SUISSE SERVIDIS SA
5, rue des Chaudronniers, CH-1211 Genève 3, Suisse Téléphone : 022 960 95 25
Télécopieur : 022 776 35 27
La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autorisée – le « photocopillage » – s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels.
L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menace
que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ».
Courriel : puq@puq.uquebec.ca • Internet : www.puq.uquebec.ca Distribution :
CANADA et autres pays
DISTRIBUTIONDELIVRES UNIVERSS.E.N.C.
845, rue Marie-Victorin, Saint-Nicolas (Québec) G7A 3S8
Téléphone : (418) 831-7474/1-800-859-7474 • Télécopieur : (418) 831-4021 FRANCE
DIFFUSIONDEL’ÉDITIONQUÉBÉCOISE
30, rue Gay-Lussac, 75005 Paris, France Téléphone : 33 1 43 54 49 02
Télécopieur : 33 1 43 54 39 15
2003
Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Sainte-Foy (Québec) Canada G1V 2M2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2003 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2003 Presses de l’Université du Québec Dépôt légal – 2e trimestre 2003
Bibliothèque nationale du Québec / Bibliothèque nationale du Canada Imprimé au Canada
Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition (PADIÉ) pour nos activités d’édition.
Éd. rev. et augm.
Comprend des réf. bibliogr. et un index.
ISBN 2-7605-1242-8
1. Conventions collectives. 2. Conventions collectives – Interprétation.
3. Négociations collectives. 4. Arbitrage des griefs. 5. Discipline du travail.
6. Conventions collectives – Québec (Province). I. Titre.
K1730.B47 2003 344.01'89 C2003-940849-3
Révision linguistique : GISLAINE BARRETTE
Mise en pages : INFO 1000 MOTS
Couverture : RICHARD HODGSON
L’
idée de rédiger cet ouvrage remonte à une décennie. Notre ensei- gnement en fut d’abord le creuset. Ensuite, nous avons élaboré un recueil de textes pour expliciter les tenants et les aboutissants d’une convention collective. Un peu plus tard, notre réflexion mena à la rédaction d’un essai intitulé « Les griefs : des solutions internes à l’arbitrage » conçu à l’inten- tion des étudiants. Puis, en structurant le tout en chapitres et en actualisant le contenu, le livre surgit.De l’enseignement aux entreprises, il n’y a qu’un pas ; les diverses demandes en provenance des praticiens des organisations et des associa- tions représentatives nous ont incité à le franchir. La convention collective constitue un élément incontournable des réalités de la gestion des res- sources humaines et des relations de travail ; elle est d’autant plus incon- tournable en Amérique, et spécialement au Québec, qu’elle rassemble l’essentiel des avantages que tire un salarié de l’accomplissement de son travail.
Par ailleurs, plusieurs personnes méritent nos remerciements. En premier lieu, bon nombre d’étudiants reconnaîtont probablement une opinion ou une réflexion personnelle. Parmi eux, plusieurs arrivent à l’uni- versité avec des bagages de connaissances pratiques et théoriques fort pertinentes. Nous avons d’ailleurs enrichi notre enseignement de leurs propos et commentaires.
En outre, notre pratique en entreprise nous a permis de vérifier des concepts et de retenir des guides directeurs. Nous avons alors eu l’occa- sion d’échanger avec des gens fort compétents, tant du côté patronal que syndical, maîtrisant l’art de gérer à la fois les détails du quotidien et les stratégies à long terme. Il est évidemment impossible de souligner ici l’apport de chacun, mais nous tenons à les remercier pour les idées qu’ils nous ont inspirées. Cependant, nous aimerions relever le travail formi- dable de madame Sylvie Paquette et de monsieur Robert Pilotte. Enfin,
nous adressons nos remerciements cordiaux aux assistants de recherche qui ont contribué directement ou indirectement à enrichir ce texte par leur travail minutieux.
Les relations de travail constituent une dimension opérationnelle de toute organisation. Nous avons tenté d’exposer le sujet avec les prin- cipes et les cadres conceptuels habituels sans omettre l’essentiel des techniques susceptibles de guider une pratique professionnelle avertie.
Table des matières
Avant-propos . . . VII
Introduction . . . 1
Chapitre 1 L’environnement de la convention collective . . . 5
1.1. La portée du champ de pratique . . . 6
1.2. Les caractéristiques organisationnelles des relations de travail . . . 7
1.2.1. Le monopole de représentation . . . 8
1.2.2. L’unité d’accréditation dans un établissement 8 1.2.3. Un régime bilatéral ou trilatéral à potentiel conflictuel . . . 10
1.3. Le partage des compétences législatives . . . 12
1.3.1. Les pouvoirs fédéraux . . . 12
1.3.2. Les pouvoirs provinciaux . . . 13
1.3.3. La signification de l’exercice de ces pouvoirs pour les entreprises . . . 14
1.4. La gestion dynamique des relations de travail . . . 14
1.4.1. Le pouvoir informel des parties . . . 15
1.4.2. Les motifs invoqués . . . 16
1.4.3. Les dispositions personnelles des représentants des parties . . . 17
1.4.4. La gestion de l’information . . . 18
1.4.5. Les gestes posés . . . 19
1.5. Les exigences des relations de travail
contemporaines . . . 22
1.5.1. Un contexte particulier . . . 22
1.5.2. Les impératifs liés à la gestion des relations de travail . . . 22
1.5.3. Les exigences de la pratique en relations de travail . . . 23
Résumé . . . 28
Questions . . . 29
Chapitre 2 Les droits et les obligations . . . 31
2.1. Les valeurs . . . 32
2.2. Les droits . . . 33
2.2.1. Les droits individuels . . . 34
2.2.2. Les droits collectifs . . . 35
2.2.3. Les droits de la direction . . . 36
2.2.4. Les droits syndicaux . . . 41
2.3. L’éthique . . . 44
2.3.1. L’intensité des obligations . . . 45
2.3.2. Les facteurs d’éthique se rapportant aux dirigeants . . . 46
2.3.3. Les facteurs d’éthique se rapportant aux employés . . . 48
2.3.4. Les obligations de la partie syndicale . . . 50
2.3.5. Les obligations communes . . . 52
Résumé . . . 58
Questions . . . 59
Chapitre 3 L’interprétation de la convention collective . . . 61
3.1. Le rôle fondamental d’une convention collective . . . 62
3.1.1. Une convention=collective dynamique . . . 62
3.1.2. Les conditions de travail . . . 63
3.2. Les caractéristiques d’une convention collective . . . . 63
3.2.1. Un moyen de concertation . . . 64
3.2.2. Un document à portée variable . . . 64
3.2.3. Un document conçu à l’intention des travailleurs . . . 66
3.2.4. Un acte bilatéral et consensuel . . . 66
3.2.5. La primauté de la convention collective . . . 68
3.2.6. Un acte exclusif . . . 69
3.2.7. Un document circonstanciel . . . 70
3.2.8. Un acte effectif et stable . . . 72
3.2.9. Une interprétation selon les règles d’usage . . 72
Résumé . . . 75
Questions . . . 76
Chapitre 4 L’élaboration d’une convention collective . . . 77
4.1. Une convention à l’image de son milieu . . . 78
4.2. La classification des clauses conventionnelles . . . 78
4.3. Les catégories de clauses conventionnelles . . . 79
4.3.1. La définition des termes . . . 79
4.3.2. L’objet . . . 81
4.3.3. Les droits de la direction . . . 83
4.3.4. Les droits syndicaux . . . 85
4.3.5. Le règlement des litiges . . . 92
4.3.6. L’employé en période probatoire . . . 98
4.3.7. L’ancienneté . . . 99
4.3.8. Les mutations . . . 104
4.3.9. La protection et le contenu de l’emploi . . . 107
4.3.10. La fermeture d’entreprise . . . 109
4.3.11. Les changements de vocation et les fusions d’entreprises . . . 110
4.3.12. Les frais de déplacement et d’installation . . . 112
4.3.13. Le temps supplémentaire . . . 113
4.3.14. Le congé annuel . . . 114
4.3.15. Les avantages sociaux (congés) et les services d’appoint . . . 117
4.3.16. Les régimes d’assurances et de retraite . . . 118
4.3.17. Les contrats d’entreprise . . . 121
4.3.18. La rémunération et les primes . . . 122
4.3.19. La sécurité et la santé au travail . . . 124
4.3.20. Dispositions diverses . . . 124
4.3.21. Les lettres d’entente et mémoires d’entente, annexes et protocoles de retour au travail . . . 125
4.4. Le contenu des conventions collectives des secteurs privé et public au Canada . . . 126
Résumé . . . 130
Questions . . . 131
Chapitre 5 La négociation
de la convention collective . . . 133
5.1. La négociation collective : facteurs d’échec et de succès . . . 134
5.2. La portée de la négociation collective . . . 135
5.3. Le rôle de la négociation dans la société . . . 136
5.4. L’évolution des conditions de travail . . . 138
5.5. Les tactiques traditionnelles de la négociation collective . . . 139
5.6. La négociation : de l’opposition à la concertation . . . 140
5.7. Les styles de négociation . . . 141
5.7.1. Le style d’opposition . . . 141
5.7.2. Le style de concertation . . . 141
5.7.3. La réciprocité . . . 142
5.7.4. L’intervention lors d’un conflit de négociation . . . 143
5.8. La négociation stratégique : un cadre de référence . . . 144
5.8.1. Les stratégies de pouvoir= . . . 144
5.8.2. Les stratégies relationnelles= . . . 145
5.8.3. Les stratégies temporelles= . . . 146
5.8.4. Les stratégies argumentatives= . . . 146
5.8.5. Les stratégies informationnelles= . . . 147
5.9. Les composantes d’une négociation collective . . . 148
5.9.1. Les enjeux . . . 148
5.9.2. Les personnes . . . 150
5.9.3. Les structures . . . 151
5.10. Les aspects législatifs de la négociation collective . . . 153
5.11. La préparation des négociations . . . 154
5.12. La recherche d’une nouvelle façon de négocier . . . 157
5.12.1. Les enjeux actuels des parties en présence . . . 157
5.12.2. Le concept de nouveau travail . . . 159
5.12.3. La notion d’homme productif . . . 159
5.12.4. Une négociation style « qualité totale » . . . 160
5.12.5. Le contrat social d’entreprise : est-ce possible ? . . . 161
5.13. Les défis de la négociation collective . . . 162
5.13.1. Conjuguer stabilité et flexibilité . . . 162
5.13.2. Prévenir l’érosion des conditions de travail . . . 165
5.13.3. Valider de nouvelles approches de négociation . . . 166
5.14. Les voies futures de la négociation collective . . . 167
Résumé . . . 170
Questions . . . 171
Chapitre 6 La dotation du personnel . . . 173
6.1. L’embauche et la probation . . . 174
6.1.1. L’embauche . . . 174
6.1.2. La période probatoire . . . 174
6.1.3. Les types de recours . . . 175
6.2. La sélection du personnel . . . 176
6.2.1. Le contrat d’embauche . . . 176
6.2.2. La déclaration écrite à l’embauche . . . 177
6.2.3. Une dotation du personnel crédible et continue . . . 178
6.2.4. La mesure des exigences . . . 179
6.2.5. L’affichage du poste . . . 184
6.2.6. L’ancienneté versus la compétence . . . 185
6.2.7. Les tests . . . 187
Résumé . . . 190
Questions . . . 191
Chapitre 7 Les conditions de travail . . . 193
7.1. Le contrat individuel de travail et l’ancienneté . . . 194
7.1.1. Le cumul, le maintien et la perte d’ancienneté . . . 195
7.1.2. La comparaison d’ancienneté . . . 197
7.1.3. Le service continu . . . 199
7.2. L’emploi . . . 200
7.2.1. La période d’essai . . . 200
7.2.2. La formation . . . 202
7.2.3. L’exercice de l’emploi . . . 203
7.2.4. L’appréciation des performances . . . 206
7.2.5. La supplantation . . . 207
7.3. La réintégration . . . 208
7.3.1. Les exigences et les conséquences d’une réintégration . . . 209
7.3.2. La réintégration conditionnelle . . . 211
7.4. La rémunération . . . 213
7.4.1. Le temps supplémentaire . . . 214
7.4.2. Le rappel au travail . . . 215
7.4.3. Les primes . . . 215
7.5. Les avantages sociaux . . . 217
7.6. Le congés . . . 219
7.7. La santé du personnel . . . 220
7.7.1. L’évaluation de la santé du salarié . . . 221
7.7.2. Les contrôles administratifs de santé . . . 224
7.8. Les pratiques . . . 226
7.8.1. Les types de pratiques . . . 227
Résumé . . . 229
Questions . . . 231
Chapitre 8 L’exercice de la discipline . . . 233
8.1. Les préalables à la discipline . . . 233
8.2. La discipline dans le site de travail . . . 235
8.3. L’équité procédurale . . . 236
8.4. Les conditions propres à l’exercice de l’autorité . . . . 238
8.4.1. Les balises de l’autorité . . . 238
8.4.2. L’obéissance . . . 242
8.4.3. L’autorité non discriminatoire . . . 243
8.4.4. Le exigences procédurales préalables . . . 245
8.5. La décison disciplinaire . . . 247
8.6. La qualification de la mesure . . . 249
8.6.1. La distinction entre mesure disciplinaire et non disciplinaire . . . 249
8.6.2. Le congédiement administratif . . . 251
8.7. Les mesures disciplinaires . . . 252
8.7.1. La gradation des mesures disciplinaires . . . 253
8.7.2. Les types de mesures disciplinaires . . . 254
8.7.3. La suspension conditionnelle du travail . . . 255
8.7.4. La démission volontaire ou forcée . . . 256
8.8. Une approche positive de la discipline . . . 258
Résumé . . . 260
Questions . . . 261
Chapitre 9 Les manquements à la discipline . . . 263
9.1. Les principes de base à l’égard des manquements . . . 263
9.2. Le concept de faute . . . 266
9.2.1. L’évaluation d’un manquement disciplinaire . . . 266
9.2.2. La faute mineure ou majeure . . . 267
9.2.3. La faute commise à répétition . . . 267
9.2.4. L’incident culminant . . . 268
9.2.5. L’amnistie des fautes . . . 269
9.3. Les circonstances atténuantes ou aggravantes . . . 269
9.4. Les types de manquements . . . 273
9.4.1. Le refus d’obéissance . . . 273
9.4.2. L’absentéisme . . . 274
9.4.3. L’incapacité . . . 277
9.4.4. Le vol ou la fraude . . . 279
9.4.5. Le harcèlement et la discrimination . . . 279
9.4.6. Les fautes disciplinaires diverses . . . 281
9.4.7. Le manquement et la force majeure . . . 282
Résumé . . . 283
Questions . . . 284
Chapitre 10 La gestion des griefs . . . 285
10.1. Le grief dans l’organisation . . . 286
10.2. L’exercice du droit de déposer un grief . . . 289
10.3. Les causes des griefs . . . 290
10.4. Le quantum de griefs . . . 291
10.5. Les attitudes à l’égard des griefs . . . 292
10.6. Les types de griefs . . . 293
10.7. La présentation du grief . . . 294
10.8. Le cheminement du grief . . . 298
10.9. Les étapes de soumission d’un grief . . . 301
10.10. Le processus d’étude des griefs . . . 301
10.11. Les erreurs procédurales types . . . 302
10.12. Les avantages et les inconvénients de la procédure de règlement des griefs . . . 303
10.13. L’étude des griefs selon une approche de solution de problèmes . . . 305
10.14. Les phases de l’étude du dossier . . . 309
10.15. Le rôle des intervenants dans l’étude de l’affaire . . . 310
10.16. La négociation des griefs à l’interne . . . 311
10.17. L’échange rationnel . . . 312
10.18. L’entente patronale-syndicale . . . 315
Résumé . . . 318
Questions . . . 319
Chapitre 11 L’accès à l’arbitrage des griefs . . . 321
11.1. La portée de l’arbitrage . . . 322
11.1.1. les caractéristiques du système arbitral . . . 322
11.1.2. Les régimes arbitraux conventionnel et non conventionnel . . . 326
11.2. Les types d’arbitrage . . . 328
11.2.1. L’arbitrage régulier . . . 328
11.2.2. L’arbitrage accéléré ou allégé . . . 329
11.3. Les règles de fond relatives à l’arbitrage . . . 330
11.4. Les causes et les effets de l’arbitrage . . . 333
11.5. Les intervenants à l’arbitrage . . . 335
11.5.1. Le procureur ou le porte-parole . . . 336
11.5.2. L’assesseur . . . 337
11.5.3. L’arbitre . . . 338
11.6. L’acheminement du grief à l’arbitrage . . . 344
11.6.1. Le processus général d’acheminement du grief à l’arbitrage . . . 344
11.6.2. La préparation de l’enquête . . . 345
11.6.3. La récusation de l’arbitre pour partialité . . . . 347
11.7. Le rôle de l’arbitre avant l’arbitrage . . . 348
11.7.1. La convocation des parties . . . 348
11.7.2. L’assignation des témoins . . . 348
11.7.3. L’obligation de terminer le mandat . . . 349
Résumé . . . 350
Questions . . . 352
Chapitre 12 L’audition arbitrale . . . 353
12.1. Le début de l’audition . . . 353
12.2. Les règles relatives à la tenue de l’audition . . . 355
12.3. Les objections . . . 359
12.3.1. Les types d’objections . . . 360
12.3.2. La présentation et l’évaluation d’une objection . . . 361
12.3.3. L’estoppel . . . 362
12.3.4. Les « laches » . . . 366
12.3.5. La chose jugée . . . 368
12.4. La preuve . . . 369
12.4.1. L’objet de la preuve . . . 370
12.4.2. Le déroulement de la preuve . . . 372
12.4.3. Le fardeau de la preuve . . . 373
12.4.4. La valeur de la preuve . . . 375
12.4.5. Les moyens classiques de preuve . . . 378
12.5. La plaidoirie . . . 384
12.6. La jurisprudence arbitrale . . . 386
Résumé . . . 388
Questions . . . 389
Chapitre 13 La décision arbitrale . . . 391
13.1. Les conditions d’exercice de l’arbitrage . . . 391
13.2. La procédure arbitrale . . . 396
13.3. Le champ d’intervention de l’arbitre . . . 398
13.3.1. La fonction de l’arbitre . . . 398
13.3.2. Les pouvoirs de l’arbitre . . . 401
13.3.3. Le redressement par simple constat ou par équivalence . . . 404
13.4. Les tribunaux supérieurs et l’arbitrage . . . 405
13.5. La décision arbitrale . . . 408
13.5.1. Une décision arbitrale raisonnable . . . 409
13.5.2. L’imposition de dommages-intérêts . . . 412
13.5.3. L’élaboration de la décision . . . 413
13.5.4. La formalisation de la décision . . . 415
13.5.5. Les effets de la décision . . . 416
Résumé . . . 418
Questions . . . 419
Conclusion . . . 421
Annexe 1 L’approche systémique ou le modèle de DUNLOP (1958) . . . 425
1.1. Structure des relations industrielles (Dunlop) . . . 426
1.2. L’élaboration des normes . . . 426
1.3. L’idéologie d’un système de relations industrielles . . . 427
1.4. Le contexte technique de l’endroit de travail . . . 427
1.4.1. Le degré de stabilité du lieu de travail . . . 427
1.4.2. Le degré de stabilité de la main-d’œuvre . . . . 427
1.4.3. L’ampleur de la main-d’œuvre dans le lieu de travail . . . 428
1.5. Le contexte technique des opérations . . . 428
1.5.1. Le contenu des tâches . . . 429
1.5.2. Le degré de mécanisation du travail . . . 429
1.5.3. L’horaire des opérations . . . 429
1.6. L’impact du contexte technique sur la structure
interne des parties et sur leurs rapports entre elles . . . 430
1.7. Le contexte du marché ou les contraintes budgétaires . . . 430
1.7.1. Le marché du produit . . . 430
1.7.2. Le marché de la main-d’œuvre . . . 433
1.8. Le contexte du pouvoir . . . 434
1.8.1. Le statut des travailleurs et de leurs organisations . . . 434
1.8.2. Le statut de l’employeur . . . 435
1.8.3. Le statut des pouvoirs publics . . . 437
Annexe 2 Grille d’analyse d’une convention collective . . . 439
Annexe 3 Exercices . . . 449
1. Une simulation d’une négociation collective . . . 449
2. La procédure d’accréditation . . . 455
3. Une interprétation de la convention collective . . . 462
3.1. Le roulement des quarts de travail . . . 462
3.2. L’ancienneté . . . 463
4. Une médiation préventive . . . 464
5. Un arbitrage de griefs . . . 469
Bibliographie . . . 475
Index . . . 495
L
a négociation, l’interprétation et l’application d’une convention col- lective de travail sont essentielles au fonctionnement harmonieux des milieux de travail. Ce livre vise à présenter les principes et la jurisprudence sur lesquels repose l’administration dynamique d’une convention collec- tive. Il permettra en outre d’acquérir les connaissances nécessaires afin de préparer adéquatement un dossier arbitral et, au besoin, plaider un grief en arbitrage, prolongement naturel de l’application d’une convention collective dans un lieu de travail.Toute organisation possède un régime de valeurs, de droits et d’obligations qui façonne la forme d’éthique privilégiée dans le milieu de travail. L’éthique détermine le régime de valeurs et, par conséquent, les règles appliquées dans un site de travail. Par exemple, ces règles influencent grandement la façon dont la direction d’une entreprise exerce son pouvoir disciplinaire.
Une convention collective résulte d’une négociation collective éta- blissant les conditions formelles de travail ; elle est donc un produit d’entreprise, laquelle est elle-même un sous-système de la société globale.
Sous cet aspect, elle reflète le niveau de richesse accessible dans la société.
Fruit d’une négociation collective, une convention collective est en principe issue d’un processus démocratique dans la mesure où elle est négociée par des représentants dûment mandatés et où elle tient compte des véritables besoins des travailleurs pour qui elle a été conçue.
La gestion des conditions de travail touche des domaines très variés ; en fait, elle concerne l’essentiel de la vie au travail des salariés. De sa période de probation jusqu’à son départ de l’entreprise, le salarié con- naîtra diverses situations qui mettront en jeu ses droits. Toutes les parties, soit l’employeur, les salariés et leurs représentants, adoptent des modes de conduite sur le lieu de travail, lesquels sont influencés par le régime
de conditions de travail. Il importe donc de gérer convenablement la con- vention collective en élucidant ses clauses et en apprenant à l’appliquer correctement.
L’interprétation et l’application d’une convention collective peuvent parfois donner lieu à l’expression de griefs. Tous les griefs ne sont pas solubles à la source ; c’est alors qu’il faut envisager une approche plus for- melle telle que l’arbitrage pour les régler. C’est pourquoi nous jugons bon d’en présenter les principales étapes en faisant ressortir le déroulement et le contenu d’une audience d’arbitrage. Ainsi outillé, le lecteur pourra mieux comprendre la portée réelle de l’arbitrage des griefs.
La gestion d’une convention collective exige notamment de bien saisir la notion de grief, et ce, sous divers angles : les causes des griefs, les attitudes à adopter à leur égard, les types de griefs et les processus d’ana- lyse des griefs. La négociation des griefs à l’interne revêt en outre une importance certaine.
L’arbitrage, formule souple et décentralisée, peut prendre essentiel- lement deux formes, soit l’arbitrage allégé (accéléré) ou régulier. Les prin- cipaux intervenants à l’arbitrage, soient l’arbitre, les procureurs et les témoins, y jouent leur propre rôle, ce qui assure le succès de la formule arbitrale.
Au départ, une convention collective fournit des balises à la pra- tique des relations industrielles dans une entreprise, et les décisions arbi- trales viennent les renforcer en recommandant les meilleures méthodes d’intervention au regard de son application. Ce livre s’inspire d’un grand nombre de décisions arbitrales sans toutefois relever des courants juris- prudentiels en raison de la multitude des conventions collectives et du contexte propre à chaque milieu de travail.
Les relations de travail représentent un aspect concret des relations industrielles. Le mot « relations » renvoie aux rapports humains dans l’organisation et le mot « travail » concerne les activités rémunérées. Ces activités sont de divers ordres : production, création ou entretien. Le tra- vail, qu’il soit manuel ou intellectuel est essentiellement une activité de transformation de la nature, productrice de valeur, qui place l’homme en situation de communication. En joignant les mots « relations » et « travail », on saisit mieux la portée de l’expression « relations de travail ». Au plan étymologique, les relations de travail peuvent inclure l’ensemble des ques- tions liées aux ressources humaines et se comprennent à divers niveaux : individuel, organisationnel ou sociétal. Par conséquent, on relève plusieurs définitions des relations de travail indûment réductrices.
Ce livre résume les aspects dont on doit tenir compte dans la ges- tion courante d’une convention collective dans une entreprise. Il s’adresse tant aux représentants des employeurs que des associations syndicales et traite abondamment des griefs issus de l’application de la convention collective. Nous visons notamment à relever des moyens susceptibles de régler les griefs à la source ou de les résoudre sans qu’il soit nécessaire de recourir à l’arbitrage. L’approche privilégiée se veut donc essentiellement préventive. L’arbitrage des griefs fait l’objet d’une attention particulière, car ce processus est en quelque sorte le prolongement de la convention col- lective. En effet, si le grief n’est pas réglé à l’interne, il doit être logiquement soumis à l’arbitrage. Dès lors, la solution échappe aux représentants en présence et relève de l’entière autorité de l’arbitre de griefs. Si un recours à l’arbitrage signifie en quelque sorte l’échec du dialogue, cela demeure un mécanisme relativement souple et décentralisé de justice dans un lieu de travail.
C H A P I T R E
L’ENVIRONNEMENT 1
DE LA CONVENTION COLLECTIVE
U
ne convention collective est issue d’un environnement propre et elle en est le reflet. En effet, c’est dans le cadre des relations de travail que les conditions d’exercice d’un emploi sont aménagées. Ce rôle essentiel est assumé par les concepteurs de la convention collective. Dans une organi- sation, les relations de travail représentent un champ de pratique à la fois stratégique et incontournable, et possèdent leur caractère propre. Le mono- pole de la représentation syndicale et la présence d’une unité d’accrédi- tation dans un établissement en sont les principales composantes. En outre, le régime est principalement bilatéral dans la mesure où un employeur et un syndicat sont responsables de la négociation d’une convention col- lective. Signalons qu’au Canada, le régime de relations de travail est généralement sous la juridiction des provinces.L’objectif de ce chapitre est de décrire l’environnement qui donne naissance à une convention collective. En d’autres termes, avant de traiter de la convention collective comme telle, il importe de connaître le contexte qui la légitime et lui donne son importance propre.
Les relations de travail, à la fois carrefour disciplinaire et vaste champ de pratique, visent à assurer le fonctionnement et le développement harmonieux de l’organisation ainsi que des groupes et des individus qui
la composent. Traiter de l’environnement de la convention collective, c’est également étudier le contexte dans lequel elle est insérée, soit les relations de travail.
1.1. LA PORTÉE DU CHAMP DE PRATIQUE
Les relations industrielles sont au centre des liaisons économiques, juri- diques, psychologiques et sociologiques qui existent dans une entreprise ou dans la société en général. Ces liaisons s’apparentent à des rapports
« individuels et collectifs, formels et informels, qui naissent et se déve- loppent à l’occasion du travail […] entre les travailleurs eux-mêmes, ces derniers et leur employeur, les associations qui les représentent, le tout en fonction des situations » (Dion, 1986).
Les relations industrielles sont, pour une bonne part, issues de la convergence de quatre domaines de spécialisation appliqués au travail, à savoir l’économie, la psychologie, la sociologie et le droit. L’hypothèse sous-jacente à une telle approche incite à considérer le tout (psychologie industrielle, droit du travail, etc.) comme étant différent de la somme de ses parties (Somers, 1969) ; cet autre construit constituerait les relations industrielles.
Les relations de travail représentent un domaine du savoir qui se pratique à la fois au niveau de l’entreprise et de la société, du côté patronal, par exemple à titre de directeur du personnel, ou du côté syndical, par exemple à titre de conseiller technique. Les relations de travail se défi- nissent simplement par la jonction de deux concepts : ceux de « relations » et de « travail ». Comme nous l’avons déjà mentionné en introduction, le premier, soit le concept de relation, renvoie aux liens ou rapports entre les individus ; le second, soit le concept de travail, implique une activité productive et rémunérée qui s’insère dans un cadre d’affaires organisé.
L’étude des relations de travail porte donc sur les liens entre les membres d’une organisation ; ces liens sont partiellement établis par les divers groupes, associations ou personnes qui influencent ou qui se préoccupent, directement ou indirectement, du travail comme mode d’expression et de participation des citoyens au progrès de la société. Par conséquent, les relations de travail visent les ressources humaines ainsi que les lois et les conventions du travail ; elles concernent en outre tout sys- tème conçu en vue d’assurer des relations de qualité dans l’entreprise. De telles relations sont un ingrédient essentiel à l’entreprise désireuse de réaliser ses objectifs, car leur absence menace sérieusement le projet de l’entreprise. Voilà les véritables sens et portée des relations de travail dans une organisation.
Contenu des conventions collectives
Le contenu des conventions collectives s’est grandement enrichi au cours des dernières décennies. Le cadre législatif, initialement timide du début du siècle, a pris de la maturité au cours des années 1970-1990. Diverses lois comme la Charte des droits et libertés de la personne1ou la Loi sur la santé et la sécurité du travail2ajoutent de nouvelles dimensions au contenu de la convention collective. En effet, avec le temps, les relations patronales- syndicales se sont étendues, entraînant avec elles tout le champ du négo- ciable3. Il y a environ un demi-siècle, les discussions se limitaient plutôt aux conditions de travail minimales et salariales. Employeurs et syndicats échangent maintenant sur une grande diversité de sujets tels les suivants : la sélection d’effectifs, la planification des ressources humaines, les pro- grammes d’aide aux employés, les modes d’organisation du travail, l’informatique ou la santé au travail. Ces récentes préoccupations, bien qu’elles constituent le pain quotidien des parties, n’ont vraisemblablement pas encore trouvé leur juste place dans les contrats collectifs. Il est donc à prévoir que le contenu des conventions collectives connaisse un certain renouvellement au cours des prochaines années.
1.2. LES CARACTÉRISTIQUES ORGANISATIONNELLES DES RELATIONS DE TRAVAIL
Au cours du siècle dernier, les relations de travail ont subi des transfor- mations importantes, et ce, à plusieurs égards (Murray et Da Costa, 1996).
La pratique des rapports collectifs dans une entreprise a fait apparaître un besoin réel de partenariat. Ce nouveau besoin détermine dorénavant le mode d’échanges des parties et repose sur le désir de ne pas revivre les échecs antérieurs. C’est en effet à la suite d’âpres luttes que les syndicats sont parvenus à obtenir un degré acceptable de reconnaissance et à faire progresser la cause ouvrière. L’État mit par la suite de l’ordre dans le régime de rapports collectifs. Dans le contexte présent, négocier une convention collective prévoyant des conditions de travail raisonnables ne pose plus vraiment de problèmes en comparaison des difficultés que l’on a dû surmonter dans la première moitié du XXe siècle.
1. Charte des droits et libertés de la personne, L.R.Q., c. C-12, Les lois du travail, 8e édition, Cowansville, Éditions Yvon Blais, 2001-2002.
2. Loi sur la santé et la sécurité du travail, L.R.Q., c. S-2.1, Les lois du travail, 8e=édition, Cowansville, Éditions Yvon Blais, 2001-2002.
3. Pour comprendre l’évolution des relations industrielles en contexte américain, voir : Sous la direction de R. Blouin, J. Boivin, E. Déom et J. Sexton, Les rela- tions industrielles : 50 ans d’évolution, Québec, Presses de l’Université Laval, 1994, 842 p.
1.2.1. Le monopole de représentation
De nos jours, il est admis qu’un salarié ne peut appartenir qu’à un seul syndicat pour un emploi donné ; celui-ci le représente exclusivement auprès de l’employeur. Il devra, bien sûr, contribuer à ce qu’il en coûte pour cette représentation selon un mode de retenue salariale à la source en acceptant les cotisations fixées en assemblée générale par son syndicat.
Dans un milieu de travail où plusieurs syndicats sont accrédités, un com- missaire du travail peut, à la demande des parties, décider quel syndicat est habilité à parler au nom d’un travailleur.
Le principe de l’exclusivité de la représentation trouve un nombre élevé d’applications pratiques. Par exemple, le droit du travailleur de sou- lever un grief est limité par celui de l’organisme syndical de ne pas le porter en arbitrage sous réserve de la possibilité du salarié d’en appeler, lors de mesures disciplinaires, au tribunal du travail pour défaut de représentation4. Le syndicat peut aussi soumettre une plainte formelle au nom d’un employé sans avoir à obtenir au préalable l’autorisation de l’intéressé. Dans ce même sens, un travailleur syndiqué ne peut négocier lui-même ses conditions de travail avec son employeur. Ce droit revient donc au syndicat qui le représente.
Un syndicat est donc investi d’une compétence précise pour exercer sa fonction représentative. Ce mandat n’est ni théorique ni philosophique ; il permet d’entreprendre des actions concrètes pour améliorer les condi- tions dans lesquelles évoluent les travailleurs. Nous ne cherchons pas ici à formuler une appréciation subjective de l’exclusivité de l’action syndi- cale ; des employeurs croient sûrement, à l’occasion, qu’elle va trop loin, alors que des syndicats la perçoivent comme timide.
1.2.2. L’unité d’accréditation dans un établissement
La relation collective s’organise d’abord au niveau de l’établissement.
Plusieurs raisons justifient l’existence d’une activité syndicale à ce palier.
1. L’unité d’accréditation regroupe des salariés qui ont à peu près les mêmes besoins ou les mêmes préoccupations selon le principe com- munément appelé « de la convergence d’intérêts socioprofes- sionnels ». Ce principe réduit implicitement la taille de l’unité représentative au niveau de l’organisation. De toute manière, c’est à ce niveau que l’accréditation syndicale est généralement accordée et que la convention collective trouve son application.
4. Voir l’article 47.3, du Code du travail du Québec relativement à la plainte au ministre en matière de renvoi ou de sanction disciplinaire, L.R.Q., c. C-27.
2. La convention collective, qui constitue l’une des résultantes for- melles des rapports collectifs, vise à résoudre les problèmes de rela- tions de travail vécus quotidiennement. Il faut qu’elle tienne compte des conditions de travail des employés ainsi que de leurs attentes relativement à l’exécution de leurs prestations de travail.
Prise en compte des besoins locaux
Cette idée de faire correspondre le plus possible les dispositions du con- trat collectif à des besoins locaux convergents est tellement ancrée que la formation de plusieurs unités d’accréditation pour un établissement donné est autorisée dès que les exigences rattachées à l’accomplissement du poste de travail se différencient de manière significative. La multiplication des unités syndicales s’observe particulièrement dans certains milieux de travail comme les centres hospitaliers à cause de leur dimension corpora- tiste. Ainsi, chaque équipe de professionnels, déjà regroupés en corpo- ration, est représentée par un syndicat distinct (p. ex., syndicat des ergothérapeutes, des infirmières, des physiothérapeutes ou des tech- niciens). Traditionnellement, des catégories professionnelles comme celles des ingénieurs ou des policiers ont formé des groupes distincts. Non seu- lement l’accréditation est-elle émise pour une entreprise, mais en outre, d’autres unités syndicales surgissent volontiers à l’intérieur du même milieu. Une telle « balkanisation » ou subdivision rassure les travailleurs sur l’étendue et la portée de leur convention collective. Les besoins par- ticuliers de chaque groupe de travailleurs doivent donc être considérés dans la formulation de l’unité d’accréditation qui servira d’assise à la convention collective.
Les critères servant à déterminer l’unité d’accréditation appropriée ont été établis initialement dans les affaires Coca-Cola ltée5et Sicard inc6. Ces critères sont les suivants :
• la volonté des employés visés et de l’employeur ;
• la structure industrielle ;
• la similitude des conditions de travail ;
• les expériences en milieux semblables ;
• la paix industrielle.
5. International Union of United Brewery, Flour, Cereal, Soft Drink and Distillery Workers of America, Local 239, c. Coca-Cola ltée, dans Conseil des relations de travail du Québec, No. 3932-2, R.-520 (1962).
6. Syndicat national des employés de Sicard et Syndicat national des machi- nistes c. Association internationale des travailleurs de métal en feuilles et Association internationale des machinistes et Sicard inc. (1965), R.D.T. 353.
Si la convention collective trouve une application localisée, il existe, dans le secteur public, une pratique centralisée des négociations qui, poussée à l’extrême, laisse planer des doutes sur la pertinence de constituer systématiquement des unités syndicales reconnues strictement pour un établissement donné. Dans ce contexte de centralisation de la négociation collective, les services syndicaux de conseils techniques sont souvent regroupés dans les centres urbains. En outre, il arrive parfois que le repré- sentant de l’unité syndicale locale, surtout si elle est de taille réduite, se sente peu concerné par les questions de relations de travail, soit par manque d’intérêt ou de connaissances en relations industrielles. Le salarié en est ainsi quitte pour requérir ses conseils à distance. Il faut toutefois être prudent à ce propos ; le degré de satisfaction du travailleur à l’égard de son syndicat et de sa convention collective, peut fluctuer sensiblement selon les lieux et les circonstances.
Dans un contexte où la négociation s’effectue sur une base secto- rielle ou nationale, pour des secteurs aussi vastes que la construction ou les services de santé, la convention collective ne peut satisfaire a priori aux critères d’un texte accessible et souple prévoyant les conditions d’emploi des salariés pour un site industriel donné.
1.2.3. Un régime bilatéral ou trilatéral à potentiel conflictuel
Le régime des rapports collectifs est représenté par deux ou trois parties selon le cas : d’une part, l’État législateur, l’État employeur et le syndicat pour le secteur public ; d’autre part, des parties patronale et syndicale, conseillées et guidées par l’État, lequel intervient comme arbitre en cas de blocage dans les échanges.
En principe, l’État ou les organismes tiers comme l’arbitre de dif- férends ou de griefs ne sont pas subjectivement engagés dans l’échange ou, en d’autres termes, ils sont impartiaux. En effet, l’État joue principa- lement un rôle de soutien pour les parties contractantes ou négociantes dans un régime à deux parties.
Dans le secteur privé, le régime de relations de travail est bilatéral ; il est représenté par deux parties : l’employeur et le syndicat. Essentiel- lement, leur tâche consiste à élaborer, interpréter et renouveler la conven- tion collective. Pour cela, ils font appel à l’État (et à ses organismes) qui peut, dans les circonstances, jouer un rôle consultatif ou décisionnel mais en principe impartial. Dans le secteur public, le gouvernement s’est vu maintes fois obligé de légiférer pour imposer les conventions collectives à ses salariés, une opération où les rôles étatiques entraient nettement en conflit, c’est-à-dire les rôles d’État employeur et d’État législateur.
Ambiguïté des rôles étatiques
Dans la fonction publique (les fonctionnaires), le secteur parapublic (les hôpitaux ou les commissions scolaires) ou le secteur péripublic (Hydro- Québec), l’État est à la fois législateur et employeur. La partie patronale a donc une double identité lorsqu’elle négocie avec le syndicat, d’où son caractère trilatéral. À titre de législateur, elle sera très sensible à l’humeur de l’opinion publique en ce qui a trait à certains aspects du régime de relations de travail comme l’action de grève et le respect des services essentiels. En tant qu’employeur, l’État embauche, rémunère, congédie et, dans l’ensemble, cherche à minimiser ses coûts. Ces deux rôles ont tôt fait d’entrer en conflit dès que le renouvellement des conventions collectives publiques pointe à l’horizon.
L’État s’accommode parfois difficilement de ses rôles d’employeur et de législateur ; quelques événements sont très révélateurs à ce sujet.
Depuis le début des années 1980, on assiste à une forme de réajustement dans les régimes de conditions de travail antérieurement stables tant dans les secteurs privé que public. L’État a d’ailleurs posé des gestes coûteux politiquement au cours de la décennie 1980-1990 soit en diminuant les salaires de ses employés, soit en décrétant unilatéralement les conventions collectives après une négociation infructueuse. Ces deux rôles étatiques d’employeur et de législateur ont donc un impact énorme sur le régime de relations de travail.
En clair, au niveau public, un syndicat négocie avec un employeur qui peut en tout temps utiliser sa capacité législative pour réaliser ses propres objectifs de négociation. Cette possibilité est plus réelle lorsque le budget gouvernemental est déficitaire et que les citoyens manifestent de l’impatience devant les conséquences que peuvent avoir les grèves sur la quantité des services disponibles (les services de santé, l’électricité, l’éducation, etc.). En outre, plusieurs domaines d’emplois se sont préca- risés surtout dans le secteur privé malgré l’émergence d’une haute technologie pouvant permettre le versement de salaires élevés.
Un régime potentiellement conflictuel
Le régime, qu’il soit privé ou public, conserve un caractère potentiellement conflictuel. Dans une perspective classique, les travailleurs louent leurs services moyennant rémunération7. L’employeur les rémunère avec l’idée
7. L’article 2085 du Code civil du Québec prévoit expressément que le
« contrat de travail et celui par lequel une personne, le salarié, s’oblige […]
moyennant rémunération, à effectuer un travail sous la direction de […]
l’employeur ». Code civil, L.Q., 1991, Cowansville, Éditions Yvon Blais, 2001- 2002.
légitime de faire un profit. Pour cela, il utilise les capacités professionnelles des employés, bénéficie de l’usufruit de leur labeur et peut en disposer.
En effet, il peut les congédier pour cause ou les mettre à pied pour des motifs financiers. Les systèmes de participation des employés aux béné- fices réduisent les conflits d’intérêts patrons-salariés, mais ne les éliminent pas ; ces formules sont émergentes et demeurent peu courantes dans les milieux de travail.
1.3. LE PARTAGE DES COMPÉTENCES LÉGISLATIVES
Au Canada, les gouvernements fédéral et provinciaux possèdent leurs pouvoirs respectifs en matière de relations de travail. Ce pouvoir déter- mine sous quelle autorité législative la convention collective doit être conclue.
1.3.1. Les pouvoirs fédéraux
Les pouvoirs législatifs du gouvernement fédéral ont été décidés à Char- lottetown en 1867 par une assemblée réunissant des délégués des quatre territoires fondateurs du Canada, soit le Québec, l’Ontario, le Nouveau- Brunswick et la Nouvelle-Écosse.
Le champ d’intervention de la législature fédérale a fait l’objet de l’article 91 de l’Acte de l’Amérique du Nord britannique8. « Il sera loisible à la Reine […] de faire des lois … pour le bon Gouvernement du Canada relativement à toutes les matières ne tombant pas dans les catégories de sujets […] exclusivement assignés aux législatures des provinces […] ».
L’article 2 du Code canadien du travail9s’inspirant de l’Acte pré- cité définit ainsi l’entreprise fédérale :
Les installations, ouvrages, entreprises ou secteurs d’activité qui relèvent de la compétence législative du Parlement, notamment :
a) ceux qui se rapportent à la navigation et aux transports par eau, entre autres à ce qui touche l’exploitation de navires partout au Canada ; b) les installations ou ouvrages, entre autres, chemins de fer, canaux ou
liaisons télégraphiques, reliant une province à une ou plusieurs autres, ou débordant les limites d’une province, et les entreprises corres- pondantes ;
8. Acte de l’Amérique du Nord britannique et statuts connexes, Gouvernement du Canada, Publications officielles, Gouvernement du Canada, Ministère de la Justice (1867 à 1975), 48 p.
9. Code canadien du travail, L.C.R., 1985, chap. L-2, Cowansville, Éditions Yvon Blais, 8e édition, 2001-2002.
c) les lignes de transport par bateaux à vapeur ou autres navires, reliant une province à une ou plusieurs autres, ou débordant les limites d’une province ;
d) les passages par eaux entre deux provinces ou entre une province et un pays étranger ;
e) les aéroports, aéronefs ou lignes de transport aérien ; f) les stations de radiodiffusion ;
g) les banques ;
h) les ouvrages ou entreprises qui, bien qu’entièrement situés dans une province, sont, avant ou après leur réalisation, déclarés par le Parlement être à l’avantage général du Canada ou de plusieurs provinces ; i) les installations, ouvrages, entreprises ou secteurs d’activité ne ressortissant
pas au pouvoir législatif exclusif des législatures provinciales.
1.3.2. Les pouvoirs provinciaux
Après avoir précisé le type d’entreprises assujetties à la compétence fédé- rale, il serait pertinent de connaître la nature exacte des pouvoirs provin- ciaux (art. 92)10applicables dans le contexte :
[…]
5. L’administration et la vente des terres publiques appartenant à la pro- vince, et des bois et forêts qui s’y trouvent ;
6. L’établissement, l’entretien et l’administration des prisons publiques et des maisons de correction dans la province ;
7. L’établissement, l’entretien et l’administration des hôpitaux, asiles, institutions et hospices de charité dans la province, autres que les hôpitaux de marine ;
8. Les institutions municipales dans la province ;
9. Les licences de boutiques, de cabarets, d’auberges, d’enchanteurs et autres licences ou permis en vue de prélever un revenu pour des objets provinciaux, locaux ou municipaux ;
10. Les ouvrages et entreprises d’une nature locale, autres que ceux qui sont énumérés dans les catégories suivantes :
a) Lignes de bateaux à vapeur ou autres navires, chemins de fer, canaux, télégraphes et autres ouvrages et entreprises reliant la province à une autre ou à d’autres provinces, ou s’étendant au-delà des limites de la province ;
b) Lignes de bateaux à vapeur entre la province et tout pays britannique ou étranger ;
c) Les ouvrages qui, bien qu’entièrement situés dans la province, seront avant ou après leur exécution déclarés, par le Parlement du Canada, être à l’avantage général du Canada, ou à l’avantage de deux ou plusieurs provinces ;
10. Acte de l’Amérique du Nord britannique, op. cit.
11. La constitution en corporation de compagnies pour des objets pro- vinciaux ;
[…]
13. La propriété et les droits civils dans la province ; […]
16. Généralement, toutes les matières d’une nature purement locale ou privée dans la province.
Finalement, l’article 93 de la Constitution11précise que les provinces peuvent exclusivement légiférer sur l’éducation.
1.3.3. La signification de l’exercice de ces pouvoirs pour les entreprises La convention collective est généralement de compétence provinciale.
Toutefois, les conditions de travail des salariés œuvrant pour le gouver- nement fédéral et ses organismes sont régies par les lois fédérales du travail. À l’instar de ses partenaires provinciaux, le gouvernement fédéral peut légiférer pour les organisations sous sa compétence.
Par ailleurs, les domaines clairement spécifiés ne posent évidem- ment pas de problèmes de compétence législative ; il en est ainsi d’une foule de secteurs tels ceux dans lesquels travaillent les employés des postes ou de Radio-Canada. Les difficultés sont survenues chez des entreprises œuvrant à la frontière des compétences provinciale et fédérale. Par exemple, une entreprise de taxi qui conduit des voyageurs d’un aéroport à un autre est-elle soumise à la compétence fédérale ? La réponse est négative : elle est soumise aux lois de la province où l’entreprise possède son siège social.
Les gouvernements fédéral et provinciaux sont des entités respon- sables et autonomes à l’intérieur de leurs mandats respectifs. Le droit de légiférer en matière de travail relève des provinces sauf que l’État fédéral et ses organismes évoluent dans un cadre pancanadien. Dans ce contexte, les conventions collectives du gouvernement du Canada et de ses entre- prises sont régies par le Code canadien du travail. Rappelons néanmoins qu’il revient à chaque province d’adopter des lois touchant les entreprises sur son territoire.
1.4. LA GESTION DYNAMIQUE DES RELATIONS DE TRAVAIL
Les relations de travail peuvent être étudiées par rapport aux macrosys- tèmes (employeurs, syndicats, tiers et sociétés) ou aux microsystèmes (griefs individuels). Le représentant de l’employeur (p. ex., un directeur
11. Acte de l’Amérique du Nord britannique, op. cit.
des ressources humaines) et le représentant d’unités syndicales (p. ex., un président de syndicat local) doivent se rencontrer régulièrement, c’est- à-dire plusieurs fois par mois en vue de régler les problèmes de travail dans un lieu donné (usine, manufacture, entreprise de services, établisse- ment de santé ou d’enseignement). Dans leur démarche quotidienne, ces deux représentants invitent à leurs pourparlers tant les travailleurs que les cadres du milieu de travail concerné. Les premiers signifient leurs besoins sous forme de commentaires ou de plaintes appelées « griefs » dans ce contexte ; les seconds représentent la hiérarchie administrative, expliquant au besoin leurs décisions courantes ou s’enquérant, pour leur gouverne, des problèmes ou suggestions des salariés ou des personnes qui les repré- sentent au sens du Code du travail.
À notre avis, cette réalité d’entreprise, qui constitue une part essen- tielle du vécu d’un directeur des relations de travail et d’un président de syndicat, n’a pas été suffisamment décrite dans les théories élaborées jusqu’à ce jour en relations industrielles.
Ces rapports d’entreprises peuvent être analysés selon cinq variables :
• le pouvoir informel des parties ;
• les motifs qu’elles invoquent ;
• les dispositions personnelles de leurs représentants l’un à l’égard de l’autre ;
• la validité de l’information qu’ils se transmettent mutuellement ;
• les actions posées par les représentants.
D’une part, ces variables déterminent largement le type de stra- tégie utilisée par les parties patronale ou syndicale et, d’autre part, elles influencent les probabilités d’un règlement mutuellement accepté.
Les parties s’attribuent, par voie de négociation, la propriété d’un certain nombre de règles sous la forme de conventions collectives ou d’ententes modifiant une convention déjà signée ou précisant certaines situations exceptionnelles en cours ou à la fin du processus de renouvel- lement d’un contrat de travail. Leur pouvoir formel consiste donc à édicter conjointement ou à négocier les règles d’organisation des conditions de travail ainsi qu’à en assurer le respect.
1.4.1. Le pouvoir informel des parties
Le pouvoir est issu d’un ensemble de rapports de force et de processus de hiérarchisation qui traverse toute la structure du milieu de travail. Ces rapports assujettissent les parties syndicale et patronale à leur régime respectif de droits et obligations.
Il appartient à chacun de veiller au respect de ses intérêts primor- diaux. Le pouvoir disciplinaire de l’employeur s’exerce au moyen de sanctions prises dans le cadre des droits patronaux de subordination.
Parallèlement, le pouvoir syndical se manifeste au moyen d’une plainte formelle ou grief s’il est jugé que la convention collective n’a pas été res- pectée. Dans les deux cas, il s’agit d’une certaine manière d’un pouvoir exécutif, celui de veiller à l’exécution de ce qui est qualifié comme étant la « loi des parties », soit la convention collective.
Un employeur et un syndicat n’ont pas la capacité de se rendre eux- mêmes justice. En cas de violation de la convention collective, cette justice est rendue par un tiers : l’arbitre de griefs. Toutefois, ils ont la responsa- bilité et, normalement, la capacité, tel un gouvernement au niveau d’une société, d’élaborer des règles ; celles-ci se rapportent à des conditions de travail, colligées dans la convention collective, et qui doivent respecter les balises prévues par le Code du travail. Il s’agit d’une forme de pouvoir spécialisé et local.
En plus de son caractère formel, le pouvoir présente aussi un caractère informel. Il s’incarne alors dans les décisions, parfois impulsives, d’une partie à l’égard de l’autre, sans forme précise, sans caractère impératif, traditionnel ou organisé. Plusieurs réalités circonstancielles diminuent ou augmentent le pouvoir informel d’un individu, comme l’information qu’il détient de personnes en autorité dans l’entreprise, ses liens affectifs avec certains individus, ses relations avec un fournisseur important ou sa participation active dans un parti politique favorisé par les sondages. Toutes ces possibilités, dont l’énumération serait fastidieuse, altèrent, augmentent ou diminuent le pouvoir d’un citoyen en un lieu donné. Sur le plan administratif, ces réalités concernent l’éthique et revêtent encore plus d’importance lorsque les personnes concernées par ces processus se retrouvent au centre de problématiques de relations de travail.
1.4.2. Les motifs invoqués
Les motifs invoqués par les représentants des parties sont des opinions d’ordre intellectuel qui poussent à poser ou à ne pas poser tel geste. Sous cet aspect, les relations de travail constituent une discipline technique, sinon un domaine spécialisé du savoir. C’est un ensemble de raisons, tant de fait que de droit, qui dicte les comportements des organismes syndical et patronal l’un à l’égard de l’autre. La motivation de l’opinion représente d’ailleurs le point d’ancrage du processus arbitral ; elle est la principale condition de respect de la décision de tout arbitre lors d’un litige sur l’interprétation de la convention collective.
Les parties organisent systématiquement leurs rapports en s’appuyant sur les idées qui inspirent leurs actions réciproques. Il est clair que ces constructions de l’esprit que constituent les motifs renvoient à la culture ou aux valeurs véhiculées. Parfois, ces idées plus ou moins arrêtées selon les circonstances s’appuient sur des réalités bien observées. Il peut également s’agir de principes qui ont pour origine l’éducation ou le vécu antérieur de chaque représentant patronal ou syndical. Que les motifs invoqués s’appuient sur des principes idéologiques sans rattachement évi- dent avec la quotidienneté ou qu’ils proviennent de réalités préalablement relevées, ils peuvent souvent entraîner les parties, et généralement contre leur gré, dans de longs conflits périlleux tels que la grève ou le lock-out accompagnés parfois d’escalades verbales et physiques.
Le fait de partager les idées fondamentales de l’autre ou simplement de ne pas se sentir trop éloigné des opinions qu’il formule permet l’émer- gence d’une disposition personnelle favorable. Au fond, il s’agit d’une question de respect mutuel. Quelqu’un peut évidemment ne pas partager un certain nombre d’idées émises par l’adversaire, mais il pourra les tolérer s’il perçoit une entente sur quelques principes fondamentaux. D’où l’opinion parfois exprimée par un président d’unité syndicale au sujet du directeur du personnel ou vice versa : « On n’est pas toujours d’accord, mais c’est au fond une personne correcte ». Dit autrement, cela pourrait être :
« nous partageons les mêmes valeurs fondamentales, mais son action est patronale et la mienne est syndicale » ou vice versa. Représentants syndi- caux et patronaux ont, dans une certaine mesure, besoin l’un de l’autre ; leurs idées sur le fonctionnement et le développement de l’entreprise peuvent s’opposer, mais, en fin de compte, elles sont complémentaires.
1.4.3. Les dispositions personnelles des représentants des parties
Les deux parties ont intérêt à se respecter ; c’est là une des meilleures garanties de l’avenir professionnel des personnes qu’elles représentent en tant que dirigeants patronal et syndical.
La disposition personnelle est un concept dont la mesure est sub- jective ou qualitative, mais qui renvoie, au premier chef, à l’état d’esprit d’une partie à l’égard de l’autre. Pour un individu en particulier, cela implique un comportement d’écoute, ce qui est une condition essentielle pour bien le comprendre. Cette attitude est propre à chacun. En contexte de travail, les mêmes propos ne reçoivent pas la même écoute selon qu’ils sont tenus par telle personne plutôt que telle autre. Par exemple, certains dirigeants syndicaux ou patronaux peuvent se permettre bien des écarts l’un à l’égard de l’autre au plan du langage sans que cela ne les indispose outre mesure.
Un président de syndicat affirmait : « Je n’aime pas beaucoup le directeur du personnel mais il connaît très bien ses dossiers et il est res- pecté dans l’entreprise ». Voilà un dirigeant qui aurait accompli des pro- diges s’il avait été d’un commerce plus agréable. Pour compenser cette faiblesse, il surinvestissait dans la connaissance technique de ses dossiers, et cela fonctionnait. Conscient de sa force, il n’hésitait pas en privé à dire que, depuis le début de sa carrière, auprès de différentes entreprises, aucun syndicat n’avait réussi à le déstabiliser.
L’effet du manque de dispositions favorables de l’un à l´égard de l’autre est exacerbé en période de crise malgré les efforts de chacun pour faire bonne figure ou donner bonne impression. Il est plus difficile de récu- pérer une situation conflictuelle si les opposants sont indisposés dans leurs relations interpersonnelles. Il est donc plus aisé pour chaque partie de tra- verser une crise si ses représentants ont pris soin de développer, dans leurs rapports antérieurs, des attitudes empreintes de courtoisie, de respect et de franchise.
1.4.4. La gestion de l’information
Les parties se communiquent des renseignements, s’instruisent et s’aver- tissent, en utilisant divers moyens, verbaux, écrits et électroniques. En contexte de relations de travail, la validité des informations transmises prend une importance capitale, et celui qui les reçoit est tenu de les consi- dérer avec scepticisme.
Par ailleurs, l’absence de communication suffisante et efficace constitue l’un des problèmes majeurs des relations de travail. Les résultats du système de relations de travail dépendent largement du traitement de l’information. C’est précisément par un processus de transmission de renseignements que les travailleurs réalisent leur mandat. La qualité et la quantité d’informations administratives qu’ils reçoivent ou acheminent, juxtaposées à l’évaluation qu’ils en font, ont des conséquences tangibles.
Une compréhension réciproque des parties de leurs besoins en matière de communication est susceptible de les aider à réaliser la mission de l’organisation qu’elles représentent.
Il est donc essentiel, pour un employeur et un syndicat, non seule- ment de communiquer sur une base fréquente et régulière, mais encore de se transmettre une information valide, c’est-à-dire qui s’appuie sur des réalités observées et qui aide à la prise de décision partagée, et ce, afin d’éviter le cumul constant de litiges.
Sur le plan individuel, les parties communiquent avec le salarié pour trouver des solutions à des problèmes personnels et particuliers. Sur le plan organisationnel, elles tiennent compte des procédures internes, de
la culture de l’entreprise et des canaux d’information disponibles : tableaux d’affichage, courrier électronique, système d’appel général, etc. En somme, il existe éventuellement une relation entre la forme et le contenu des communications interparties et le succès du système de relations de travail ; c’est là un domaine d’investigation qui n’a été qu’effleuré jusqu’à ce jour.
1.4.5. Les gestes posés
Les gestes posés dans un établissement donné manifestent la volonté de chaque partie et représentent la suite logique de l’interaction des éléments mentionnés précédemment :
• le pouvoir réel ou apparent de chaque partie ;
• leur argumentation respective ou leurs motifs ;
• les dispositions personnelles de leurs représentants l’un à l’égard de l’autre ;
• la forme et le contenu des renseignements qu’elles veulent bien se transmettre.
Cette action, qui détermine les résultats qu’on peut espérer obtenir des rapports collectifs, est en outre hautement tributaire de la valeur éthique accordée par l’une des parties aux actions de l’autre. Elle peut donner lieu à un ensemble d’événements parfois difficiles à vivre, mais dont le caractère dramatique peut s’estomper lorsque examinés dans une perspective historique. C’est en somme à travers l’action patronale- syndicale que s’exercent les droits conférés par les règles élaborées par les parties ou le pouvoir formel qu’elles se sont attribué.
1.4.5.1. L’ÉTHIQUE
Le caractère moral, c’est-à-dire correct ou incorrect, de ce tourbillon d’acti- vités préoccupent les intervenants dans le régime de rapports collectifs.
Signalons que la perception de l’éthique peut varier selon les circonstances.
Ainsi, des organisations de travailleurs ont réclamé, au début du syndi- calisme et lors des premières luttes syndicales, le droit de se faire justice eux-mêmes conformément à une forme d’éthique philosophique ; l’exer- cice de ce droit pouvait se réaliser par une action de grève soudaine et des démonstrations parfois violentes.
L’éthique sociologique, quant à elle, renvoie davantage au choix d’une majorité de travailleurs. Il s’agit d’une forme d’éthique profon- dément ancrée dans les traditions démocratiques que traduit bien l’expres- sion latine vox populi vox dei(voix du peuple, voix de Dieu). Ce principe,
fort louable, se révèle cependant limité pour décider de la condition des groupes minoritaires dans les milieux de travail, notamment lorsqu’on doit tenir compte des diverses cultures et religions.
Finalement, l’éthique réglementaire ou juridique concerne le domaine du raisonnable et implique que chaque partie doit motiver adéquatement les positions qu’elle adopte ou les décisions qu’elle prend.
Une action est alors éthique si elle ne choque pas l’autre partie outre mesure, si elle est argumentée, si elle présente une logique interne appropriée ou démontre un lien évident entre les motifs invoqués et les résultats recherchés.
1.4.5.2. LES PRINCIPES D’ACTION
Une gestion dynamique des relations de travail passe au premier chef par une gestion quotidienne des détails au plan de la communication verbale ou écrite entre un employeur, les employés et leurs représentants.
Les parties expriment des attentes l’une à l’égard de l’autre, ce qui peut les disposer favorablement ou défavorablement. Elles justifent leur action puis, selon le pouvoir qu’elles détiennent, agissent. Pour avoir une convention collective de qualité, il essentiel que cette action soit proactive plutôt que réactive.
Nous énumérons ci-après les principes d’action liés à la dynamique des relations de travail dans une organisation.
• Lors d’un conflit collectif, la loyauté à l’égard du groupe prime sur la logique. On peut partager les visions de l’administration locale et recourir tout de même à des moyens de pression par solidarité nationale.
• Dans un climat tendu, la ligne qui sépare un comportement docile d’un comportement agressif est très mince. Un fait mineur peut dégénérer en affrontement majeur surtout en présence d’une situa- tion de tension déjà établie.
• Lorsque les parties possèdent un pouvoir réciproque équivalent, c’est souvent la plus revendicatrice qui impose le style de la rela- tion. Selon l’adage, « on met de l’huile sur la roue qui grince ».
• La partie qui anticipe sa victoire est portée à adopter une stratégie haute, c’est-à-dire une position objective, rationnelle et éthique. En revanche, une partie vaincue et réduite à l’impuissance sera encline à adopter une stratégie basse (pamphlets et parfois saccage ou inti- midation). Il s’agit d’une position négative, irrationnelle et norma- lement jugée faible sur le plan éthique.
