Impressions sur la voie universitaire

Regardons maintenant du côté de la voie universitaire. Pour cela, voici quelques extraits qui attaquent le parcours académique :

« J’ai des gens en face de moi qui ont fait des diplômes et qui essaient d’appliquer des théories et le problème, c’est qu’avec des gens comme moi, ça ne passe pas, car il n’y a rien à expliquer, parfois il faut faire les choses, il faut faire le travail, il faut mettre les mains dedans et puis, c’est souvent des gens qui ne sont jamais passés par ces étapes-là. »

(Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27)

« Ils sont tous formatés en plus, à l’identique, pour devenir managers, ils s’engagent entre eux, etc. Je trouve ça ridicule dans le sens où c’est pas parce que t’as fait les études que j’ai plus confiance en quelqu’un. »

(Entretien E, l. 178-181, Annexe 2, p. 27)

« J’ai aucune confiance en ces formations, à part mettre des mots, mettre des courants sur un certain nombre de choses mais je te dirais que, dans mon cas, c’est le cas de toutes les formations que je fais : elles viennent juste confronter ou confirmer certains de mes choix dans certaines situations, mais c’est tout, je n’apprends rien de plus » (Entretien E, l. 253-257, Annexe 2, p. 28)

« Mais c’est gâché que d’aller faire 4 ans d’uni, d’accéder à des postes qu’ils auraient pu atteindre par la formation professionnelle et au moins comprendre les gens, la culture du métier. »

(Entretien E, l. 399-401, Annexe 2, p. 28)

L’ensemble des verbatims présentés ci-dessus sont extraits du même entretien. En effet, lorsque j’ai posé la question à d’autres cadres, aucun de ceux-ci n’a pris position pour l’une ou l’autre voie. Il est intéressant de noter que seule la personne ayant fait un apprentissage en formation initiale et n’ayant pas suivi de formation continue par la voie académique (universitaire) est celle ayant pris position pour attaquer cette dernière.

On peut ainsi remarquer, dans ses propos, qu’il défend la voie par apprentissage en présentant l’argument de « faire les choses » (Entretien E, l. 99-102, Annexe 2, p. 27). Selon lui, les managers ayant un profil universitaire auraient tendance à trop vouloir appliquer des théories apprises et ce, au détriment de la pratique. Par ailleurs, cette dernière permettrait aussi, d’après lui, de mieux comprendre les collaborateurs et la culture du métier. Il reproche aussi aux formations universitaires de ne rien apprendre de plus que ce qui peut être appris « sur le terrain » et il accentue ses propos en expliquant que cette voie formaterait même les managers.

Ce formatage semble renvoyer à la manière dont sont formés ces cadres, de sorte qu’ils seraient poussés à adopter un mode de fonctionnement précis.

5.5 Attribution du développement des compétences managériales

Le but principal des entretiens était de soulever les attributions faites par les managers quant aux situations ayant permis de développer leurs compétences managériales.

Pour rappel, l’on distingue les situations formelles des situations informelles (cf. Cadre méthodologique) ; dans cette distinction, des sous-catégories ont été effectuées de manière à spécifier les situations. Ainsi, dans les situations informelles, on différencie les attributions à l’expérience développée par le travail sur le terrain aux attributions à des qualités personnelles, intrinsèques à la personne du manager. Pour ce qui est des situations formelles, aucune sous-catégorie de situations n’a été effectuée pour la simple raison que cette sous-catégorie regroupe l’ensemble des formations suivies (cf. Cadre théorique) ; ces dernières se définissent comme étant les formations suivies, certifiantes ou non.. Finalement, une dernière catégorie rassemble ces deux types de situations.

5.5.1 Attribution aux situations informelles – Expérience

Dans les situations informelles, qui s’opposent aux situations formelles, les cadres ont soulevé différents éléments auxquels ils attribuaient leurs compétences managériales. Parmi ces éléments, l’un est ressorti dans la grande majorité des entretiens : l’expérience.

Voici quelques verbatims qui soulignent cette idée :

« Les expériences de vie difficiles, privées et professionnelles. » (Entretien A, l. 128, Annexe 2, p. 20)

« C’est des stages où l’on est quand même dans un rôle subalterne hein et c’est normal, mais donc c’est difficile d’apprendre à gérer une équipe ou un projet. Je pense qu’il faut quand même un peu d’expérience. »

(Entretien B, l. 158-160, Annexe 2, p. 20)

« Il manque ce qu’il ne s’enseigne pas : c’est l’expérience. » (Entretien D, l. 51, Annexe 2, p. 21)

« Toutes ces étapes de vie, elles viennent parce que tu te les forges par rapport à ton caractère, par rapport à tes besoins, à tes envies et, à moment donné, tu te retrouves à devoir mettre ça en action, et c’est ça qui fait ressortir à mon avis des compétences managériales internes. »

(Entretien E, l. 246-249, Annexe 2, p. 22)

« Pour être manager, ça demande un panel de compétences mais, pour moi, c’est dans l’action car c’est en faisant les erreurs qu’on avance, c’est en créant des conflits avec collaborateurs qu’on se dit « ok, là j’ai pris une mauvaise décision ». Ça, tu peux pas l’apprendre. »

(Entretien E, l. 163-166, Annexe 2, p. 22)

Selon ces quelques cadres, dont les propos sont mentionnés ci-dessus, les compétences managériales se développeraient donc par l’expérience de vie : que ce soit des étapes de vie, difficiles ou non, dans la vie privée ou professionnelle, c’est en faisant qu’on devient manager.

Par ailleurs, l’un d’entre eux (D) souligne même le caractère « non enseignable » de l’expérience en expliquant justement que celle-ci ne s’enseigne pas.

Notons que, parmi les quatre entretiens cités, trois d’entre eux ont suivi leur formation initiale par la voie de l’apprentissage.

5.5.2 Attribution aux situations informelles - Qualités « naturelles »

Dans cette seconde « catégorie », l’on retrouve les cadres ayant attribué le développement de leurs compétences managériales à des qualités personnelles, intrinsèques.

Voici quelques extraits qui démontrent cela :

« Je pense qu’il y a certaines qualités, typiquement l’intérêt pour les autres, c’est quelque chose que si l’on a pas, je ne sais pas comment on peut le développer à travers soit des cours soit de l’expérience. C’est quelque chose que l’on a ou que l’on n’a pas. » (Entretien B, l. 234-237, Annexe 2, p. 20)

« Il y a aussi une question de personnalité et de charisme. Il y a des gens qui sont faits pour manager et d’autres pas. »

(Entretien D, l. 31-32, Annexe 2, p. 21)

« Indépendamment des études que tu peux être amené à faire, manager c’est une posture, c’est avoir envie. Aujourd’hui, il y a toujours quelqu’un qui prend le lead, j’ai pas besoin d’avoir fait des études pour prendre le lead, c’est une posture. »

(Entretien E, l. 150-152, Annexe 2, pp. 21-22)

« Le management c’est quelque chose que tu as ou que tu n’as pas. »

(Entretien E, l. 304-305, Annexe 2, p. 23)

En ce qui concerne ces quelques verbatims, une expression apparaît de manière assez flagrante :

« tu l’as ou tu ne l’as pas ». Cette dernière présume ici l’idée de qualités innées dont certaines

personnes seraient pourvues, tandis que d’autres non. Ainsi, seules les personnes ayant la capacité naturelle pour manager pourraient, selon ces propos cités, devenir de bons managers.

Il est toutefois important de noter que, dans le cas de l’entretien B, ce dernier parle de certaines qualités qui seraient naturelles et non de la profession de manager dans son entier comme ce peut être le cas dans les dire des entretiens D et E.

Des cadres ont nuancé ces propos sur certaines qualités « naturelles » en les liant à la notion d’expérience.

Voici donc deux verbatims qui couplent l’expérience et les qualités personnelles :

« Le charisme, c’est quelque chose que l’on a naturellement mais qu’on peut aussi travailler, notamment avec la posture, avec le langage… Voilà, c’est des choses que vous gagnez avec l’expérience si vous voulez. »

(Entretien A, l. 144-146, Annexe 2, p. 20)

« C’est surtout le fait que j’aie foncé « la tête dedans » parce que les compétences de manager que j’ai, ce n’est pas par rapport aux formations que je l’ai appris. Je suis plutôt dans l’optique que, quelqu’un pour gérer, c’est depuis la naissance… Enfin, on voit directement qui sera la personne qui sera un peu leader, qui va pouvoir avoir un bon « groove » et bien gérer le groupe, et d’autres non, ils sont plutôt là pour recevoir des directives et faire les plans. Donc moi, par rapport à ça, depuis gamin on va dire, j’étais toujours le leader, celui qui disait que faire. Pour moi donc, ça a surtout été le fait de me jeter à l’eau. »

(Entretien G, l. 61-67, Annexe 2, p. 23)

Le premier extrait, tiré de l’entretien A (cf. Annexe 2, p.20), lie l’expérience et une qualité vue comme « naturelle », le charisme. Selon ce manager, certains naissent avec certaines qualités qui peuvent toutefois se développer, chez d’autres individus, grâce à l’expérience. L’extrait rentre néanmoins dans la catégorie des qualités personnelles car, si certaines personnes naissent avec un niveau plus ou moins élevé d’une certaine qualité, le fait d’en être doté naturellement suppose que certains ne le sont peut-être pas du tout.

Le second extrait, issu cette fois de l’entretien G (cf. Annexe 2, p. 23), présente le leadership comme une compétence innée, naturelle. L’enquêté finit pourtant par expliquer que, s’il

présente cette qualité naturelle de leader, c’est surtout l’expérience qui lui a permis le développement de ses compétences managériales. Il s’agirait donc d’une combinaison entre expérience et qualités personnelles.

5.5.3 Attribution aux situation formelles – Formation

Cette partie se penche sur les attributions faites aux situations formelles en ce qui concerne le développement de compétences managériales des cadres interrogés.

Il ressort ainsi de leurs propos :

« Alors je dirais le brevet pour tout ce qui est technique : savoir rédiger un certificat de travail, connaître la loi sur le travail, ce genre de choses. Le brevet, c’est les aspects techniques, métier. Ensuite le master, le MAS, je dirais qu’il permet vraiment d’avoir une meilleure vision systémique et de développer encore plus la capacité d’analyse, une réflexion. »

(Entretien A, l. 128-131, Annexe 2, pp. 18-19)

« On peut apprendre des outils » (Entretien B, l. 230, Annexe 2, p. 19)

« Pour moi, c’était les formations en management. Parce que ça m’a donné des clés et des pistes pour … « Je pense bien faire mon travail parce que je suis chef donc je vais t’expliquer comment on fait » et finalement je m’aperçois que ça ne marche pas, donc il y a d’autres moyens. Si on ne me l’avait pas expliqué… Après, je suis très friand de formations, je les ai toutes faites. Ça m’a été très utile. »

(Entretien F, l. 161-165, Annexe 2, p. 19)

Dans ces trois extraits, seul l’un d’entre eux est une personne ayant attribué l’ensemble du développement de ses compétences managériales aux situations formelles, à savoir aux formations suivies : c’est l’entretien F. Ce dernier est en effet le seul des sept cadres questionnés à avoir expliqué le développement de ses compétences de manager par les formations qu’il avait pues suivre durant toute sa carrière professionnelle.

Pour ce qui est des deux autres extraits, les cadres concernés ont aussi attribué le développement de leurs compétences managériales à des situations informelles. Toutefois, ils reconnaissent ici l’importance des formations : d’une part, car elles donnent des outils et, d’autre part, parce qu’elles permettent d’apprendre la base technique d’un métier ou de développer une approche systémique, analytique et réflexive.

5.5.4 Couplage entre situations formelles et informelles

Cette dernière catégorie se distingue des autres de par ce qu’elle rassemble les attributions formelles et informelles dans un seul propos. Si la majorité des cadres ont attribué le développement de leurs compétences à l’une ou l’autre catégorie de situations, certains ont émis, à des moments différents de l’entretien, des positions parfois opposées. Or, dans le verbatim à venir, le cadre interrogé a attribué le développement de ses compétences aux deux situations, formelles et informelles.

Il en ressort ainsi :

« Je pense tout : les formations, le fait de faire. Alors, j’ai eu pas mal de formations dans le management qualité, de médecine par exemple, qui m’a été offerte par l’employeur, qui a eu lieu aux Etats-Unis. Je pense que ça c’est des bons outils et puis, c’est l’application de ces outils, que ce soit dans des projets, dans une collaboration internationale, ça, ça a permis de les mettre en place, de les appliquer, de les utiliser, de faire connaissance.

Je pense que c’est les 2, c’est vraiment les 2, à la fois le théorique et le pratique. »

(Entretien C, l. 77-82, Annexe 2, pp. 23-24)

Pour ce cadre, c’est vraiment la combinaison des formations suivies en management ainsi que la mise en pratique, l’expérience développée sur le terrain qui ont permis de développer ses compétences managériales. D’après ses propos, les deux situations sont donc de la même importance.

6. Discussion

Ce chapitre présente mes réflexions personnelles, développées à partir des résultats présentés et de diverses sources théoriques quant aux conceptions sur la profession managériale des différents cadres interrogés. Les éléments analysés sont ceux qui paraissaient les plus saillants dans la question des perceptions du développement des compétences managériales. Ainsi, huit parties ont été relevées : 1. Manager, de la gestion à la prise de décision 2. Leader, un rôle reconnu, 3. Inspirer, vers la motivation, 4. Être crédible, une question de compétences, 5.

Gravir les échelons, ou la crédibilité du professionnel 6. Développer les compétences des collaborateurs, une responsabilité discutée, 7. Suivre un parcours académique, un fossé avec les conceptions du management, 8. Être un bon manager, une question d’expérience et de qualités

« naturelles ». Ces huit points, qui seront traités de manière successive, sont très liés et font écho les uns aux autres. C’est pourquoi, ils se recoupent parfois.

6.1 Manager, de la gestion à la prise de décision

Le management est un sujet complexe. Des spécialistes, tel que Mintzberg, qui l’ont étudié toute leur carrière durant, mentionnent la difficulté à expliquer l’activité managériale. Cette dernière étant une rencontre entre l’art, le métier et la science (Mintzberg, 2005), ou autrement dit l’intuition, l’expérience et l’analyse, il était intéressant de comprendre la conception de cette activité en interrogeant les premiers intéressés, les cadres.

Ainsi, les données montrent que les personnes interrogées n’ont pas tous la même conception de leur activité mais que, de manière générale, elles soulèvent des éléments similaires. Les principaux thèmes relevés sont au nombre de trois : la question de la gestion, la prise de décisions, et le lien entre la hiérarchie et les collaborateurs.

Dans un premier temps, la gestion est l’élément qui revient le plus souvent et ce, sous diverses formes : certains parlent de priorisation du travail, et d’autres d’évaluation du temps nécessaire à effectuer une tâche ou encore de respect des budgets. Il en ressort donc qu’une grande partie de l’activité managériale concerne la gestion du personnel et tout ce qui s’y rattache. L’activité managériale semble donc se caractériser par une certaine répétitivité, avec des tâches routinières qui sont à accomplir quotidiennement. Or, il est aussi fait mention de la gestion du

quotidien, davantage marquée par un caractère imprévisible : un cadre explique notamment l’importance d’aider les personnes de son équipe s’il y a de la pression ou du stress. On retrouve ici l’idée de H. Mintzberg du travail du cadre qui est caractérisé par « la brièveté, la variété et la fragmentation » (Mintzberg, 2006, p.43). Par contraste avec un menuisier qui pourrait travailler plusieurs semaines sur la confection d’une boîte à bijoux, le manager doit s’adapter aux aléas d’une journée et être à disposition de ses collaborateurs de manière à leur offrir le soutien nécessaire ; l’un d’eux reconnaît même que sa rémunération est basée sur sa responsabilité à trouver des solutions. Il est également intéressant de noter que, contrairement aux conclusions de l’étude de Carlson (1951) qui soulignent la volonté des managers de suivre un rythme bref, varié et fragmenté par leur manque de délégation, trois des cadres interrogés¹² reconnaissent l’importance de déléguer, de ne pas tout accomplir soi-même de s’entourer des bonnes personnes, et deux d’entre eux sont pourtant de ceux qui parlent de la gestion du quotidien et de son éventuelle imprévisibilité.

Ensuite, la prise de décisions est également une tâche mentionnée à plusieurs reprises. Si les expressions sont diverses et variées pour mentionner cette activité, les cadres interrogés se rejoignent sur le rôle du manager comme preneur de décisions. C’est même plus que cela : c’est assumer ses choix et s’y tenir ; l’un d’eux refuse même de se justifier face à ses collaborateurs car, selon lui, se justifier reviendrait à assumer une faute. Pour prendre des décisions, les managers doivent se baser sur des informations de manière à les analyser pour ensuite décider ; prendre une décision, c’est donc reconnaître une part analytique au métier de manager. Cette quête d’informations renvoie au rôle d’observateur actif décrit par H. Mintzberg. Ce dernier souligne l’importance de cette recherche, de façon à identifier les changements et les problèmes à venir pour pouvoir prendre des décisions (Mintzberg, 2006, p.78). Si les nouvelles technologies ont facilité cet accès à l’information, elles ont également davantage diversifié celle-ci : on peut notamment mentionner le développement des boîtes courriel au sein des entreprises et des messages informels qui se transmettent par ce biais. Par conséquent, le cadre doit trier toutes les informations qu’il reçoit afin de baser sa décision sur des faits ; il doit donc démêler le vrai du faux afin de prendre la meilleure décision. Il est important de noter que toutes les

communication privilégié par les cadres est celui des échanges oraux. Deux raisons peuvent expliquer cela : d’une part, les informations orales étant stockées dans la mémoire du manager, cela lui confère davantage de pouvoir car il devient la « banque de données stratégiques de l’organisation » (Mintzberg, 2007, p.34). Et, d’autre part, l’utilisation du mode verbal de communication peut en partie expliquer pourquoi certains cadres ont du mal à déléguer et n’en font aucune mention dans l’entretien.

Par ailleurs, un cadre relève une autre dimension liée à la prise de décisions : celle d’appliquer les décisions prises par la hiérarchie. Dans cette situation, le cadre devient un simple subordonné qui a pour responsabilité de transmettre les informations venant de ses supérieurs. Les cadres mentionnent la difficulté liée à cette position, particulièrement dans le cas où ils ne sont pas d’accord avec la décision prise et qu’ils doivent pourtant s’approprier de manière à la faire accepter par leur équipe. C’est d’ailleurs un point soulevé par plusieurs managers, celui de lien entre leurs collaborateurs et la hiérarchie. Il s’agit d’une position soumise à diverses tensions car, d’une part, le cadre détient un certain pouvoir face à l’équipe qu’il dirige et, d’autre part, ce pouvoir est bien réduit lorsqu’il est face à ses supérieurs. Il doit donc apprendre à jongler entre ces différents rôles qu’il doit remplir et ce, tout en restant cohérent afin de ne pas perdre sa crédibilité, et donc le pouvoir qui lui est conféré. Dans les entretiens, il ressort que c’est cette position, marquée par les tensions entre deux groupes d’acteurs, qui est le motif principal de démission pour les cadres.

Un cadre se distingue du reste par sa conception sur le métier de manager. En effet, selon lui, ce n’est pas un métier. Pourtant, lorsqu’il lui a été demandé de décrire l’activité managériale, de nombreux éléments se sont révélés être communs à ceux des autres cadres. Mentionnons notamment la priorisation du travail, la gestion du temps ou encore la gestion des conflits. Dans sa conception du travail du cadre, il résume celle-ci à une simple posture ; le management est ainsi vu comme un simple savoir-faire. Plus loin, il attaque la formation universitaire et attribue le développement de ses compétences managériales aux situations informelles (cf. 6.5, 6.7, 6.8).

Il estime par exemple que le fait d’assumer un choix est une qualité innée et qu’elle ne peut pas se développer par la formation ou l’expérience ; on en est dotés à la naissance, ou on ne l’est pas. Ainsi, il est intéressant de soulever que, non seulement sa conception du management est

Il estime par exemple que le fait d’assumer un choix est une qualité innée et qu’elle ne peut pas se développer par la formation ou l’expérience ; on en est dotés à la naissance, ou on ne l’est pas. Ainsi, il est intéressant de soulever que, non seulement sa conception du management est