Les freins liés au contexte

Ces freins sont résumés comme suit:

2.1.1. Résistances aux changements

441 www.Senat.fr/rap/r96-436/r96-34612.htm

442 THIERRY WEIBEL, « administration 2.0 » (2010), http://www.atelya.com/fr/presentation/ realizations/publications. Cite par: LÉTOURNEU.P, LESPÉRANCE. L, SHABAH.Y, GAUDREAULT-PERRON.J, op.cit.

443 Article de DOMON. F, publié sur le site Sociallearning, « passer du modèle « command & control » à celui de « connect & animate ».

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On a vu qu’avec le réseau, il est apparu un mode de management qui libère le potentiel d’innovation et de créativité des acteurs. Ce nouveau mode de management est qualifié de « la gestion par le pilotage ». Dans ce cas de figure, les dirigeants donnent à leurs collaborateurs des tableaux de bords, des objectifs, des RH et des ressources financières. Les utilisateurs disposent de ce fait de plus d’outils et sont moins soumis à un système hiérarchique au moment de leur recherche de l’information.

Des études comme, l’enquête 2013, réalisée par l’observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique, ont permit de constater que : « malgré l’essor de solutions techniques toujours plus innovantes, les résistances

aux changements persistent »⁴⁴⁴.

Dans un contexte économique incertain, l’individualisation des compétences, du savoir-faire est source de

différenciation. La détention des connaissances serait considérée comme une source⁴⁴⁵ de pouvoir par les

individus, qui cherchent dans ce cas de préserver leur pouvoir. Le partage des informations et des connaissances serait en contradiction avec ce contexte. Cette attitude peut freiner les démarches de management des connaissances : « Si l’intranet peut par certains aspects favoriser la flexibilité organisationnelle et cognitive nécessaires au développement du knowledge management, il se heurte également à des processus de rationalisation qui risquent d’accentuer la rigidité des procédures et le contrôle

des pratiques entravant le management des connaissances en entreprise »⁴⁴⁶.

2.1.2. La culture d’échange

Il apparait dans ce cas, la nécessité de motiver les personnes à échanger leur connaissances : « L’aspect

motivationnel est donc essentiel dans une démarche d’intégration de l’intranet »447. Il apparaît ici le rôle des

ressources humaines dans la réussite des démarches de management des connaissances. Les auteurs Earl et Scott (1999), ont écrit les propos suivants : « le management des connaissances n’est pas uniquement une

affaire de codification » 448. Et ils ajoutent qu’ « un bon système de management des connaissances doit 20%

de son succès aux moyens informatiques et 80% à la culture de l’entreprise »449. C’est ce que des auteurs

comme LAVAL. F, GUILLOUX. V et KALIKA.M, ont démontré : « l’absence de culture intranet et le refus du changement sont les plus importants freins aux processus d’adoption et de développement d’un intranet

en entreprise »450.

Le management des connaissances doit donc reposer sur une culture de partage d’informations. Les manques de motivations pour le partage d’informations peuvent constituer des freins culturels qui risquent de limiter l’utilisation de l’intranet. Pour O’DELL et GRAYSON (1998), la culture de l’entreprise peut freiner la réplication de bonnes pratiques. Ce qui peut constituer un frein à une exploitation optimale d’un intranet et

444Résultat de l’enquête de l’observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique, http://observatoire-intranet.com/wp-content/uploads/downloads/2013/05/Observatoire-intranet-2013-Ssynth%C3%A8se.pdf, 2013. 445 LAFFITE. M, OP.CIT, p.74. 446 CARDON, Op.cit, 2000. 447 PERRIN.A, op.cit. 448 IDEM. 449 IDEM.

450 LAVAL. F, GUILLOUX. V, KALIKA.M, « les Intranets RH : pratiques des entreprises et problématiques », in e.GRH : Révolution ou Evolution, Coordonné par KALIKA. M, Editions Liaisons, 2002. p.161.

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risque d’entraver les démarches de gestion des connaissances. Selon SCHEIN, « Il est difficile de réussir l’implémentation d’un programme de management des connaissances si les valeurs qu’il soutient ne sont pas en adéquation avec la culture organisationnelle. La culture représente les valeurs et les croyances que les individus d’une même organisation partagent. Elle est la main invisible qui guide les croyances des employés et définit ce que l’entreprise est, comment les individus s’investissent dans l’entreprise et ce qui

est pertinent d’apprendre»451. Selon DONALD MARCHAND « elle peut se définir comme les valeurs, les

attitudes et les comportement qui influencent la manière de percevoir, de collecter, de structurer, de traiter, de communiquer et d’utiliser l’information. Une forte culture de partage d’informations permet d’augmenter

les flux d’informations et de résoudre la question de perte de pouvoir »452.

La question qui se pose à ce niveau d’analyse est comment dépasser ces difficultés ? Ainsi, l’utilisation spontanée de l’intranet par les collaborateurs eux-mêmes ne peut constituer à elle seule la preuve d’une implémentation réussie d’un intranet. L’intégration de cet outil doit s’accompagner d’un plan de communication et de conduite du changement. MOINGEON (2003) « indique qu’il est primordial de mettre

en place une identité apprenante nécessitant de modifier les modes de raisonnement »⁴⁵³. L’auteur souligne

qu’ « il ne suffirait pas de fixer des objectifs relatifs au KM pour que la gestion des connaissances soit efficace. Encore faut-il que les salariés soient convaincus d’une telle démarche, (…) ceux-ci peuvent parfaitement donner l’illusion d’un partage de connaissances en contribuant à la base tout en gardant pour

eux les informations les plus importantes afin de ne pas perdre leur pouvoir »⁴⁵⁴.

La réussite d’un projet intranet nécessite la collaboration et l’implication de tous les utilisateurs ou les membres travaillant sur un même projet. Ce qui nécessite le développement de méthodes aidant à motiver les individus à mettre leurs connaissances en commun. Les individus doivent être considérés comme les principaux acteurs du système qu’ils alimentent et dont ils s’alimentent en retour. Si les utilisateurs ne se sentent pas comme de simples outils de production, ils n’auraient plus cette réticence à partager leur savoir.

Selon MOUNOUD. E et DUDEZERT. A, « de nombreuses opportunités résident dans la capacité des

organisations à offrir des avantages pour inciter à coopérer et partager. Ces incitations seront établies à travers des dispositifs dits formels de GRH, tels que : les évaluations, les promotions, les sanctions. Ou des dispositifs informels de type communautaire. Cela permet d’éviter les sentiments de perte de pouvoir ou de

propriété et de dépasser les comportements individualistes des utilisateurs»⁴⁵⁵.

Motiver le personnel à échanger ses connaissances par le biais du réseau, passe également par sa familiarisation avec l’outil. Ainsi, les auteurs, PERETTI et CERDIN (2001) précisent que : « la familiarisation avec les outils informatiques représente un préalable indispensable au processus d’adoption des TIC ». Les auteurs HAINES et PETIT (1997), ainsi que OUNI (2002) indiquent que : « les éléments qui

451 SCHEIN, 1992. Cité par PERRIN. A,op .cit, p.11.

452 DONALD MARCHAND (1999). Cité par : PERRIN. A, OP.CIT. p.11.

453 MOINGEON, 2003, p. 196.

454 IDEM.

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permettent l’adoption d’un intranet peuvent être la formation, la facilitation d’accès, le nombre

d’applications en ligne ». Et l’auteur DAVIS (1989) a ajouté à ces éléments les facteurs ergonomiques456 et

le design. En parlant d’ergonomie, les auteurs Davis et al, 1989 ; VENKATESH et DAVIS, 2000 ; BOUJENA, 2004, indiquent que l’acceptation d’une technologie est liée à des effets tels que la facilité d’usage perçue définie comme le degré de croyance en la facilité d’usage de la technologie.

D’autres auteurs parlent de l’instauration d’un climat de confiance à l’intérieur de l’entreprise. VON KROGH &ROOS (1998) considèrent que « le niveau de confiance est le facteur le plus important affectant

le partage des connaissances»⁴⁵⁷. « SVEIBY (2001) souligne l’importance de la confiance dans le

fonctionnement des organisations en la comparant à une bande passante qui facilite le partage des

connaissances, tant au niveau quantitatif et qualitatif »⁴⁵⁸. Ainsi, « la culture de partage émerge quand les

collaborateurs sont encouragés à échanger des informations, à contribuer à la co-création de nouvelles connaissances et quand ils ont confiance que le partage sera réciproque et valorisé. Cette approche permet d’améliorer la maîtrise de la fonction et la contribution aux résultats de l’entreprise à travers une confrontation des expériences et l’amélioration des savoir-faire. L’entreprise qui valorise une relation de confiance accélère l’intégration des personnes et renforce le lien social entre les collaborateurs. L’engagement de ces derniers dans le nouveau mode de travail et de communication nécessite une stratégie

structurée et une implication du management à long terme »⁴⁵⁹.

On peut conclure qu’il est difficile de réussir le partage en mettant de côté le niveau de confiance interindividuel, les normes partagées, les obligations réciproques et l’adhésion ou non à des valeurs

communes. « Pour capturer la connaissance, vous avez besoin de deux choses : de la bonne culture et de la

bonne infrastructure. Mettre en place l’infrastructure est facile comparée à la mise en place de la bonne culture. Les organisations n’ont pas vraiment les cultures dans lesquelles s’épanouissent les qualités

intangibles que sont l’information et les connaissances »460.