La description de l’antinomie entre « art » et « management » ne saurait probablement trouver de structure plus logique qu’une description indépendante de chaque élément de la relation a priori conflictuelle. Partons de l’opposition telle qu’elle a été archétypée par Chiapello (1998), avant de considérer brièvement chaque pôle plus en détail.
2.2.1. Art versus management
Non moins polysémique que le management, l’art bénéficie cependant d’une logique do- minante « romantique » et romancée – un mythe de l’art existe –, qui se fonde dans les valeurs antinomiques de celles de « l’économie ».
Selon Chiapello (1998), l’une d’entre elles les rend en effet a priori incompa- tibles : le management recherche l’intérêt utile obtenu par un processus le plus efficace possible, optimal, rationnel et rationnalisé car appuyé sur les compétences, alors que l’art est l’archétype du désintérêt inutile obtenu par l’expression la plus subjective possible, pour qui l’optimal n’a guère de sens, si ce n’est artistique, où la logique dans un processus de création ne saurait être rationnalisée. Ces deux visions sont des simplifications ; elles représentent toutefois l’idéal de chaque monde et, par-là, montrent leur antinomie a prio- ri. Elle n’a trouvé de meilleure synthèse que celle de Chiapello (1998: 59), reproduite en page 72 (Tableau 3), dont le titre d’origine était « Points de conflit entre l’art et le mana- gement » et pour laquelle elle précise en amont (1998: 58–59) les éléments suivants :
« Les ramifications du management en une multitude de sous-disciplines et de tech- niques, les prises d’autonomie de nombreux de ses serviteurs (managers comme universitaires) à l’égard de l’entreprise privée et des fins de maximisation du profit, ainsi que les évolutions plus récentes de la discipline [notamment l’approche quali- fiée d’« étatsunienne » des années 1990, détaillée ensuite par Chiapello] […], of- frent de multiples exemples et points d’attaque à ceux qui voudraient contester le panorama que nous venons de dresser. Nous en avons extrait ce que nous pensons être ses grandes caractéristiques historiques que nous avons accentuées et stylisées pour construire une image collective, forcément inexacte si l’on imagine qu’elle peut décrire sans aucune exception toutes les situations, mais fortement utile pour penser notre objet. Nous avons fait de même pour la construction de l’art moderne et de la critique artiste de la modernité. Ces travaux étaient nécessaires pour com- prendre en profondeur quelles sont les prises de la critique artiste sur le manage- ment et quels sont les points d’irréduction entre les deux conceptions. »
Tableau 3 – Synthèse des points de conflit entre l'art et le management, selon les conceptions de l’art moderne et du management historique (expressions d’origine de Chiapello) – reproduction du tableau proposé par Chiapello (1998:
59) 35 Management Art Rationalisme Rationalité Calcul Standardisation
Prévisibilité, régularité, routine Ordre Mesure, quantification Sensibilité Imagination, intuition Singularité, unicité Créativité, innovation Rupture Goût, plaisir Capitalisme Profit
Argent Art pur Hors de prix
Utilitarisme Intérêt
Utilité Sacré Gratuité
Hétéronomie Contrôle
Travail organisé par autrui
Moments de travail séparés du temps libre
Autonomie Liberté Vocation
Temps unifié, l’œuvre se nourrit de la vie de l’auteur Méritocratie
Compétence acquise par le travail et l’école Aristocratie Génie, don inné Les masses
Consommatrices Béotiennes, vulgaires
À la lecture du tableau et étant données les critiques adressées à la rationaliste, techniciste et managérialiste Management Education (e.g. Huault & Perret, 2011), chacun voit pourquoi certains de ses acteurs peuvent souhaiter y intégrer l’art.
2.2.2. L’antinomie a priori entre art et management
La littérature permet d’avancer qu’il n’existe pas une logique du management, mais des managements, toutefois toujours structurés autour de l’activité qui consiste à gérer pour la recherche d’un profit, d’un intérêt (souvent économique), optimisé et le plus rationnel et rationalisé possible.
35 Le contenu a été reproduit à l’identique, en dehors de quelques ajustements de « mise en forme »
(e.g. alignements hétérogènes, virgule incohérente) qui ont été adaptés pour notre version par rapport à celle d’origine.
2.2.2.1. Les managements
Patricia Pitcher (1997) l’a bien montré : une organisation à grand succès est souvent fon- dée par des individus atypiques, imaginatifs, pour qui prudence dans la gestion de leurs affaires est synonyme d’ennui, qui imaginent un futur sans penser au court-terme, à la rentabilité ou encore au quotidien et aux normes – Pitcher les qualifie « d’artistes ». Ces artistes s’entourent d’autres profils « artisans », plus raisonnables et raisonnés mais talen- tueux, qui contribuent à réaliser et concrétiser la « vision » des premiers. Puis, selon Pit- cher, progressivement, d’autant plus qu’une organisation devient grande, les premiers et les seconds y intègrent des profils aux capacités intellectuelles extraordinaires, dont le discours est rassurant car assuré, individus « technocrates » dont la logique est la pru- dence, le court-termisme, la rentabilité, le respect de « ce qu’il convient de faire en af- faires » etc. Pitcher a ainsi offert une magistrale illustration de la diversité – requise, ces trois types de profils sont souhaitables et utiles, comme elle le rappelle ; elle pointe sim- plement la tendance potentielle des profils « technocrates » à devenir représentants exclu- sifs au plus haut niveau décisionnel – des profils qui évoluent dans l’activité managériale. La diversité des managements provient donc des différentes pratiques regroupées dans cette catégorie sociocognitive, mais aussi des différentes « écoles », des différents « courants ». Chiapello (1998: 212–222), lorsqu’elle décrit les différentes modes managé- riales et les différents modes managériaux, mais encore Colby et al. (2011) lorsqu’ils ana- lysent l’histoire des influences du management, présentent différents courants, largement liés à différentes cultures (étatsunienne, asiatique, européenne etc.) : industrialisme, « operations management » (en), toyotisme, « new management » (en) etc. Ici encore, la logique commune à ces nombreuses orientations est la recherche perpétuelle de la crois- sance et de l’intérêt, au sens du profit (non nécessairement à destination de sa propre per- sonne, toutefois), à l’aide d’une optimisation simplement obtenue par des moyens va- riables (de la qualité totale à la mobilisation optimale du réseau).
L’existence de ces conceptions concurrentes peut indiquer la recherche du « one best way » (en), cette manière idéale de manager ; cependant, si cette dernière est encore recherchée dans chaque approche, les avantages d’une imbrication et d’un basculement perpétuel entre les différentes méthodes – ce qui d’ailleurs illustre la capacité du mana- gement à évoluer (Boltanski & Chiapello, 2011) – sont aujourd’hui largement reconnus : l’acteur organisationnel du XXIème siècle est flexible, s’adapte, aime le changement de
cadre et de logique, – avec pour valeur clef constante du monde managérial la « compé- tence » (Chiapello, 1998: 53). Chiapello note, en somme (1998: 221) :
« On constate que se développent depuis quelques années des formes de gestion dont la proximité avec le fonctionnement des entreprises d’avant-garde que nous avons étudiées est marquante. Le management s’ouvre à des rationalités, des modes de pensée et des comportements qui lui étaient étrangers, tout en conservant l’usage, dans d’autres situations, des anciennes règles issues de ses origines fayo- liennes et tayloriennes. Ces modifications contribuent plus que jamais à donner au management un aspect pluriel et ambivalent qui le rendent difficilement appréhen- dable et plus insensible à la critique. »
Selon Chiapello, au-delà de la diversité de la pratique du management, ce point d’appui central qu’est la logique de l’intérêt, ce goût pour le profit, certes économique- ment utile mais profit tout de même, cette recherche de l’utile et de la maximisation ra- tionnalisée qui sont les fondements du management semblent a priori incompatibles avec la conception associée à l’art, qu’il convient désormais de détailler.
2.2.2.2. Les logiques de l’art
L’art est un sujet qui fascine depuis Platon, dont se sont saisis tous les grands penseurs de l’histoire : Aristote, Hegel, Kant etc. Objet philosophique complexe par nature – la riche littérature sur l’art peine à produire une définition de ce qu’est l’art (Levinson, 2003a) – dont l’une des caractéristiques essentielles est le caractère désintéressé (e.g. Bourdieu, 1979; Chiapello, 1998), il semble a priori fondamentalement opposé, dans ses valeurs et sa logique, à ce que le management, au sens de Chiapello, représente. Essayons de com- prendre ce qu’est l’art : voyons ses mythes, ses pratiques, ses acteurs.
Ma thèse en Gestion n’a pas pour ambition d’apporter une réponse au problème de la définition de l’art, mais considérons ses grands traits. L’art est le sujet d’un champ phi- losophique intitulé « esthétique » (Levinson, 2003a: 3, emphase d’origine) :
« L’esthétique est la branche de la philosophie dédiée à l’étude [en: inquiry] con- ceptuelle et théorique de l’art et l’expérience esthétique. […] L’on pourrait utile- ment considérer le champ de la philosophie esthétique comme s’il avait [en: as ha- ving] trois points de focalisation [en: three foci] […]. Un point de focalisation im- plique un certain type de pratique ou activité ou objet–la pratique d’art, ou des ac- tivités de création [en: making] ou d’appréciation d’art, ou ces objets variés [en: manifold objects] qui sont des œuvres d’art [en: works of art]. Un second point de focalisation implique un certain type de propriétés, caractéristiques, ou aspects de choses–à savoir, une qui est esthétique, telle que la beauté ou la grâce ou le dyna- misme. Et un troisième point de focalisation implique un certain type d’attitude, de
perception, ou d’expérience–une qui, de nouveau, pourrait être qualifiée [en: la-
belled] d’esthétique. »
Ainsi, l’esthétique étudie l’expérience esthétique. Ferry (2006: 170, emphase d’origine) propose une analyse fort utile car complémentaire de ce qu’est précisément ce champ complexe car défini par une expérience assez peu objective, en dehors de son objet artistique ; il ajoute ainsi, dans sa Lecture des trois « Critiques » de Kant :
« Dans le langage ordinaire, « esthétique », « philosophie de l’art » ou « théorie du beau » sont des expressions à peu près équivalentes. Et l’on pense volontiers qu’elles désignent une préoccupation si essentielle à l’être humain qu’elles ont tou- jours existé sous une forme ou une autre, dans toutes les civilisations. Ce lieu com- mun, pourtant, est trompeur : l’esthétique proprement dite est une discipline relati- vement récente. […] la première « Esthétique » – le premier ouvrage à porter ex- plicitement ce titre – apparaît seulement en 1750. Il s’agit de l’Aesthetica du philo- sophe allemand Alexander Baumgarten. Comme toujours dans l’histoire des idées, l’apparition d’un concept nouveau, surtout s’il est promis à s’inscrire dans la du- rée, n’est pas insignifiante. »
Ferry (2006: 176–183, notamment) note ensuite la difficulté à s’accorder sur le fondement d’une œuvre d’art, historiquement lié à l’idée de Beau (voir aussi Ferry, 1990) – pourtant, précise-t-il (2006: 178), « Contrairement à tout ce que l’on pourrait attendre, le consensus est, autour des grandes œuvres d’art, aussi fort et aussi large, voire davan- tage que dans le domaine des sciences. A la limite, comme le faisait déjà remarquer Hume avec ironie, il y a moins de désaccord sur la grandeur d’Homère ou de Shakes- peare que sur la validité de la physique de Galilée ou de Descartes. » Trois écoles s’affrontent alors, historiquement. Tout d’abord, le Beau comme vérité pour l’école du classicisme français héritage du rationalisme cartésien – i.e. le Beau est l’incarnation du « vrai », de la vérité – et qui imite la nature ; la beauté n’est alors que l’expression sen- sible de la vérité. La seconde école, « matérialiste » de l’empirisme anglais, postule que les individus, puisqu’ils possèdent des organes similaires, doivent ressentir universelle- ment les effets artistiques et apprécier de façon similaire le sensible ; la difficulté alors est l’explication des « divergences de goût ». Enfin, philosophiquement, Kant pense que le Beau est « un intermédiaire » qui peut être discuté entre « la nature et l’esprit, entre l’intelligible et le sensible, ou plutôt comme une sorte de réconciliation » des deux ; l’art peut être discuté, des arguments peuvent être fondés en matière de goût.
Le Beau n’est pas l’art, l’art n’est pas le Beau, comme le note Guyer (2003: 25– 26) : « Les philosophes ont débattu, au moins de façon intermittente, la nature et l’importance à la fois de la beauté et de l’art–deux sujets distincts, bien que se chevau-
chant dans la plupart des périodes–depuis que Platon a demandé l’expulsion des poètes de sa République idéale […] Mais le terme « esthétique » n’obtint pas le sens prédomi- nant qu’il a eu tout au long du XXème siècle–en tant que philosophie de l’art plutôt qu’étude de la beauté et d’autres qualités qui pourraient être trouvées dans la nature ou l’art–avant la publication posthume, en 1835, des cours de Georg Wilhelm Friedrich He- gel sur les Beaux-Arts […] » L’art recouvre aujourd’hui de nombreuses catégories esthé- tiques, son analyse intègre une théorie institutionnelle, des approches historiques etc. (e.g. Levinson, 2003a).
Ainsi, l’esthétique étudie depuis peu l’art mais s’intéresse globalement aux pro- priétés. Après s’être initialement focalisée sur le Beau, la philosophie – notamment analy- tique anglo-saxonne, « aesthetics », « philosophy of art » (en) – a élargi l’application du champ à l’expérience esthétique telle que définie par Levinson (2003a). Ce qui compte, surtout, ce qui importe, n’est pas tant – surtout pour les Sciences de Gestion – de savoir si une œuvre est ou non d’art, que d’avoir une pratique sensible (c’est là l’essentiel, l’essence sensible), reconnue car annoncée comme telle. La simple existence d’une pra- tique sensible, « qualifiée » d’art, ou d’artistique, par des individus (tels que les forma- teurs) ou une institution (telle qu’une organisation de la Management Education) – proba- blement d’autant plus que cette structure est légitime pour parler de culture légitime, à laquelle l’art appartient, à l’image des structures d’enseignement et d’éducation (e.g. Bourdieu, 1979, 2001a; Bourdieu & Passeron, 1970) – suffit à lui conférer un statut socia- lement reconnu comme art, qui produit donc les effets (au moins sociaux) de l’œuvre d’art. Toutefois, le débat sur les caractéristiques de l’art indique le possible questionne- ment face à la légitimité d’une œuvre d’art produite hors d’un contexte institutionnel ar- tistiquement légitime. Ma thèse laisse donc de côté les débats liées au statut cognitiviste (i.e. d’une connaissance) de l’art (e.g. Gaut, 2003), les débats sur la possibilité de repré- senter la réalité dans ou par l’art (e.g. Goldman, 2003), ou encore les problématiques de définition philosophique de l’art (e.g. Stecker, 2003), mais elle adopte pour postulat que toute expérience esthétique vécue avec une intention artistique et organisée avec sérieux est une expérience artistique. L’usage de techniques ou l’insertion dans les domaines légi- times de l’art (e.g. le théâtre) sont bien entendu intégrés à cette approche, mais la création d’objets avec une vocation artistique l’est également ; ainsi, dans cette thèse je propose de nous accorder pour aborder de façon globale la pratique artistique dans la formation au management (e.g. Taylor & Hansen, 2005; Taylor & Ladkin, 2009). Quelles sont, alors,
les logiques de l’art ? Quelles caractéristiques porte-t-il – ou, plus exactement, quelles caractéristiques les individus pensent-ils qu’il comporte ?
L’une des caractéristiques les plus profondément imaginées et les plus ancrées, est de considérer l’art comme désintéressé « par nature ». Levinson (2003a: 9–10 emphase d’origine) rappelle ainsi, au sujet du terme « esthétique » (auquel est associé l’art), que :
« Les théoriciens britanniques du goût du XVIIIème siècle, notamment Shaftesbury,
Hutcheson, et Burke, ont aidé à former [en: shape] cette signification plus spéci- fique en mettant l’emphase sur un mode de perception qui n’est pas principalement motivé par des désirs ou intérêts personnels, et caractérisé par une absorption dans l’objet pour l’intérêt propre de celui-ci [en: in the object for its own sake]. Cette ligne de pensée a culminé dans la conception Kantienne de la perception esthétique comme perception désintéressée, ou la perception de quelque chose sans considéra- tion de son existence réelle ou de connexion avec les intérêts de quelqu’un, mais juste pour les apparences qu’il offre, et la conception Schopenhauerienne de la perception esthétique comme perception objective, ou perception de quelque chose avec abstraction [en: in abstraction] de la relation au désir de quelqu’un, et par conséquent seulement pour la caractéristique [en: type] qu’il exemplifie. […] L’idée de l’esthétique en tant que marque de ce qui est distinctivement désintéressé, objectif, distant et sur une manière de percevoir focalisée sur la forme, a toujours cours, mais elle a aussi des détracteurs […] »
La théorie sociologique liée à l’art confirme très largement cette tendance de l’art à être perçu socialement comme l’essence de l’inutile, du désintéressé, de l’objectif (ob- jectif car extérieur au système du pouvoir) produit du subjectif de l’artiste – une construc- tion sociale, mais puissante (e.g. Becker, 2010; Bourdieu, 1979).
Il n’existerait en fait pas un mais des mondes de l’art (Becker, 2010), et la figure de l’artiste a évolué : alors qu’il était contractuellement tenu d’utiliser certaines matières, pour un certain prix (voir aussi Mugnier, 2007), l’artiste est devenu la figure qui donne sens à l’œuvre, au point qu’un nom est parfois attribué à une œuvre pourtant très collec- tive (telle que la production hollywoodienne de film, dans laquelle seuls quelques noms, au mieux, sont connus, alors qu’il y a parfois des milliers de participants au projet). Mais selon Chiapello (1998: 15), le fondement de la conception « moderne » de l’art (roman- tique, alors) reste d’actualité, conception qui s’oppose a priori aux valeurs managériales :
« La critique artiste tend en revanche à être anti-rationaliste et fondée sur l’affirmation de l’imagination personnelle comme valeur suprême. […] La critique artiste est individualiste, mais non-démocratique, aristocratique, anti-matérialiste et anti-utilitariste. Le management, étant le produit quelques décennies plus tard du capitalisme industriel, héritera naturellement des critiques faites à la société qui l’a nourri, et donc notamment de la critique artiste. »
L’objectif affiché devient l’art pour l’art, d’autant plus que l’on s’approche de « l’avant-garde » et de l’art « contemporain » (e.g. Chiapello, 1998: 35–36; voir aussi Ferry, 1990). L’artiste, cette nouvelle « élite » (Heinich, 2005), propose sa vision du monde au travers de son œuvre, sans pour autant pouvoir convaincre. Notons enfin qu’il existe des différences pratiques dans l’art, e.g. entre un peintre et un orchestre, un écrivain et un réalisateur de film – ces activités impliquent des approches différentes (e.g. Becker, 2010; Mugnier, 2007; Ravet, 2016).
Nous voyons donc que si l’art se définit par son mythe, les mythes liés à l’art sont très forts – ils gardent cependant un fondement réel. Qu’est-ce alors que l’art qui se trouve dans la Management Education, et comment comprendre cette présence ?