L’entreprise étendue

Les objectifs de Cap 21+ des Chantiers de l’Atlantique peuvent se résumer ainsi : + de fiabilité à tous les niveaux dans l’entreprise

+ de performance à tous les niveaux dans l’entreprise + de compétences à tous les niveaux dans l’entreprise + d’innovation à tous les niveaux de l’entreprise + de partenariat

Seuls seront retenus, comme fournisseurs et co-réalisateurs des Chantiers, les entreprises qui auront atteint les objectifs fixés dans Cap 21+ en s’engageant dans un Plan de progrès d’amélioration continue des performances en termes de coûts, qualité, délais.

Le projet « Cap Performance » doit leur permettre de maîtriser la méthodologie et les outils de cette démarche d’amélioration des performances.

Afin d’exposer la méthodologie de mise en œuvre opérationnelle des concepts et outils du développement dans le cadre d’une entreprise étendue, Mario Capraro (CEFORALP) s’est appuyé sur l’expérience du projet Cap Performance, dont il a assuré la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre, au service des objectifs Cap 21+ des Chantiers. Dans ce cadre, il a coproduit avec Gérard Baglin, professeur à HEC dans le département management industriel,« L’entreprise étendue et le développement des fournisseurs »paru en 2003 aux éditions Presse Universitaire de Lyon.

Diffusée à chaque entreprise participante au programme de Cap performance, selon l’obligation faite aux promoteurs de projets européens, cette publication fait état de l’action menée de 2001 à 2003 auprès de 80 entreprises, qui a touché directement 600 personnes.

Nous en avons retenu différents aspects :

• Le concept, les repères et la mise en œuvre de l’entreprise étendue.

Pourquoi assiste-t-on depuis quelques décennies à un phénomène de désintégration verticale ainsi qu’à un mouvement d’externalisation d’activités périphériques au cœur de métier ?

Les marchés financiers qui jugent les entreprises sur leur retour sur immobilisations (RAO -Return On Assets) les amènent, pour diminuer leurs investissements, à ne conserver que les activités qui ne consomment pas beaucoup de liquidités.

L’externalisation touche en priorité la logistique externe, la maintenance, l’informatique, la comptabilité, la restauration….

Acheter au lieu de fabriquer, permet de transformer les frais fixes en frais variables, en évitant d’assurer le maintien d’une usine, des machines et de personnel que l’on est pas certain de charger à 100%. La désintégration verticale consiste donc à recentrer l’entreprise sur le maillon de la chaîne de valeur où l’entreprise maîtrise le mieux ses facteurs de succès. La même démarche est appliquée par les fournisseurs de premier rang aux fournisseurs de second rang et la pratique d’utilisation de l’intérim permet en cas de sous-charge liée à un gros client de ne conserver que les personnels dont le travail permettra de payer les frais fixes en attendant les futures commandes.

Dans les avantages de l’externalisation cités, cette publication retient que:

Les partenaires de premier rang ou de second rang, s’ils travaillent pour plusieurs clients, ont une activité qui est moins sensible à la conjoncture, aussi bien pour la

conception que pour la fabrication. Du fait de leur spécialisation sur une gamme étroite de produits, ils peuvent être au meilleur niveau technologique. C’est le client final qui bénéficie de ce mode d’organisation déconcentrée.

Chaque métier a ses spécificités et ses traditions. Le fait de mélanger des populations ayant des contraintes et des attentes différentes peut rendre la gestion du personnel difficile, voire conflictuelle.

La visibilité des coûts est accrue. On connaît les factures des fournisseurs, alors qu’on a du mal à cerner le véritable coût d’une fonction.

Enfin, il est plus facile de « faire pression » sur un fournisseur extérieur pour qu’il baisse ses prix que de demander des efforts de productivité à un service interne.

• Vers une définition de l’entreprise étendue

L’entreprise a traditionnellement un périmètre défini par la possession d’actifs. On peut concevoir maintenant une chaîne de valeurs verticalement intégrée, composée de multiples sociétés capitalistiquement, indépendantes mais liées à des objectifs partagés et des valeurs communes en utilisant par exemple le pouvoir de cohésion d’une marque ou d’un produit (un bateau par exemple).

« L’entreprise étendue peut se définir comme un ensemble d’entreprises qui travaillent pour des clients communs sous la conduite d’un décideur stratégique unique qui assure la cohérence de l’ensemble ».

Les intérêts de cet ensemble d’entreprises sont étroitement liés. C’est pourquoi on ne parle plus de fournisseurs, mais de co-traitants ou co-réalisateurs.

Le succès de l’entreprise étendue dépend de la performance de chacun des maillons de l’ensemble. Il importe donc d’établir des règles précises pour mettre en place une coopération aussi efficace que possible.

• Coûts, qualité, délais sont les maîtres mots utilisés dans cette publication sur l’entreprise étendue

La chaîne de valeur :

Le coût de revient final du produit livré aux clients est un élément vital pour les commandes suivantes de paquebots.

Les Chantiers achètent 70% du coût de revient des produits livrés. Chacun des intervenants de l’entreprise se doit donc de rechercher la minimisation de son coût complet, en éliminant tous les coûts provenant d’opérations sans valeur ajoutée et de coûts de structure sans véritable justification.

La qualité :

La qualité du produit est un élément essentiel de la performance et des traitements de non-conformité au fur et à mesure que l’on se rapproche du client final. L’instauration des procédures issues de la norme ISO 2000 oblige à travailler avec rigueur.

Les délais :

La compétition entre entreprises se situe aussi dans le temps. Le respect absolu des délais de réalisation est donc une contrainte majeure et exige de se doter d’outils de planification collaborative. C’est ainsi que se développent les systèmes de gestion des données techniques (SGDT) qui permettent de partager des plans, des informations via des interfaces et d’enrichir des nomenclatures via des bases de données dynamiques. Les Systèmes de GPAO - Gestion de Production Assisté par Ordinateur et de Conception Assistée par Ordinateur- sont de plus en plus reliés à des Systèmes de Gestion Intégrée (SGI), qui permettent de maîtriser les processus et d’utiliser des systèmes collaboratifs pour la gestion des produits industriels.

Les co-traitants participent à une « Supply Chain » dont les maillons ne peuvent être gérés de façon isolée.

Pour les achats, chaque participant a un pouvoir de négociation faible face à des fournisseurs externes souvent de grande taille. Pour bénéficier de meilleures conditions d’achats, le maître d’ouvrage est amené à globaliser les besoins de ses co-traitants pour avoir une puissance d’achat supérieure.

Pour les études, celui qui a conçu un produit est le mieux placé pour le fabriquer. Le puzzle complexe des sous-ensembles conçus par chaque co-traitant doit s’ajuster et les concepteurs collaborer entre eux avec des outils communs pour faciliter le dialogue. Le

« portail projet » sur un site internet regroupe l’ensemble des outils de CAO et de gestion des données techniques constituant ainsi une plate-forme virtuelle de développement où

s’élabore la maquette numérique du produit. Les revues de projet peuvent également s’effectuer à distance.

Les exigences en termes de coût, qualité, délai, innovation exprimées par les clients doivent être, aujourd’hui satisfaites par le maître d’œuvre et la satisfaction des clients repose donc pour une large part sur les performances des co-traitants.

Enfin, l’instauration de méthodes de « benchmarking » pour que les meilleures pratiques soient diffusées à tous les participants et le savoir accumulé par chacun partagé, est accompagnée corrélativement par la mise en place de contrôles de l’avancement des projets, avec contrôle de gestion et tableaux de bord.