais on risque de moins avoir la vision de l’équipe et être moins motivant pour l’équipe aussi. Mais on peut être manager sans être leader, mais ce n’est pas
le bon modèle de management je pense. Celui qui est manager sans être un bon leader, il pourra faire le job mais ce ne sera pas le meilleur des modèles. »
(Entretien A, l. 69-73, Annexe 2, p. 7)
« Je pense qu’idéalement il faudrait avoir les 2 qualités [bon manager et bon leader]. Si vous êtes un bon manager mais vous n’êtes pas un bon leader comme on dit, bah il faut vous entourer d’un bon leader. Si vous êtes un bon manager mais pas un bon technique et un bon leader, il faut vous entourer d’un bon technique. Si vous êtes pas un bon financier, il faut un bon financier à côté de soi. Parce que le manager il reste généraliste. »
(Entretien D, l. 133-137, Annexe 2, p. 12)
D’une part, le premier de ces deux cadres se différencie de par ce qu’il postule. Il présente en effet la possibilité d’être manager sans être leader, ce qui n’est pas le cas des premiers verbatims présentés ; selon lui, il arrive qu’un manager ne soit pas leader. Il défend néanmoins une posture où un bon manager est également un bon leader.
Et, d’autre part, le second cadre s’éloigne davantage du reste des propos recueillis. D’après lui, il est possible qu’un manager s’entoure d’un leader, autrement dit, ces rôles peuvent être incarnés par deux personnes différentes. Il s’écarte ainsi des propos des autres cadres qui soutiennent l’idée d’un couplage de ces deux identités, de ces deux rôles et ce, à travers un seul individu.
5.1.2.1 Etre un exemple
Dans l’ensemble des entretiens, l’on peut mettre le doigt sur l’importance d’être un exemple.
Voici quelques verbatims qui soulignent cet aspect :
Le fait de dire ce qu’on fait et de faire ce qu’on dit, c’est une sorte d’éthique finalement, c’est-à-dire que le manager est un peu à disposition des gens qui managent. Ce n’est pas lui qui arrive comme une sorte de roi omnipotent et qui dirige un peu à la… Henri Ford. »
(Entretien B, l. 103-106, Annexe 2, p. 10)
« Il faut montrer l’exemple, un leader doit être un exemple pour les employés, techniquement, humainement et hiérarchiquement. »
(Entretien C, l. 58-59, Annexe 2, p. 11)
« Je suis convaincu que c’est ce que tu inculques. » (Entretien E, l. 338, Annexe 2, p. 13)
« Que je suis quelqu’un de droit, de droit et de juste, c’est peut-être la même chose mais c’est très important pour moi. »
(Entretien A, l. 194-195, Annexe 2, p. 15)
Si les expressions « montrer l’exemple » ou « être un exemple » ne ressortent pas toujours « tel quel », on peut pourtant facilement identifier, dans les propos de ces cadres, la nécessité pour un manager de se soucier des valeurs qu’il porte, et donc de l’image qu’il donne à ses collaborateurs. C’est d’ailleurs cette exemplarité qui peut conférer au leader une cohérence dans l’entreprise, comme exprimé ci-après :
« J’aurais plus envie de suivre quelqu’un qui est cohérent et qui est consistent, qui prend des risques, qui peut se planter, mais bon, il ne peut pas faire que des échecs non plus… J’aurais plus envie de suivre une personne comme ça que le « bon suiveur » qui prend toutes les pistes verbalisées et faciles et qui ne prend aucun risque. » (Entretien A, l. 164-167, Annexe 2, pp. 8-9)
Les entretiens nous montrent ainsi que le leader est porteur de valeurs, d’une image et qu’il doit veiller à être cohérent, consistent de manière à être un exemple pour ses collaborateurs. Cette idée sera reprise dans le point sur la crédibilité (cf. 5.2 Perceptions sur la crédibilité du manager).
5.1.3 Management et motivation
Le sujet de la motivation est également évoqué à plusieurs reprises. Dans un premier temps, elle est citée comme un rôle du manager de favoriser la motivation de ses collaborateurs et ce, dans le but que ces derniers puissent bien travailler.
Voici quelques extraits qui appuient cela :