Les exigences de la pratique en relations de travail

L’intervenant en relations de travail, qu’il soit engagé par un employeur ou un syndicat doit satisfaire à deux conditions de base :

1. Comprendre l’essentiel du vaste domaine du travail humain ; cela vise le contenu des relations de travail ;

2. Être capable, dans son secteur d’activité, de soumettre des argu-ments réalistes, logiques et concrets à ses collègues de la partie adverse ainsi qu’à ses collaborateurs (patrons, pairs, subalternes) ou les représentants des groupes tiers. Ce réseau complexe véhicule les connaissances précitées et on pourrait le qualifier de contenant des relations de travail.

La pratique des relations de travail est soumise à divers paramètres comme la législation et le système social en vigueur, la culture et la taille de l’organisation, la coutume et les politiques administratives. De nouvelles exigences émergent comme la santé au travail (Pérusse, 1990) et requièrent du praticien, comme de tout autre professionnel, un niveau acceptable de probité et de compétence (Blouin, 1990).

Les relations de travail influent sur plusieurs processus de façon directe ou indirecte.

Directement, les relations de travail se rapportent à des dimensions spécifiques de contacts et d’échanges formels avec les représentants d’une autre partie (syndicale ou patronale) ainsi que les tiers (gouvernements et organismes). À cet égard, l’intervenant en relations de travail participe activement aux processus suivants :

1. Un processus de planification de systèmes de relations profession-nelles qui, suivant les valeurs de l’entreprise, établit des principes et des politiques de gestion. Se greffent ensuite les conditions de travail normatives et salariales qui incluent logiquement un droit d’appel à l’intention des travailleurs ainsi que des mécanismes de résolution interne des problèmes. Ces systèmes de relations de travail s’observent surtout dans des entreprises non syndiquées.

2. Un processus d’élaboration des contrats collectifs mais aussi indi-viduels. En effet, le contrat individuel de travail tend à être reva-lorisé et le champ du négociable s’est élargi. Des conventions collectives abordent maintenant des sujets tels que le contrôle de la qualité, le développement des ressources humaines et la participa-tion des travailleurs. Bref, le contrat individuel, tout comme les conventions collectives, se transforme et cette mutation peut se poursuivre pendant encore plusieurs décennies.

3. Un processus de compréhension et d’interprétation de textes formels – les lois et les règlements du travail ainsi que les contrats collectifs et individuels. Le contenu de ces textes est relativement complexe et comporte des éléments variés qui touchent largement le quotidien des entreprises mais aussi celui des individus qui y œuvrent.

4. Un processus de communication et d’échanges sur trois plans :

• individuel, entre les salariés ;

• organisationnel, entre les groupes qui composent l’organisation ;

• supra-organisationnel, lorsqu’il s’agit de traiter avec le groupe des tiers comme, par exemple, de participer à des négociations secto-rielles.

5. Un processus de soutien technique pour ceux qui donnent des mandats ou confient des responsabilités. Du côté syndical, les con-seillers techniques soutiennent les représentants syndicaux ou les syndiqués. Du côté patronal, les agents de relations de travail donnent des conseils aux cadres et, jusqu’à un certain degré, aux employés de l’entreprise. Par exemple, des avis sont fréquemment requis à la suite du dépôt de plaintes ou pour vérifier la portée

intentionnelle du certificat d’accréditation ; cette dernière mesure consiste à déterminer, parmi les membres d’une organisation, qui doit être syndiqué.

6. Un processus de gestion des conflits interpersonnels et de groupe qui, s’il est pris en charge convenablement, peut contribuer au maintien d’un climat organisationnel favorable et d’une produc-tivité élevée.

7. Un processus d’étude et d’analyse des problématiques des indi-vidus et des groupes au travail ; ce processus concerne des éléments tels que le vieillissement des effectifs, le climat organisationnel et la productivité.

Indirectement, la pratique en relations de travail doit composer avec des processus de gestion des ressources humaines, c’est-à-dire que l’inter-venant doit les comprendre et en tenir compte dans la détermination de ses stratégies et de ses actions. Ces processus sont les suivants :

1. Un processus d’organisation du travail et d’évaluation des fonc-tions. Ce processus concerne plusieurs activités telles que les tâches individuelles qui, elles-mêmes, sont déterminées par des caractéris-tiques et des exigences quantitatives et qualitatives.

2. Un processus d’affectation et de planification des ressources humaines dont le flux d’activités vise à assurer l’occupation con-tinue, si jugé nécessaire, des divers postes de travail par des titu-laires qualifiés.

3. Un processus de développement organisationnel et individuel dont l’objet est d’améliorer la capacité de l’organisation ou d’une de ses parties (l’individu) à résoudre ses problèmes et à s’adapter à son environnement. Cette rubrique comprend l’ensemble des activités de formation, de même que les diverses approches de l’organisa-tion en vue du perfecl’organisa-tionnement de ses employés.

4. Un processus d’utilisation des ressources humaines et de leadership qui inclut diverses opérations pour faciliter la réalisation des objectifs de chaque organisation. Ce processus concerne divers aspects tels que la philosophie managériale ou le mode de réso-lution des problèmes des salariés.

5. Un processus de rémunération ou de détermination du revenu de chaque membre du personnel qui repose sur la comparaison de la valeur des postes de travail, c’est-à-dire la classification optimale de chaque employé.

6. Un processus d’application des politiques organisationnelles afin de s’assurer que chacun travaille au succès de l’établissement. Il comporte des interventions se rapportant à l’éthique du travail ainsi que des récompenses monétaires ou non monétaires.

7. Un processus de gestion de la compétence ainsi que d’appréciation des performances et du potentiel qui nécessite une évaluation con-tinue des qualités, du comportement et des résultats de chaque membre de l’organisation.

8. Un processus de sécurisation des employés visant essentiellement à assurer la sécurité et à favoriser la santé du personnel. S’ajoute à cela la coordination des services à fournir, qu’ils soient physiques ou normatifs, tels que les assurances vie, maladie, salaire ou les régimes de retraite.

9. Un processus de qualité de vie au travail qui, idéalement, peut per-mettre aux employés de faire régulièrement le point sur leurs acti-vités et de prendre conscience de leur contribution à la satisfaction de la clientèle de l’organisation.

L’intervenant en relations de travail doit posséder des connais-sances en gestion des ressources humaines afin de pouvoir les mettre à profit dans son travail. On peut aussi former des intervenants en gestion du personnel en les incitant à tenir compte des relations de travail. De plus, un intervenant formé en relations de travail doit être capable de pratiquer en contexte de PME où la gestion des ressources humaines et les relations de travail sont assumées par une seule personne. Le même principe vaut pour l’intervenant en gestion des ressources humaines. Au Québec, une formation subsidiaire en gestion des ressources humaines existe généra-lement dans les programmes de relations industrielles ; le même principe s’applique pour les relations de travail dans les programmes de gestion des ressources humaines.

La pratique des relations de travail constitue une discipline récente.

En effet, les centres d’apprentissage et les écoles en ce domaine doivent pour ainsi dire leur existence aux problèmes du travail humain observés au cours de la décennie 1940-1950. À cette époque, on pratiquait les rela-tions de travail de façon plutôt inductive, c’est-à-dire à partir des stricts besoins des entreprises qui devaient, d’une part, réorganiser le travail et, d’autre part, tenir compte de la législation d’alors. Dans ce contexte, les relations de travail et la gestion des ressources humaines se trouvaient intégrées par les circonstances. Il est d’ores et déjà acquis que lorsqu’on pose un diagnostic sur l’état des relations de travail à l’usine, on ne peut ignorer la gestion des ressources humaines (Sainsaulieu, 1972).

En fait, les relations industrielles se sont développées immédiate-ment après la Seconde Guerre mondiale, à la demande des milieux socioéconomiques aux prises avec un droit statutaire émergeant, et à la faveur du développement de la psychologie industrielle des années 1920-1940. Il y avait alors un besoin urgent d’intervenants susceptibles d’inté-grer l’ensemble des activités rattachées aux problèmes inhérents au travail tant sur une base individuelle que collective. La situation a évolué différemment en Europe où les relations syndicales, l’ingénierie du travail et le droit ouvrier ont conservé un caractère plus hermétique.

Le spécialiste en relations de travail ou de la convention collective doit posséder une connaissance intégrée des éléments précités ; ils lui seront utiles pour convaincre l’autre partie, syndicale ou patronale, du bien-fondé de la position qu’il défend. Il sera aussi maintes fois consulté, par son employeur, lorsqu’il s’agira d’élaborer des politiques ou des pro-grammes de gestion des ressources humaines. Ce dernier devra s’enquérir de la position éventuelle de l’autre partie en ce qui a trait au degré de rejet ou d’acceptation des projets qu’il entend mettre de l’avant. L’agent des relations de travail pourra aussi faire carrière dans le groupe des tiers, soit pour le gouvernement ou ses organismes ; dans ce cas, il guidera les parties dans leurs échanges respectifs. Il évoluera à différents titres : conseiller, adjoint, coordonnateur, directeur, selon le milieu et les responsabilités de sa fonction, le mot « agent » étant ici employé dans le sens courant. Il inter-viendra dans une discipline de plus en plus complexe où les dimensions propres à la gestion des ressources humaines non seulement ne peuvent pas être ignorées, mais doivent également faire l’objet d’une attention particulière.

RÉSUMÉ

Les relations de travail représentent un vaste champ de pratique dont l’objet principal est la détermination et le suivi du régime de condi-tions de travail dans l’organisation ; ce régime est consacré dans la convention collective.

Les relations de travail se pratiquent notamment au niveau de l’organisation en privilégiant les deux principes d’action suivants :

• le monopole de représentation ;

• une unité d’accréditation pour l’établissement.

Encadrées par la législation provinciale, les relations de tra-vail exigent une pratique coopérative, c’est-à-dire qui reconnaît à la fois les besoins des salariés et ceux de l’organisation. Pour ce faire, les parties chargées de dresser une convention collective, qu’elles représentent les travailleurs ou l’employeur, ont intérêt à multiplier les occasions de travailler ensemble. Pour réussir, les acteurs sociaux doivent tenir compte autant que possible des véritables besoins de leur milieu de travail ; cela suppose que les processus de relations de travail et de gestion des ressources humaines sont juxtaposés et harmonisés.

QUESTIONS

1. Précisez la portée du champ de pratique des relations industrielles.

2. En quoi les relations de travail forment-elles une discipline qualifiée d’organisationnelle ?

3. Le régime de relations de travail est à la fois bilatéral et multi-latéral. Commentez.

4. En quoi consiste le partage des pouvoirs politiques provinciaux et fédéraux sur le plan des relations de travail ?

5. Comment établir une gestion dynamique des relations de travail au niveau de l’organisation ?

6. Directement ou indirectement, les relations de travail déterminent ou influencent plusieurs processus. Justifiez.

C H A P I T R E