Composantes essentielles d’un projet d’infrastructure d’essais de l’ONUDI
La liste des composantes à prendre en compte dans un projet d’infrastruc-ture d’essais est donnée ci-après. Cha-cune a une ou plusieurs incidences sur le projet, ainsi que des résultats corres-pondants. Dans une certaine mesure, la liste suit la séquence logique de la démarche à adopter pour le projet même si bon nombre des composantes peuvent ou devraient être traitées en parallèle.
1. Décision du Conseil d’administration 2. Statut juridique 3. Politique financière 4. Entité juridique
5. Domaine d’application des essais 6. Directeur
7. Structure de gestion 8. Personnel
9. Locaux
10. Contrôles de l’environnement 11. Équipements
12. Marketing
13. Documentation de la qualité 14. Experts
15. Système de formation
16. Comparaisons interlaboratoires 17. Service d’étalonnage
18. Conseil d’administration 19. Associations
20. Organisations clientes 21. Pré-évaluation
22. Évaluation et accréditation
ISO 22000, Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires – Exigences pour tout organisme appar-tenant à la chaîne alimentaire.
ISO/CEI 27001, Technologies de l’in-formation – Techniques de sécurité – Systèmes de management de la sécurité de l’information – Exigences.
Obtenir une accréditation adéquate à un prix abordable Activité commerciale exercée dans le monde entier sur un marché multimil-lionnaire en dollars, la certification de systèmes implique une multitude d’or-ganismes privés et publics qui assurent leurs services avec des niveaux de com-pétence inégaux. L’objet de l’accrédita-tion est de fournir à ces organismes un moyen de démontrer leur compétence technique par l’attestation d’un tiers indépendant.
Aujourd’hui, la plupart des fournis-seurs de services de certification sont accrédités selon ISO/CEI 17021, même s’il reste quelques points d’interroga-tion quant à certaines filiales d’orga-nismes de certification implantées dans des pays autres que ceux du siège des organismes en question. Ces filiales, qui opèrent fréquemment en se préva-lant de l’accréditation de l’organisme dont elles dépendent, sont évaluées par l’organisme d’accréditation de ce der-nier en fonction d’un certain nombre
de critères, dont l’un porte sur les acti-vités réalisées par les filiales. L’IAF et l’ILAC ont mis en œuvre une poli-tique internationale transfrontière qui régit l’accréditation et l’évaluation de filiales par l’organisme d’accrédita-tion. Cette politique qui est entrée en vigueur en 2007 est destinée à limiter les cas où des filiales ne remplissent pas pleinement les critères de l’accrédita-tion.
Dans les pays en développement où les organismes multinationaux de cer-tification opèrent par le biais d’agences auxiliaires locales moyennement satis-faisantes ou offrent des services extrê-mement onéreux, il est parfois très dif-ficile pour les PME d’obtenir, à un prix abordable, une certification reconnue sur le plan international. Les gouver-nements et/ou les autorités de norma-lisation de ces pays sont nombreux à accorder une priorité élevée à la mise en place d’organismes nationaux de certification destinés à soutenir l’acti-vité économique locale, en particulier les PME.
Pour obtenir l’accréditation, un orga-nisme de certification doit avoir mené à bien un certain nombre d’audits et délivré un certain nombre de certifi-cats (le nombre minimum est actuel-lement de deux par domaine d’accré-ditation). Afin d’éviter les surprises désagréables, ces critères doivent
impérativement être vérifiés très tôt dans le projet. Il arrive que les orga-nismes de certification aient de la peine à remplir ces critères faute d’organisa-tions industrielles intéressées à obte-nir la certification auprès d’un nouvel organisme de certification non encore accrédité – une situation classique de cercle vicieux.
Une stratégie utile alors consiste à offrir d’aider quelques entreprises à obtenir la certification, pour autant qu’elles acceptent d’être auditées et certifiées par le nouvel organisme de certification et par un organisme de certification bien établi accrédité.
L’entreprise obtient ainsi deux certifi-cats, un de l’organisme de certification bien établi et un du nouvel organisme.
Quand ce dernier obtient l’accrédita-tion, le premier lui remet toute la clien-tèle des entreprises ainsi certifiées.
Répondre aux exigences d’ordre organisationnel
La norme internationale ISO/CEI 17021 spécifie des exigences détaillées, représentées à la Figure 13, pour la gouvernance et la structure organisa-tionnelle de l’organisme de certifica-tion. Ces exigences doivent être scru-puleusement prises en compte au moment de la mise en place de
l’orga-Figure 13 – Structure organisationnelle type d’un organisme de certification
ORGANISME DE CERTIFICATION
nisme, sans quoi l’accréditation sera sérieusement compromise.
Choisir un organisme d’accréditation
Dans une économie en développe-ment, l’organisme de certification devra être accrédité ; il risque de ne pas être viable s’il ne l’est pas. L’orga-nisme doit donc démontrer sa confor-mité à ISO/CEI 17021 et aux docu-ments obligatoires pertinents de l’IAF. L’organisme d’accréditation devra être choisi relativement tôt dans la phase de mise en œuvre du projet.
Ce choix pourra infléchir certaines des activités du projet. En effet, il faut tenir compte du fait que les diffé-rences d’approche peuvent être signi-ficatives d’un organisme d’accrédita-tion à l’autre.
Au moment de choisir un organisme d’accréditation, les critères suivants doivent être gardés à l’esprit :
La langue
La proximité par rapport au pays, pour maintenir au minimum les coûts des trajets (en partant du prin-cipe que le pays ne dispose pas lui-même de son propre organisme d’accréditation)
Les coûts de l’accréditation (la plu-part des organismes d’accrédita-tion donneront des indicad’accrédita-tions chif-frées approximatives en matière de budget)
Vérifier que l’organisme d’accrédi-tation est un membre de l’Accord de reconnaissance multilatérale de l’ILAC (MRA)
Vérifier que l’organisme d’accrédi-tation appuie des programmes pour les organismes de certification nou-vellement établis, c’est-à-dire une pré-évaluation pour observer les écarts dans les processus et les pro-cédures avant l’évaluation complète.
Assurer la pérennité
d’un organisme de certification Financement. On a constaté, dans les faits, qu’il faut environ trois ans pour mettre en place un organisme de cer-tification de systèmes, élaborer les pro-cédures internes, former et enregistrer les évaluateurs et mener un certain nombre d’audits expérimentaux abou-tissant à l’accréditation. Durant cette période, l’organisme de certification n’est pas pleinement opérationnel, il manque de reconnaissance interna-tionale et étant donné que sa clien-tèle n’est pas encore créée, il y aura des difficultés à couvrir les coûts. Ce n’est qu’après quatre ans d’activité que la plupart des organismes de certification cessent d’être déficitaires et peuvent même commencer à être rentables.
Les bailleurs de fonds, qu’il s’agisse du gouvernement, de l’organisme natio-nal de normalisation, d’un partena-riat public-privé, devront compenser
le manque de rentabilité. Les coûts de fonctionnement et d’équipement sur trois ans représentent, d’après les estimations, un total de l’ordre de USD 500 000 à USD 600 000 par an, y compris les coûts de l’accréditation et les honoraires annuels, alors que les recettes risquent de culminer à USD 150 000, soit un manque à gagner de l’ordre de USD 350 000 à USD 450 000. Il y a là un problème de viabilité important que l’ONUDI doit prendre en compte dans n’importe quelle pro-position de projet.
Choisir des services de certification spécifiques. L’accréditation est une attestation qui coûte cher et qui n’est octroyée que pour les normes et les secteurs pour lesquels l’organisme de certification a apporté la preuve de sa compétence. Il n’y a pas d’accrédi-tation de type général, c’est pourquoi les exigences du marché cible doivent être étudiées avec soin et le domaine d’application de l’accréditation que recherche l’organisme de certifica-tion doit être étudié en conséquence avant d’être sollicité. Pour différentes normes, il y a également des groupe-ments sectoriels à considérer, notam-ment l’agriculture, la pêche, les textiles, les machines outils, etc. Des détails complets sont donnés dans les lignes directrices pertinentes de l’IAF.
L’obtention de l’accréditationest très rarement une question de choix. Sans l’accréditation, les certificats délivrés par un organisme de certification dans une économie en développement n’ont guère de chance d’être acceptés sur les marchés des pays développés.
Composantes essentielles d’un projet d’infrastructure de certification
La liste des composantes à prendre en compte dans un projet d’infrastructure de certification est donnée ci-après.
Chacune a une ou plusieurs incidences sur le projet, ainsi que des résultats correspondants. Dans une certaine mesure, la liste suit la séquence logique de la démarche à adopter pour le projet même si bon nombre des com-posantes peuvent ou devraient être traitées en parallèle.
1. Décision de la direction 2. Statut juridique
3. Politique financière 4. Entité juridique 5. Directeur
6. Structure de direction 7. Personnel
8. Locaux 9. Équipements
10. Domaine d’activité premier 11. Documentation de la qualité 12. Marketing
13. Comité de certification 14. Auditeurs principaux
15. Auditeurs
16. Système de formation 17. Enregistrement des auditeurs 18. Pré-évaluation
19. Évaluations 20. Certification 21. Impartialité
22. Conseil d’administration 23. Comité pour la préservation
de l’impartialité 24. Associations
25. Organisations clientes 26. Pré-évaluation 27. Accréditation
Pour des informations plus pré-cises sur l’ONUDI et l’éventail de ses activités, y compris celles asso-ciées à l’évaluation de la confor-mité, consultez le site web à l’adresse www.unido.org.
Le chapitre présente des études de cas relatives au renforcement des infras-tructures qualité, qu’il s’agisse d’infras-tructures individuelles d’évaluation de la conformité – laboratoires d’essais, organismes de certification, organismes d’inspection, instituts de métrologie et organismes d’accréditation – ou d’in-frastructures qualité intégrées réunis-sant toutes les comporéunis-santes précitées.
La première partie, « Renforcer les composantes d’une infrastructure qua-lité », décrit les diverses ressources déployées par l’ONUDI ainsi que l’en-semble des activités mises en œuvre pour renforcer chacune de ces infras-tructures. Elle est accompagnée de témoignages succincts de l’expérience de l’ONUDI dans plusieurs pays en développement caractéristiques des nombreux États qui ont mis en place des infrastructures similaires, et au sein de l’Union économique et monétaire ouest africaine (UEMOA).
La deuxième partie, « Renforcer une infrastructure qualité intégrée », illus-trera, notamment dans le cas du Guyana, l’urgence de disposer d’une infrastructure qualité qui réponde aux enjeux de la compétitivité mon-diale et, dans les cas de l’UEMOA, où l’ONUDI a joué un rôle clé, et de
la Communauté des Caraïbes (CARI-COM), d’exposer en détail la mise en place d’infrastructures qualité entiè-rement intégrées dans ces deux sous-régions.