Documents officiels de l’organisation 56

Les documents officiels de l’organisation consultés structurent également le fonctionnement de la qualité des soins du CH. Les documents transmis à l’étudiante chercheuse sont la planification stratégique, les règlements du conseil d’administration, l’organigramme, le rapport annuel, le rapport d’Agrément Canada, un document fourni par

la direction des soins infirmiers communiquant ses objectifs et priorités favorisant la qualité des soins pour la prochaine année et les descriptions de fonctions des différents acteurs impliqués dans la qualité des soins infirmiers du CH à l’étude. Il est à noter que tous ces documents sont conformes aux exigences de la Loi sur les services de santé et les services sociaux déjà présentées.

Tout d’abord, le document de la planification stratégique de l’organisation a été réalisé en considérant, entre autres, un sondage effectué auprès des employés, les recommandations des partenaires externes et internes et les audits des organismes accréditeurs ou des ordres professionnels. Toujours en lien avec le cadre de référence de l’étude, les éléments de la structure sont composés de la compétence des intervenants, l’offre de service et une gestion clinico-administrative intégrée. Dans les éléments du processus, une gestion des risques et de la qualité est visée par la création d’un processus continu de gestion de la qualité et l’implication de tous. Selon les écrits, il est précisé que la qualité des soins et des services dispensés aux usagers doit être améliorée continuellement tout en répondant à leurs besoins. Sur le plan des résultats, l’organisation vise à fournir des soins et des services sécuritaires et de qualité tout en répondant aux normes des divers organismes accréditeurs ou de normalisation. La qualité est décrite comme un « degré d’excellence ou mesure dans laquelle un établissement répond aux besoins des usagers et surpasse leurs attentes ». Cette définition de la qualité comprend huit dimensions correspondant à celles du programme d’Agrément Canada dont l’accréditation est exigée par la Loi. On y retrouve les dimensions suivantes : la sécurité, l’accessibilité, le milieu de travail, l’efficacité, l’efficience, la continuité des services, les services centrés sur le client et l’accent sur la population.

Au moment de l’étude, cet établissement détient également 31 règlements approuvés par le conseil d’administration et fournis à l’étudiante chercheuse. Un de ceux-ci est directement en lien avec la qualité. Il détaille la structure, le processus et les résultats attendus par le programme de gestion intégrée des risques et de la qualité du CH. Ce programme répond à la Loi par la création de comité de gestion des risques et vise une prestation sécuritaire de soins et de services. De façon plus détaillée, ce programme est composé de trois comités : comité de programme, comité qualité et comité de gestion des

risques. Le fonctionnement des trois comités est précisé dans le tableau 5. La directrice des soins est donc présente dans le comité de programme alors que les IC peuvent être impliqués comme chef d’équipe, mais les ICS ne semblent pas impliquées dans les comités. Tableau 5 : Fonctionnement des comités du programme de gestion intégrée des risques et de la qualité du centre hospitalier

Comités Fonctionnement

Comité de programme  Comité stratégique : détermine les orientations, les priorisations des actions visant une culture de qualité et de sécurité

 Composé de certains directeurs, dont le DSI  Trois rencontres par année

Comité qualité  Comité tactique : se concentre pour la mise en place des normes d’Agrément Canada

 Composé des chefs d’équipe qualité qui représentent l’ensemble des directions de l’organisation

 Trois rencontres par année

Comité gestion des risques  Comité tactique : élabore le programme de gestion intégrée des risques, coordonne les travaux et effectue le suivi des rapports d’analyse des incidents et accidents

 Composé du directeur général, des directeurs généraux adjoints et des représentants du conseil d’administration

 Trois rencontres par année

L’organigramme du centre hospitalier a aussi été un document officiel qui a été consulté. La figure 5 représente une partie de celui-ci. Dans l’organigramme, il est possible de constater que l’ICS est sous l’autorité hiérarchique de la direction des soins infirmiers (DSI) alors que l’IC est sous l’autorité hiérarchique des directions clientèles. Également, on constate que la DSI et la Direction de l’évaluation, de la qualité et de la planification stratégique (DEQPS) sont sous l’autorité hiérarchique unique avec la Direction générale (DG). Par ailleurs, la DSI possède un lien d’autorité fonctionnelle avec les directions générales adjointes alors que la DEQPS n’en a pas.

Les IC et le personnel des unités de soins sont sous l’autorité des directions clientèles qui elles, se retrouvent sous l’autorité des directions générales adjointes. La commissaire locale aux plaintes a un lien d’autorité avec le conseil d’administration et la directrice générale, mais celle-ci est indépendante. Il n’y a pas de définitions du lien

d’autorité hiérarchique et fonctionnelle fournie par l’organisation. Bouret (2009) indique que les cadres en santé sont soumis à une double autorité soit celle hiérarchique qui consiste à détenir un pouvoir dont celui de nomination et d’affection et celle fonctionnelle qui consiste à assurer de la conduite adéquate d’un service.

En somme, les IC détiennent l’autorité hiérarchique sur le personnel d’une unité qui administre les soins et services alors que les ICS n’ont pas de lien d’autorité bien que la DSI possède un lien d’autorité fonctionnelle avec les directions générales adjointes (Figure 5). Également, même si toutes les directions n’ont pas été représentées, il est aussi possible de constater qu’en finale, toutes les directions ont une implication à différents degrés dans la qualité des soins administrés par le personnel des unités de soins.

Figure 5 : Reproduction d’une partie de l’organigramme du centre hospitalier

Commissaire locale aux plaintes et à la qualité Directrice des soins infirmiers Conseil d’administration Direction clientèle Direction de l’évaluation, de la qualité et de la planification stratégique Direction clientèle Direction générale Direction générale Adjointe Direction clientèle Direction clientèle Direction des services multidisciplinaires ICS _IC Personnel d’une unité de soins Direction des ressources humaines Conseil des infirmières et infirmiers Conseillères Conseillère en soins Adjointe au directeur Légende :

= Liens d’autorité hiérarchique = Liens d’autorité fonctionnelle

Concernant le rapport annuel de gestion, il est construit selon la planification stratégique. Dans ce rapport, conformément aux exigences de la Loi, des rapports annuels de la commissaire aux plaintes, du CII et du comité de gestion des risques sont détaillés. Les rapports des activités de toutes les directions sont insérés dans les six enjeux issus des orientations stratégiques. Les enjeux comprennent l’accès à des intervenants compétents et engagés dans la réalisation des missions, une offre de service adaptée, des soins et des services sécuritaires et de qualité, l’accès aux meilleures façons de faire, un horizon scientifique et une gestion médico-clinico administrative intégrée.

À l’intérieur de ce rapport annuel de gestion, l’enjeu concernant l’accès à des soins et services sécuritaires de qualité visé par la complémentarité des rôles de l’IC et de l’ICS sera regardé plus en détail. Ainsi, à l’intérieur de cet enjeu, on y retrouve le pourcentage de satisfaction de la clientèle qui est de 89 % et plusieurs activités touchant directement les soins infirmiers comme des audits ou des formations. De plus, selon le cadre de référence de l’étude, différentes actions incluses dans le processus sont énumérées concernant la surveillance de la sédation, la prévention des chutes, le triage à l’urgence, les normes du bloc opératoire, la prévention des plaies, etc. Concernant les résultats, la majorité des accidents ou incidents concernent les erreurs survenant dans le circuit du médicament. De plus, un tableau concernant les types d’infections nosocomiales ayant fait l’objet d’une surveillance systématique est présenté. Pour ce qui est des plaintes de l’établissement, la majorité concerne les soins et services dispensés et les relations interpersonnelles.

Le rapport d’évaluation de la dernière visite d’Agrément Canada a aussi été regardé. Pour des fins de confidentialité, la date de la dernière visite et les conditions associées ne seront pas détaillées. Il faut préciser qu’Agrément Canada donne une liste des pratiques organisationnelles requises pour obtenir sa certification. Ces pratiques portent sur la culture de sécurité, la communication, l’utilisation de médicament, le milieu de travail, le contrôle des infections et l’évaluation des risques (Agrément Canada, 2013). Certains éléments issus de ce rapport sont intéressants à être soulignés. Ainsi, les commentaires indiquent que le délai de réponse aux plaintes devrait être regardé et que les gestionnaires devraient être mieux outillés dans le processus de communication avec les employés. Toujours selon le rapport, le programme de gestion des risques est bien défini, mais il devrait être mieux

intégré dans la réalité des intervenants de premier niveau. De surcroît, l’évaluation du rendement du personnel devrait faire l’objet d’une attention particulière. Finalement, l’utilisation adéquate par l’établissement d’outils cliniques conforme aux pratiques organisationnelles requises par Agrément Canada telles l’évaluation du risque de chute, l’outil de validation de la pertinence de la contention est souligné.

À travers les documents de l’organisation, une communication générale écrite par la DSI a été consultée (2012). Ce document énumère les trois priorités pour l’année suivante. Tout d’abord, dans la structure, la direction vise des ressources humaines qualifiées et en nombre suffisant afin d’offrir des soins de qualité et sécuritaires. Par la suite, il est à noter que cette direction désire élaborer une vision de soins infirmiers. Dans les processus, la direction souhaite procéder à l’analyse des nombreuses transformations réalisées et mesurer l’appropriation par les équipes des changements attendus. À l’intérieur de ces objectifs, il est indiqué de poursuivre le soutien clinique, mais aussi d’élaborer un programme d’évaluation de la qualité des soins infirmiers. Dans ce document, plusieurs éléments touchent la qualité des soins infirmiers, mais il n’y a pas de définition officielle de la qualité des soins pour la DSI.

Finalement, à travers les différents documents de l’organisation, le tableau 6 regroupe les indicateurs de la qualité des soins mesurés et suivis par l’organisation.

Tableau 6 : Indicateurs de suivi de la qualité des soins par le centre hospitalier

Indicateurs

Tous les incidents-accidents Les plaintes

L’hygiène des mains Les infections nosocomiales Les chutes

Les surveillances constantes Les contentions

Les plaies de pression Erreurs de médicaments

Erreurs dans les tests de laboratoire Respect des procédures