DANS LES ORGANISATIONS
1 PREMIERES CONSIDERATIONS : REDUCTIONS D’EFFECTIFS ET QUESTIONS SUR LE TRAVAIL
4.3 La gestion des ressources humaines (GRH)
Avant de faire état des travaux en gestion des ressources humaines (GRH) qui montrent que l’individu représente une source de performance pour l’individu, nous proposons tout d’abord un aperçu de la GRH.
4.3.1 Un aperçu de la GRH
Essayer de caractériser la GRH est une entreprise complexe qui nécessiterait de nombreux approfondissements. Pour les besoins de cette thèse, nous proposons d’approcher la GRH selon deux angles : des manuels et une description des thèmes de recherche. En effet, les manuels proposent généralement une synthèse positive qui permet d’expliciter le champ couvert par une discipline. Nous mobilisons principalement sur quatre manuels francophones et anglo-saxons rédigés par des auteurs reconnus dans cette discipline. Etant donné que nous souhaitons restituer une vision actuelle de la GRH, nous avons consulté des éditions récentes de ces manuels.
Pour les thèmes de recherche en GRH, nous nous sommes appuyés sur des travaux de synthèse du champ.
Peretti (2013) définit la GRH de la sorte :
« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » (p. 1).
Armstrong & Taylor (2014) énoncent de leur côté que :
« Human resource management (HRM) is a comprehensive and coherent approach to the employment and development of people. HRM can be regarded as a philosophy about how people should be managed, which is underpinned by a number of theories relating to the behaviour of people and organizations. » (p. 1).
Enfin, pour Noe & al. (2015), la gestion des ressources humaines recouvre : « Human resource management (HRM) refers to the policies, practices, and systems that influence employees’ behavior, attitudes and performance. » (p. 5).
Entre autres choses, ces définitions soulignent que la GRH s’intéresse aux individus dans les organisations, sous de multiples aspects, et notamment : quantité, qualité, comportement, performance. Nous reviendrons sur cet aspect de performance dans la section suivante.
Parmi les ouvrages consultés, Cadin & al. (2012) proposent une définition quelque peu différente, puisqu’elle mentionne spécifiquement le travail :
« Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations. » (p. 25). Cadin & al. (2012) ne proposent pas de définition du « travail humain ». A la lecture de l’ouvrage, il semble toutefois que leur perspective s’articule, comme dans les autres manuels, autour des individus. Les thèmes abordés par Cadin & al. (2012) sont en effet similaires à ceux de Peretti (2013), Armstrong & Taylor (2014) et Noe & al. (2015), et relativement classiques : les relations professionnelles, les emplois et compétences, la rémunération, le recrutement, l’évaluation des individus, la gestion des carrières et la formation.
Ces dernières années, plusieurs publications ont cherché à décrire le champ de la recherche en GRH (Gervais & al., 2006 ; Point & Retour, 2009 ; Martin & Poilpot- Rocaboy, 2012). Les approches ont été multiples, que ce soit en termes de corpus mobilisé (articles publiés, ouvrages, actes de congrès), de démarche de catégorisation (auteurs, thématiques, méthodologies), ou encore de période étudiée (plusieurs années, moment ponctuel). Ces travaux dressent donc un panorama très hétérogène de la recherche en GRH. Il n’en demeure pas moins qu’ils apportent un aperçu de ce champ de recherche. En croisant leurs approches, plus d’une vingtaine de thèmes principaux se dégagent de ces travaux1 :
Principaux thèmes
dégagés Gervais & al. (2006) Point & Retour (2009) Martin & Poilpot-Rocaboy (2012)2
Implication X X X Culture/Valeurs X X Motivation X Gestion des compétences X X X (Gestion des) rémunérations X X Evaluation socio- économique X Formes organisationnelles X Apprentissage X Transversalité X Epistémologie et méthodologie X Management stratégique des RH X Organisation du travail X Réductions d'effectifs X X Performance X Gestion des carrières X X Modèles de GRH X Evaluation des RH X Innovation et créativité X Formation X Management des connaissances X 1 Les croix du tableau indiquent la présence du thème considéré. 2 Selon le tableau 1 p. 75 issu de Web of Science / catégorie "main stream".
Santé (dont stress) au
travail X
Conduite du changement X
En cohérence avec les définitions proposées dans les manuels consultés, les thèmes de recherche dans cette discipline s’articulent des notions majoritairement autour de l’individu (implication, motivation, formation, etc.). La recherche en GRH développe également des thématiques organisationnelles qui font également partie des définitions relevées (cf. notamment Cadin & al., 2012 et Armstrong & Taylor, 2014). Parmi tous les thèmes identifiés dans le tableau, quatre retiennent notre attention, car ils semblent proches de notre recherche : évaluation socio-économique, organisation du travail, réduction d’effectifs et performance. Il nous faut désormais détailler leur contenu afin de nous positionner par rapport à eux.
Sous l’appellation « évaluation socio-économique », Gervais & al. (2006) font référence aux travaux de l’ISEOR cités dans des recherches en GRH. Ils ne caractérisent donc pas un courant spécifique de recherche en GRH ; donc nous ne les considérons pas comme tel non plus.
A propos des thèmes « organisation du travail » et « réduction d’effectifs »1, Point & Retour (2009) indiquent que :
« Les articles consacrés à l’organisation du travail analysent en particulier les thèmes de l’autonomie au travail, de l’enrichissement des tâches, ou encore de l’empowerment, des conditions de travail et de la gestion de projet. Les sujets traités au sein du groupe « emploi » se rapportent notamment aux suppressions ou aux réductions des effectifs dans le cadre de plans sociaux et de restructurations, un groupe d’articles à relire en ces temps de crise. » (pp. 98-99).
La rubrique « performance » s’intéresse du tableau à « deux questions essentielles de la GRH : son rôle stratégique et sa performance. Elle invite à réfléchir à la contribution de la fonction RH […]. » (Point & Retour, 2009, p. 99). Le thème « performance » semble donc focalisé sur la GRH elle-même, et non sur le travail. Par conséquent, notre thèse ne s’inscrit pas dans ce thème.
L’aperçu de la GRH que nous proposons à partir de manuels et des thématiques de recherche dépeint une discipline dont l’objet d’étude le plus proche de notre thème est l’individu au travail. En ce sens, certains thèmes que nous développons dans la section suivante mettent en évidence que l’individu est source de performance dans les organisations. Toutefois, à notre sens, l’approche de la GRH ne semble pas se centrer directement sur le travail que les individus réalisent dans les organisations. Comme nous le montrerons au chapitre suivant, notre recherche s’inscrira plus spécifiquement dans la démarche de la « science du travail » - l’ergonomie. 4.3.2 Quelques travaux en GRH sur la performance individuelle
Nous restituons dans cette section quelques travaux en GRH sur la performance individuelle.
Thévenet (1999) établit une synthèse des évolutions majeures pour conclure que : « Plus encore, ces évolutions ont comme point commun de mettre la personne encore plus au centre de l’efficacité de l’entreprise qu’elle ne l’a jamais été. » (p. 7). Dans leur étude sur les systèmes de rémunération, Tremblay & Sire (1999) rappellent ce qui sonne comme une évidence : « Comme si on pouvait donner une rémunération à quelqu’un sans s’occuper de la valeur qu’il crée. Peut-on perdre de vue que la rémunération est avant tout un acte économique ? » (p. 136).
De manière plus générale aux constats dressés ci-dessus, il existe un courant international de recherches qui s’articule autour de work performance. Ce courant a fait une unique incursion dans le champ comptabilité-contrôle de gestion (Harrell & Stahl, 1984). Selon Saint-Onge & Haines (2007), work performance se traduit en français par « performance au travail ». C’est la raison pour laquelle nous n’assimilons
pas cette notion à la performance du travail . Nous détaillons ci-après certains travaux, mais le but n’est pas d’en dresser un panorama exhaustif. Nous soulignons surtout ce qu’ils apportent à cette thèse.
Les recherches autour de la performance au travail s’intéressent notamment aux déterminants individuels de cette même performance. Ces derniers peuvent être psychologiques (Blumberg & Pringle, 1982 ; Porac & al., 1983 ; Charles-Pauvers & al., 2007), comme la personnalité, l’envie ou l’intérêt pour le travail (job). Ils sont parfois sociaux (Porac & al., 1983 ; Stajkovic & Luthans, 2001), en lien avec les collègues ou la hiérarchie (reconnaissance sociale, par exemple). La chance (Porac & al., 1983) ou encore l’environnement de travail (Harrell & Stahl, 1984) peuvent également contribuer. Enfin, certains travaux s’intéressent aux modulations de la performance individuelle au travail, en fonction de l’âge notamment (Avolio & al., 1990).
La performance au travail est définie ou mesurée sous de nombreux angles : « quantity, quality, and accuracy of individuals’ work, and their job knowledge, efficiency and overall performance. » (Avolio & al., 1990, p. 412). Suliman (2001) reprend la qualité et la quantité, mais y ajoute la « readiness to innovate » (p. 1051). Stajkovic & Luthans (2001) s’intéressent en particulier à l’ « employee effectiveness ». Si les approches sont variées, elles indiquent que les individus contribuent de multiples manières à la réussite de leur organisation. En ce sens, ils étayent ainsi les précédents constats sur l’individu comme source de performance. Avec cette revue de travaux en GRH, nous terminons la section qui visait à montrer que l’individu est considéré dans plusieurs courants de recherche comme une source de performance pour l’organisation (comptabilité, contrôle de gestion sociale et gestion des ressources humaines). Ces travaux ne traitent pas directement du travail. Rappelons tout de même que nous avons défini le travail comme une activité humaine qui s’effectue notamment dans les 1 Ceci souligne au passage toute la difficulté qu’il peut y avoir à traduire des termes pourtant courants d’une langue à une autre.
entreprises (cf. chapitre 1). Aussi, il semble cohérent de considérer que si les individus sont source de performance pour les organisations, c’est principalement grâce au travail qu’ils réalisent. Ainsi, les travaux que nous avons présentés dans cette section légitiment la question de la contribution du travail à la performance. A ce stade, ils n’apportent pas d’élément sur la manière dont cette question pourrait être étudiée. Pour continuer à instruire cette question, la prochaine section explore la notion de performance du travail.
5 VERS LA PERFORMANCE DU TRAVAIL
Cette section vise à définir la performance du travail. Avant cela, il convient d’expliciter ce que recouvre la notion de performance.5.1 A quelle performance le travail contribuerait-il ?
L’objectif de cette section est de définir la performance telle qu’elle est généralement admise dans la littérature en contrôle de gestion.Lebas (1995) reconnaît que le concept de performance est semé d’embûches. Il indique d’ailleurs que l’on tend à confondre : « le mot performance et les concepts d’efficacité (atteindre l’objectif) et d’efficience (consommation minimale de ressources pour atteindre l’objectif). » (Lebas, 1995, p. 138). De plus, Lebas (1995) avertit qu’« Il ne faut en aucun cas confondre la performance avec le(les) indicateur(s) ou la(les) mesure(s) qui la décri(ven)t. » (p. 144).
Ceci étant dit, examinons à présent la performance de manière positive. Selon Bourguignon (1997), le terme performance repose sur « trois sens primaires » (p. 90) : « succès », « résultat de l’action » et « action » (p. 90). Ces sens sont souvent combinés :
« Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément deux de ces sens primaires. L'association la plus
fréquente est celle du résultat positif de l'action. » (Bourguignon, 1997, p. 91, souligné par l’auteur).
Cette association n’interdit nullement de considérer la performance à un niveau individuel, comme dans la performance sportive (Bourguignon, 1997). Toutefois, la performance en contrôle de gestion se définit principalement au niveau organisationnel :
« D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) […]. » (Bourguignon, 1997, p. 91).
« Actions qui concourent aux finalités de l’organisation, rapportées aux moyens mis en œuvre dans ce processus. » (Giraud & Zarlowski, 2011, p. 39).
Ces définitions explicitent plusieurs caractéristiques de la performance. La performance est relative, en ce sens qu’elle dépend des objectifs ou finalités décidés ; elle n’existe pas de façon intrinsèque (Lebas, 1995) ni absolue (Bessire, 1999). Par ailleurs, la performance comporte généralement de multiples dimensions, qui émergent à travers les différentes parties prenantes de l’organisation (Giraud & Zarlowski, 2011). L’affirmation du caractère multidimensionnel de la performance permet de pointer les limites des approches trop ou exclusivement financières (Johnson & Kaplan, 1987 ; Giraud & Zarlowski, 2011 ; Löning & al., 2013).
Ces multiples dimensions peuvent se traduire dans une modélisation. Deux démarches de modélisation sont particulièrement connues : celle de type « Balanced scorecard » (Kaplan & Norton, 1996) et la démarche « OVAR »1 (Fiol & al., 2004). Ces deux
démarches visent à assurer le pilotage stratégique et opérationnel de la performance organisationnelle (Löning & al., 2013) en explicitant les objectifs de l’organisation, les mesures permettant de suivre la progression, et les moyens envisagés. Ces démarches peuvent être regroupées sous la notion de « modèle de performance [qui] articule axes d’action et finalités par des relations de cause à effet. » (Giraud & Zarlowski,
2011, p. 39). Les axes d’action sont définis comme étant de : « grandes dimensions opérationnelles sur lesquelles on peut agir et qui concourent aux finalités de l’organisation. » (Giraud & Zarlowski, 2011, p. 39).
Les travaux précédents explicitent la performance à laquelle le travail pourrait contribuer. Il s’agit d’une performance organisationnelle qui est multidimensionnelle et spécifique aux entreprises considérées. Cette performance peut faire l’objet d’une modélisation plus ou moins aboutie dans ces organisations, au travers d’objectifs, d’indicateurs (financiers et non financiers) et de moyens associés. La modélisation dont il est question n’exclut nullement le travail. En revanche, son positionnement au niveau organisationnel rend délicate l’identification de liens directs avec le travail. Notre projet vise en particulier à chercher certains de ces possibles liens afin de restituer la contribution du travail. Nous proposons dans la section qui suit notre définition de la performance du travail.
5.2 Définition de performance du travail
Cette section a pour but de définir la performance du travail. Nous présentons tout d’abord les quelques travaux en économie et sciences de gestion qui s’articulent explicitement autour de la notion de performance du travail.
S’inscrivant dans une perspective économique, Rocca (2009) définit la performance du travail de la sorte : « […] la performance du travail, assez peu vérifiée dans la logique exécutoire d’un contrat entre acteurs (théorie de l’agence), tend à être basée, non pas sur des objectifs précisés et limités, mais sur, ce que nous qualifions dès 2001, comme « une réquisition des compétences » des salariés. » (p. 16). Cette réquisition des compétences des salariés témoigne d’une exigence à ce que les salariés appliquent ce qu’ils peuvent et savent faire dans les organisations.
Jawadi (2010) et Jawadi & Boukef Charki (2011) s’intéressent à la performance des équipes virtuelles. Dans ces recherches, la performance du travail traduit le « niveau de conformité par rapport aux normes et aux standards d’évaluation […]. » (Jawadi,
2010, p. 289). Plusieurs indicateurs permettent de l’évaluer, dont : « la qualité du résultat », « l’efficience », « les profits » ou encore « la création de valeur » (Jawadi, 2010, p. 289 ; Jawadi & Boukef Charki, 2011, p. 49). Ces travaux sont intéressants parce qu’ils manifestent que la notion de performance du travail est un objet de recherche. Jawadi (2010) et Jawadi & Boukef Charki (2011) proposent en outre des approches chiffrées pour l’évaluer. Toutefois ils s’inscrivent dans une perspective qui ne correspond pas tout à fait à notre projet. D’une part, ces travaux s’inscrivent dans une logique de prescription : la conformité à ce qui est demandé produit la performance du travail. Or, comme nous le montrerons dans le prochain chapitre, le travail ne peut pas uniquement se concevoir comme une exécution de la prescription. D’autre part, comme nous venons de le montrer, la performance ne se limite pas à des approches chiffrées.
Aussi, nous proposons une définition de la performance du travail qui intègre les dimensions de la performance relevées dans la section précédente – niveau organisationnel, multidimensionnalité, contingence, action et résultat : La performance du travail est la contribution du travail à la performance organisationnelle ou plus simplement, ce qu’apporte le travail aux organisations. Dans cette définition, le travail reste défini selon la définition adoptée au chapitre 1. Nous concluons à présent ce chapitre.
CONCLUSIONS DU CHAPITRE 2
Ce chapitre avait pour but de légitimer la question de la performance du travail, c’est- à-dire la contribution du travail à la performance organisationnelle, à partir de travaux issus de notre champ académique (sciences de gestion) ou proche de ce dernier (économie). A cet égard, les notions mobilisées dans ces travaux ne sont pas toutes similaires entre elles, que ce soit en termes d’appellation ou de signification. Nousnous sommes alors efforcés de préciser les notions et les approches afin d’indiquer en quoi ces dernières constituent un appui pour notre recherche, mais aussi en quoi elles s’en distinguent.
Nous avons tout d’abord montré que les réductions d’effectifs suscitent des questionnements sur l’utilité du travail (section 1). Nous avons par la suite montré qu’au-delà du coût qu’il représente, le travail semble pouvoir revêtir une certaine valeur pour les organisations, que ce soit à partir d’approches économiques empiriques, ou d’approches gestionnaires plus théoriques (section 2). En raison de ses faiblesses inhérentes, nous avons ensuite montré pourquoi nous écartons une approche de la performance du travail à travers la productivité (section 3). La section 4 s’est évertuée à montrer que l’individu est source de performance dans les organisations, à partir de travaux en comptabilité, contrôle de gestion et gestion des ressources humaines. La section 5 a permis de préciser ce que recouvre la performance, afin de proposer notre définition de la performance du travail :
La performance du travail est la contribution du travail à la performance organisationnelle ou plus simplement, ce qu’apporte le travail aux organisations.
Comme nous l’avons souligné dans chaque section, les travaux mobilisés ici n’apportent pas de réponse directe à cette question : le travail ne représente pas toujours l’objet central de ces recherches (individu), ou bien il est considéré dans une perspective restreinte (facteur de production en économie, assimilable à la prescription). Qui plus est ces recherches n’indiquent pas spécifiquement comment un lien entre le travail et la performance pourrait être établi.