En accroche, remarquons que, parmi les « Académies »36, l’on trouve celle des sciences et
celle des beaux-arts ; une essence commune paraît donc exister entre ces domaines. En complément de son académisation scientifique, la Management Education semble con- naître une phase d’académisation esthétique, d’autant plus logique que l’art n’est qu’une des formes archétypales du « désintéressé » que valorisent les environnements acadé- miques (e.g. Bourdieu, 2003a). Il convient alors d’étudier la forme que prend cette dé- marche artistique dans les établissements de formation au management. Rien ne la donne mieux à voir et comprendre que l’empirie. Cet extrait de la « Charte de l’enseignement artistique » de Sciences Po Paris, où sont désormais obligatoires les « ateliers artistiques » dans le programme « Grande École », offre un début d’approche :
« Les arts, multiformes et porteurs de regards originaux sur nos
sociétés modernes et leur histoire, offrent l’opportunité de lectures nouvelles de la complexité du réel. Ils s’approprient la ‘matière’
sociale et en proposent une traduction sensible, à l’aide d’outils in- tellectuels et de techniques propres. La mission des ateliers artis- tiques consiste précisément à mettre en œuvre cette approche péda- gogique singulière, à partir d’une palette de médias tels que l’écriture, le théâtre, la danse, la musique, le cinéma, la photogra- phie, le numérique, et l’architecture notamment. […] Les objectifs
36 L’Institut de France regroupe ainsi cinq « Académies » : l’Académie française (en charge de la
langue française), l’Académie des inscriptions et belles lettres (en charge notamment des études historiques, archéologiques et philologiques), l’Académie des sciences (en charge de la recherche « scientifique »), l’Académie des beaux-arts (en charge des arts) et l’Académie des sciences morales et politiques (en charge des questions liées aux sciences de l’homme).
Source : site officiel l’Institut de France, page « Une institution » ; consulté le 13 janvier 2017 (http://www.institut-de-france.fr/fr/une-institution)
pédagogiques et les contenus des ateliers artistiques sont définis en adéquation avec le projet éducatif de Sciences Po : développer l’imagination créative, le sens de l’observation, l’analyse critique, la capacité à s’exprimer en public et à argumenter ; l’aptitude à la prise de responsabilités et à l’autonomie, la faculté à susciter une pensée originale et décentrée et le sens du collectif. Ces enseigne-
ments invitent les élèves à s’interroger sur les arts en tant que moyens d’étude, d’approfondissement et de représentation des en- jeux contemporains. Ils cherchent, en outre, à stimuler la sensibilité, les facultés de communication et l’acuité intellectuelle de nos étu- diants, lesquels sont encouragés à libérer leur imaginaire, à explo- rer leurs capacités d’expression écrites, orales, sensorielles, corpo- relles, la connaissance d’eux-mêmes et de l’autre. » (consulté le 18 août 2015 ; mon emphase)
La combinaison d’éléments empiriques et théoriques va permettre de poursuivre l’histoire de la Management Education et de la doter d’une coloration artistique. En com- plément de l’usage de la littérature, deux démarches empiriques spécifiques permettront d’étudier l’enracinement de l’art. La première démarche d’analyse indique la présence déjà forte, même si encore « en marge », de l’art, et la seconde illustre la diversité des approches artistiques. Les résultats de ces deux études empiriques semblent autoriser à avancer qu’une « académisation esthétique » prend place dans la Management Educa- tion, aux côtés de l’académisation scientifique.
2.3.1. Histoire de l’art dans la Management Education
Première surprise, la présence de l’art dans les organisations qui de facto forment des dirigeants est antérieure à l’invention formelle de la Management Education : en France, l’École Polytechnique – certes, école « d’ingénieurs », mais dont les débouchés incluent la direction des organisations industrielles ; ce que nous appelons aujourd’hui « ingé- nieurs-managers » – vit dès 1794 ses statuts de fondation imposer la pratique du dessin, tant à des fins industrielles que pour sensibiliser les individus aux caractéristiques esthé- tiques. Depuis, la présence de l’art dans cette organisation est devenue tradition : cours d’art, poste de professeur spécialisé, programmes « Sciences et Art » etc. (Loilier, 2013).
L’étude de l’histoire de la Management Education indiquait déjà la large présence des humanités tant à sa fondation que par la suite (e.g. Colby et al., 2011) ; Harvard
comme HEC Paris n’imaginaient tout simplement pas, au XIXème siècle, former des diri-
geants sans intégrer cette dimension à l’enseignement supérieur, sur le modèle des Uni- versités. A fortiori, il n’est pas irraisonnable de considérer que l’art, puisqu’il appartient
aux humanités, ait pu être présent à chaque époque, même s’il n’a pas été possible de trouver un soutien empirique solide à cet élément ; l’étude théorique de la littérature spé- cialisée pourrait tendre à indiquer une disparition temporaire de l’art des curriculums spé- cialisés, puisqu’Adler (2006) écrivait en 2006 que l’intégration de l’art – que l’on peut donc supposer jusqu’alors absent, au moins à une large échelle – dans la Management Education offrirait de nombreuses perspectives.
C’est donc l’histoire récente et contemporaine vers laquelle il convient de se tour- ner. Comme les chercheurs en Sciences de Gestion ont depuis longtemps intégré à leurs travaux les questions esthétiques et artistiques, nous pouvons nous appuyer sur la diffu- sion de ces thématiques dans la publication académique. Deux champs scientifiques de publication cohabitent et se partagent l’activité : le champ de l’esthétique organisation- nelle (en: Organizational Aesthetics) et celui d’Art & Management (en: Art & Manage- ment). Le premier (Strati, 1992; Taylor & Hansen, 2005) s’intéresse à l’étude des organi- sations à l’aide d’une perspective esthétique – par opposition aux approches scientifiques qui dominent – de façon relativement académique (le contenu des débats et leur niveau sont difficiles d’accès pour un non-spécialiste) ; il s’agit plutôt de chercheurs qui parlent à d’autres chercheurs. Le second (e.g. Ladkin & Taylor, 2010; Meisiek & Barry, 2014) semble plus proche de la pratique : il tente de rapprocher, combiner, solliciter l’art pour (enrichir, bien souvent) le management ; l’un des centres d’intérêt porte largement sur les apports potentiels pour la formation des dirigeants et managers (e.g. Taylor & Ladkin, 2009). Enfin, certains travaux (e.g. Schiuma, 2009) se positionnent de façon intermédiaire et mobilisent les résultats des uns et des autres. Ces champs, somme toute, sont davantage séparés par leur rapport théorie-pratique que par leurs idéaux.
Ainsi, et parce que les chercheurs de la Management Education publient beau- coup, l’on peut mener une analyse bibliométrique qui laisse peu de doutes quant au déve- loppement de l’intérêt pour l’art dans la Management Education ; le nombre d’articles qui s’intéressent à « Organizational Aesthetics » (en) peut être considéré comme « doublant » chaque année depuis 1991. Ceci constitue un indicateur efficace de la présence de l’art dans la Management Education, puisqu’en général seule une (faible) partie des chercheurs d’un champ produit sur un sujet donné, d’autant plus qu’il est a priori étrange dans le champ, et donc que la présence d’un nombre conséquent de publications sur un sujet im- plique un certain intérêt des chercheurs. La Figure 1 (page 81) présente cette étude.
Le « décollage » a lieu au début des années 2000, après un démarrage dans les an- nées 1990. Notons que le nombre « absolu » (111 en 2014) reste toutefois limité ; des
milliers d’articles dans des champs associés aux Sciences de Gestion sont publiés chaque année par les différentes revues académiques.
Figure 1 – Etude du développement du champ Organizational Aesthetics entre 1990 et 2014
ENCADRÉ MÉTHODOLOGIQUE :
La Figure 1 et le Tableau 4 (respectivement page 81 et page 83) présentent une analyse empirique de la diffusion de l’art dans la Management Education. Il s’agissait de déterminer, dans cet environnement, la mesure de diffusion des questions liées à l’art (au sens large) et son évolution.
Pour des raisons méthodologiques, j’ai retenu pour l’étude bibliométrique, présentée par la Figure 1, le champ « Orga- nizational Aesthetics » plutôt que le champ « Art & Management ». Le premier est un terme très spécifique, alors que le second tend à être confondu avec des phrases telles que « the art and management of business », ce qui n’a que peu de rapport avec notre sujet ; ceci s’est rapidement constaté lors d’une vérification des pages de résultats pour une année particulière. Or, les données se basent sur les retours, pour chaque année, obtenus sur Google Scholar pour la recherche du terme. Il était donc plus judicieux de retenir ce premier terme, d’autant plus que les champs restent proches. Notons que le champ Art & Management semble tout de même plus récent, mais connaît a priori un développement très simi- laire. Le comptage des articles a nécessité des choix d’intégration ou non à l’ensemble des résultats pour l’année (e.g. langues non maîtrisées, résultats clairement aberrants tels que l’usage du terme pour un autre cas), mais ils sont assez rares, et le choix a été effectué de façon constante.
Le Tableau 4 propose une sélection (par nature non exhaustive) qui donne à voir la temporalité et l’institutionnalisation de l’étude des questions liées à l’art dans la Management Education : l’on constate alors aisément l’enracinement pro- gressif et son ancienneté. D’autres démarches existent évidemment, mais celles-ci incarnent la croissance du domaine.
Rechercher de façon plus qualitative des traces d’art dans la Management Educa- tion amènerait également à retenir les années 1990. Ainsi, la collection d’art contempo- rain de la Harvard Business School est créée en 1995 et l’espace d’Art contemporain HEC Paris en 2000. Côté académique, Strati (Strati, 1992) voit publié dans la revue Academy of Management Review un article spécialisé en 1992. La formation au manage- ment est depuis longtemps considérée comme domaine d’application : l’art est décrit comme une source d’influence des individus qui s’inspirent des héros de séries télévisées
pour construire leur modèle du manager (Dyer & Dyer, 1984), mais la difficulté de l’usage d’œuvres pour la formation (e.g. les films) est finalement constatée ailleurs avant les années 1990 (Harris & Brown, 1989). L’usage de l’art dans la formation représente une pierre angulaire de la littérature spécialisée (e.g. Purg & Sutherland, 2017; Taylor & Ladkin, 2009).
Berthoin Antal (2009: 8) allait jusqu’à mentionner les années 60 et 70 comme pé- riode d’apparition des interventions artistiques dans les organisations, et retenait par contre aussi les années 90 pour les premières recherches qui devaient ensuite être « multi- pliées » dans la décennie suivante. Les travaux récemment publiés qui analysent aussi ces phénomènes retiennent des dates similaires pour cette émergence et la structuration qui s’en suit : la toute fin des années 1980 et le début des années 1990 pour le développement
des champs « Organizational Aesthetics » et « Aesthetic Leadership »37 puis la traduction
dans des méthodes de formation, et les années 1990 pour le développement du champ Art & Management (Katz-Buonincontro, 2015: 82–83, 88).
Les années 2000 sont celles de la multiplication des publications spécialisées, tant en termes de théorie que d’application : l’art est présenté comme la réponse à de nom- breux problèmes organisationnels et managériaux (Bell, 2008; Berthoin Antal, 2009, 2012; Bureau & Zander, 2014; Clark & Mangham, 2004; Grisoni, 2012; Guthey & Jackson, 2005; Hansen et al., 2007; Ladkin, 2008; Sutherland, 2012), les premières revues de littérature plus ou moins spécialisées apparaissent (e.g. Taylor & Hansen, 2005; Taylor & Ladkin, 2009). L’année 2012 voit la re-création d’une revue académique spécialisée (Organizational Aesthetics38).
Le « second Carnegie Report » (i.e. Colby et al., 2011) et ses préconisations en fa- veur d’une approche moins exclusivement ancrée dans l’empirisme logique, le choix ra- tionnel et la théorie de l’agence (le « paradigme LERCAT »), semble aussi s’être traduit dans des pratiques, au-delà de la « réflexion » – dès 2010 à 2012, l’analyse des pratiques des académiques de « Academy of Management » indiquait « que les humanités étaient fréquemment utilisées dans la salle de cours comme une façon d’engager [en: engage] les étudiants qui accueillaient favorablement une courte pause par rapport au paradigme LERCAT. » (Statler & Guillet de Monthoux, 2015: 4).
37 Pour ce champ peu évoqué pour le moment, voir, par exemple Hansen, Ropo et Sauer (2007). 38 Dans les termes du site de la revue, cette nouvelle revue reprend « l’esprit intellectuel » (voir
http://digitalcommons.wpi.edu/aesthesis/ et http://digitalcommons.wpi.edu/aesthesis/about_aesthesis.html ; consultés le 29 mars 2017) d’une autre revue antérieure (qui fut publiée entre 2007 et 2009) qui s’intitulait
Tableau 4 – Sélection d’évènements importants du processus d’enracinement du phénomène artistique dans la Management Education entre 1794 et 2016
Date Évènement
1794 En France, l'École polytechnique tout juste créée impose la pratique du dessin : la présence de l'art préexiste à la fondation de l'ESCP Europe considérée comme la première « Business School ». XIXème siècle Volonté des fondateurs de la Management Education, traduite dans les curriculums des premières grandes institutions, d’intégrer les humanités (e.g. Colby et al.,
2011).
été 1984 Premier article académique identifié qui s'intéresse à l'effet de l'art sur les étudiants (Dyer & Dyer, 1984).
1985 Rapprochement entre art et management : création à HEC Paris d'un parcours spécialisé dans le management de l'art.
1989 Papier dans « Journal of Management Education » qui s'intéresse à l'usage de la fiction (des films) pour enseigner l'éthique : reconnaissance des limites car "A case that failed" (Harris & Brown, 1989). 1992 Article séminal du champ Organizational Aesthetics par Strati car premier papier dans une grande revue en Management : Academy of Management Review.
1995 La Harvard Business School se voit dotée des premiers éléments de la Schwartz Art Collection (collection d'art contemporain) par un de ses Alumni ; la collection d'art est exposée sur le campus afin d'encourager la pensée créative. 1998 Chiapello (1998) publie l’ouvrage « Artistes versus Managers » qui s'interroge sur les rapports en développement entre art et management.
2000 Publication d'un ouvrage spécialisé « The Aesthetics of Organization » par Linstead et Hopfl .
2000 Création de l'espace d'art contemporain HEC Paris.
2002 (septembre) Création des conférences « Art of Management and Organization Conferences » (AoMA, à l’origine de la revue Aesthesis) ; huit éditions ont déjà été organisées. 2006 Adler publie un article « The Arts & Leadership: Now That We Can Do Anything, What Will We Do? » dont le titre indique tous les espoirs placés dans l'art.
2006 Création d'une revue spécialisée, « Aesthesis: international journal of art and aesthetics in management and organisational life », à partir de la conférence Art of Management and Organizations. 2008 Ladkin (2008) publie un article : « Leading beautifully: How mastery, congruence and purpose create the aesthetic of embodied leadership practice » qui place la démarche artistique comme une solution pour un « beau leadership ». 2009 Publication d'un papier dans une revue purement managériale qui tente d'établir une revue de littérature sur l'usage de l'art dans la formation au management (Taylor & Ladkin, 2009) dans Academy of Management Learning and Education. à partir de 2010 Multiplication des ouvrages et articles qui se spécialisent sur un aspect du management (et de sa formation) et son lien avec l'art.
2011 Apparition d'un track Art & Management à EGOS (importante conférence européenne, spécialisée notamment en théorie des organisations) ; devenu Standing Working Group (groupe renouvelé pendant quelques années) par la suite. 2012 Re-création de la revue spécialisée Organizational Aesthetics qui remplace et relance indirectement Aesthesis.
2013 Apparition des critiques de l'usage de l'art dans la formation, notamment les effets sociologiques par l'imposition d'un point de vue dominant (Sliwa et al., 2013).
2014 (mars) Numéro spécial de Scandinavian Journal of Management sur « Art and Management ». Appel pour des travaux nouveaux dans le champ Art & Management (Meisiek & Barry, 2014). 2014 (septembre) Création à l'Université Paris-Dauphine d'un séminaire « Art & Comptabilité » lors duquel des étudiants de Master 2 en Contrôle-Audit-Reporting créent des œuvres d'art contemporain. Trois éditions ont eu lieu en 2014, 2015 et 2016 ; l’expérience continue actuellement. 1 au 4 septembre
2016 Huitième édition de la conférence biennale AoMA à Bled, Slovénie.
Les humanités, nous l’avons vu, n’ont en fait jamais été exclues de la Manage- ment Education, il s’agit plutôt d’un « équilibre » avec les approches davantage inspirées des « sciences dures » (pour une analyse similaire, voir Statler & Guillet de Monthoux, 2015: 6–7), mais cette intégration aux pratiques « dans la salle de cours » représente aussi un pas franchi (ou de nouveau franchi).
Remarquons, enfin, que les sciences médicales notent l’existence d’indices d’un effet positif de l’art, mais qu’elles ne les connaissent pas précisément (Stuckey & Nobel, 2010).
En somme, les académiques se sont appropriés l’art comme outil pédagogique, mais aussi comme sujet de recherche. Les usages sont multiples et une littérature se struc- ture. Tout ceci incite à tenter de déterminer la mesure dans laquelle cette pratique a priori exotique s’est développée dans la Management Education.
2.3.2. Etude empirique sur l’usage de l’art dans la Management Education
Après avoir identifié cette émergence, dans les années 1990, et le décollage, dans les an- nées 2000, de la présence du sensible, en particulier de l’art, dans la Management Educa- tion, se pose la question de l’enracinement et du développement de cette pratique éton- nante a priori, mais dont nous allons voir qu’elle est en réalité compatible avec le cadre académique, donc logique a posteriori.
Pour étudier l’ampleur de ce mouvement, deux méthodes sont utilisées : la pre- mière mobilise un échantillon d’organisations de la Management Education, non repré- sentatif mais qui offre une certaine représentativité de la diversité d’acteurs, conçu comme tel et non parce que les organisations retenues étaient connues pour leur usage de l’art. Ce afin d’obtenir des informations sur la mesure dans laquelle l’usage de l’art s’est propagé dans l’espace social de la Management Education que nous avons identifié comme historiquement important dans la brève histoire de celle-ci.
La seconde procède non plus à un « test », mais à un recensement des démarches qui impliquent l’art dans un volume complémentaire d’organisations. Alors que le pre- mier échantillon est conçu a priori comme base pour différentes analyses, le second ne comporte que des éléments sélectionnés a posteriori parce que l’art y a été identifié ; ce- lui-là teste, celui-ci liste. Complémentaires, ils permettent de constater que l’art est pré- sent sous différentes formes ; mais, surtout, que l’art est somme toute devenu un élément bien intégré à la Management Education.
ENCADRÉ MÉTHODOLOGIQUE :
Les Tableau 5 et Tableau 6 (respectivement page 86 et page 90) offrent une analyse empirique de la présence de l’art dans la Management Education. Il s’agissait de déterminer, dans cet environnement, la mesure de diffusion des ques- tions liées à l’art (au sens large) et son évolution.
Pour le Tableau 5, l’échantillon tente de saisir l’ensemble des dimensions de la Management Education : pour une liste préétablie afin d’obtenir de la représentativité, j’ai recherché la présence de l’art. Ainsi, j’ai intégré à la fois des organi- sations françaises (dans une proportion importante, puisque le terrain principal décrit ultérieurement est en France) et des organisations internationales qui représentent plusieurs pays et donc cultures. Les « niveaux » sont représentés dans leur diversité par deux critères : prestige académique et niveau de formation. J’ai consulté les supports numériques de communication (e.g. site internet) de ces organisations et activement recherché les mots associées à l’art (e.g. art, esthé- tique). Une fois les éléments empiriques identifiés, quatre grandes catégories (construites par induction) ont été affinées et appliquées aux données. Je me suis contraint à les ajuster plutôt qu’à les utiliser « mécaniquement », car l’objectif était aussi de donner à voir la diversité des approches utilisées par les organisations (e.g. la catégorie « Intégration de l’art à l’enseignement-recherche » a, dans le cas de la London Business School, été transformée en « Intégration de l’art à la recherche », face aux données). Cette démarche fait sens puisqu’il s’agit de représenter les pratiques identifiées, non d’aboutir à une typologie. Les catégories, toutefois, permettent de décrire des tendances et orientations.
Pour le Tableau 6, l’objectif de la démarche était inverse : identifier de multiples pratiques qui intègrent l’art pour aug- menter la variété de l’échantillon, donc construire une liste d’acteurs à partir de la présence identifiée de l’art. Lorsque cela était pertinent, j’ai de nouveau mobilisé les catégories construites précédemment, mais j’ai laissé de nouvelles catégories émerger des données par induction.
Pour le Tableau 6, j’ai utilisé (en particulier) le moteur de recherche de Google pour identifier les données. Concrète- ment, j’ai recherché des expressions telles que « art + management + business schools » dans le moteur de recherche Google, ceci tant en français qu’en anglais. Quelques organisations pour lesquelles la pratique du terrain avaient permis d’identifier des démarches artistiques ont également été intégrées lors de ce recensement, même lorsque la recherche par « moteur » ne les proposait pas. Il est évident que l’usage de « mots-clefs » en français et en anglais et l’appui sur la presse et les classements, lors de la démarche de recherche, ont orienté les résultats vers les pays présents dans le ta- bleau, mais il est intéressant de noter deux éléments.
D’une part, les organisations identifiées ne sont pas exclusivement « de premier plan » dans les classements ; certaines organisations prestigieuses localisées dans d’autres pays ne sont pas apparues. Ceci peut indiquer que la recherche n’a pas été largement biaisée ; autrement, seules ces organisations apparaitraient, au détriment de certaines davantage de